Вкратце о книге «HR в борьбе за конкурентное преимущество»

Книга «HR в борьбе за конкурентное преимущество» была написана Дэйвом Ульрихом, Уэйном Брокбэнком и впервые выпущена в 2005 году. С тех пор книга переиздана еще множество раз: в 2007, 2010, 2015 годах.

    Данная книга – кладезь знаний для специалистов в области управления персоналом, а также для менеджеров любых сфер деятельности, которые планируют внедрять изменения в компанию, совершенствовать деятельность её подразделений, в том числе и HR-службы. Книга полезна всем, кто стремится непрерывному повышению собственного профессионального уровня в HR-сфере.

    Авторы «HR в борьбе за конкурентное преимущество» - гуру в области менеджмента и управления человеческими ресурсами, профессора школы бизнеса имени Росса при Университете штата Мичиган (США). В книге Дэйв Ульрих и Уэйн Брокбэнк сошлись в том, что самое главное в работе HR-подразделения – это результат, который обеспечивает создание дополнительной рыночной ценности для компании: «Традиционно работа HR-службы была сосредоточена на внутренних задачах организации. Когда же HR-служба начинает учитывать и запросы инвесторов, ее работа становится более ориентированной на создание ценности»[1]. В книге авторы выделили ключевые роли HR-службы: защитника интересов сотрудников, административного эксперта, катализатора изменений и стратегического партнера.

    По мнениям Дэйва Ульриха и Уэйна Брокбэнка, превратить HR в конкурентное преимущество – задача крайне сложная. Во многом это связано с тем, что любые внедряемые изменения провальны без поддержки топ-менеджмента. HR-специалисты способны оценить необходимость перемен в компании, однако, важно убедить в этом и руководство организации. Важно, чтобы кадровая стратегия и новая кадровая политика были полностью согласованы с общей стратегией компании. Именно поэтому для достижения положительных результатов от внедрения изменений главе предприятия и HR-специалисту необходимо работать в одной «связке».

    Книга «HR в борьбе за конкурентное преимущество» состоит из 12 глав, представленных на 361 странице. Рассмотрим основные моменты глав.

    Как уже отмечалось ранее, традиционный функционал отдела кадров сводится к административной и вспомогательной функции. Однако, Дэйв Ульрих и Уэйн Брокбэнк рекомендуют представителям HR-службы мыслить стратегически: согласовывать свою работу со стратегией компании, устанавливать причинно-следственные связи между всеми процессами подразделения и компании, ведь только так можно внести действительно значимый вклад в развитие компании.

    Для того, чтобы изменить мышление менеджеров по персоналу и создать новую кадровую политику необходимо трансформировать HR-службу, изменить мнение сотрудников об отделе кадров. «Глубинная трансформация HR-служб начинается с определения создаваемой HR-ценности и ее получателя, а также с четкого формулирования того, что именно они получат от HR-услуг»[2].

Для специалиста кадрового отдела формулирование ценности и начало трансформации означает следующее:

1. Тотальный анализ внешних условий, в которых работает компания и отрасль в целом;

2. Создание ценности для акционеров и всех заинтересованных сторон;

3. Увеличение доли компании на рынке и числа её клиентов, укрепление взаимоотношений с ними посредство работы отдела кадров;

4. Найм и подготовка персонала направлены на помощь руководству компании в повышении прибыльности работы;

5. Обучение и развитие сотрудников направлено на совершенствование профессиональных навыков и развитие потенциала сотрудников;

6. Совершенствование методов управления персоналом;

7. Повышение эффективности и производительности персонала путем разработки методов и процедур по их управлению;

8. Анализ не любых, а только самых важных данных;

9. Повышение эффективности бизнес-процессов посредством сокращения ненужных операций и анализ стратегически ценной информации;

10. Согласование работы отдела кадров со стратегическими целями компании;

11.  Эффективная деятельность отдела кадров должна способствовать достижению стратегических целей компании;

12.  Отличное понимание HR-специалистами своей роли в реализации стратегии;

13.  Привлечение на работу компетентных специалистов и развитие их в профессиональном направлении;

14.  Обучение сотрудников компании таким образом, чтобы они приносили реальную пользу.

Дэйв Ульрих и Уэйн Брокбэнк убеждены, что на работу любого предприятия важную роль оказывают внешние условия, среди которых следующие: состояние экономики, технический прогресс, нововведения в законодательстве, демографические изменения, глобализация, образовательный уровень трудовых ресурсов. Так, HR-менеджерам следует отслеживать и анализировать все тенденции внешних факторов. Это возможно посредством изучения СМИ, отраслевой статистики, результатов социологических исследований.

Для повышения эффективности работы отдела по персоналу необходимо внимательно изучить клиентов компании. Почему они лояльны к компании? Кто конкуренты? Что предлагают конкуренты? В анализе клиентов важно продумать способ, которым HR-специалист сможет узнавать мнения потребителей.

Сбор информации о мнении и предпочтениях клиента поможет кадровому отделу составить объективное представление о клиентах и нацелит на формировании правильного ценностного предложения.

В работе с клиентами также важно помочь сотрудникам осознать личную ответственность за качество обслуживания. Добиться этого можно при помощи тренингов, коучига, поощрений. Так, по мнению авторов книги «HR в борьбе за конкурентное преимущество», выстраивание прочных отношений с клиентами и удержание партнеров – одни из значимых вкладов кадровой службы в развитие компании.

В 7 главе Дэйв Ульрих и Уэйн Брокбэнк выделили следующие этапы разработки кадровой стратегии:

1. Определение организационной единицы и проведите стратегической сессии;

2. Выделение приоритетных тенденции в бизнес-среде;

3. Определение источников конкурентного преимущества и соответствующих показателей;

4. Определение искомых организационных возможностей, относящихся к корпоративной культуре, и их проявления на поведенческом уровне;

5. Определение HR-практик, которые наиболее эффективно повлияют на развитие предпочитаемой корпоративной культуры;

6. Разработка общего плана внедрения кадровой стратегии.

В книге авторы отметили 3 типа организации HR-службы: функциональная (предполагает наличие специалистов в каждой практической области: потоки людей (отбор, обучение, планирование, аутсорсинг), управление производительностью (оценка, компенсация, поощрения), информационные потоки (информация, информационные системы HR, взаимоотношения между сотрудниками) и рабочие потоки), коллективная, которая подразделяется на транзакционную работу (стандартные административные функции HR) и трансформационную (создание стоимости в интересах инвесторов, потребителей, линейных менеджеров и сотрудников), и, наконец, интегрированная HR-организация (подразумевает работу на уровне подразделений HR-менеджеров широкого профиля).

В текущих реалиях отделу по персоналу недостаточно выполнять административные функции, ведь у HR-специалистов есть возможность вносить непосредственный вклад в создание ценности компании. Для этого отдел кадров должен заниматься обучением и развитием своих сотрудников.

Какую именно ценность может приносить отдел по персоналу более подробно рассмотрим в следующем разделе.