2020-08-05
196По освоению общих и профессиональных компетенций в период прохождения учебной практики
| Практикант | Балмасов М.И. | |||||
| (фамилия, имя, отчество) | ||||||
| Прибыл (-а) к месту практики | «15» | июня | 20 | 20 | г. | |
|
| ||||||
| Закончил (-а) практику | «27» | июня | 20 | 20 | г. | |
За время прохождения учебной практики обучающимся были успешно выполнены следующие виды работ:
1) Дана характеристика организации с видами деятельности и структурой логистических элементов;
2) Проведен анализ среды;
3) Описаны каналы распределения и мероприятия по сбыту продукции;
4) Составлен договор поставок;
5) Решены задачи по определению материальных затрат;
6) Составлены формы первичных документов, применяемые для оформления хозяйственных операций, по которым не предусмотрены типовые образцы, а также форм документов для внутренней отчетности.
Обучающейся во время практики проявил самостоятельность, творческую активность, осуществлял поиск и использование информации, необходимой для эффективного выполнения профессиональных задач, а также принимал решения в стандартных и нестандартных ситуациях, представленных в задачах.
|
|
|
В результате выполненных работ во время учебной практики обучающимся были успешно освоены все общие и профессиональные компетенции.
| Руководитель практики от колледжа |
Минина Е.С. | ||||||||
| (подпись, расшифровка подписи) | |||||||||
| М.П. | |||||||||
| «27 | июня | 20 | 20 | г. | |||||
Профессиональное образовательное учреждение
«Уральский региональный колледж»
ОТЧЕТ
ПО УЧЕБНОЙ ПРАКТИКЕ ПО ПМ.02
| 38.02.03 Операционная деятельность в логистике |
| (код и наименование специальности) |
| Место прохождения практики | ПОУ «Уральский региональный колледж» |
| (полное наименование организации, в которой проходила практика) |
| Оценка |
| ||||
| (отлично, хорошо, удовлетворительно, неудовлетворительно) | |||||
|
Руководители практики от колледжа | Минина Е.С. преподаватели | ||||
| (подпись, расшифровка подписи) | (Ф.И.О., должность) | ||||
| Обучающийся | ОЛ – 220 | Балмасов М.И. | |||
| (группа) | (подпись) | (Ф.И.О.) | |||
Челябинск, 2020
ХАРАКТЕРИСТИКА
по освоению общих и профессиональных компетенций в период прохождения учебной практики
| Практикант | Балмасов М.И. | |||||
| (фамилия, имя, отчество) | ||||||
| Прибыл (-а) к месту практики | «15» | июня | 20 | 20 | г. | |
|
| ||||||
| Закончил (-а) практику | «27» | июня | 20 | 20 | г. | |
|
|
|
За время прохождения учебной практики обучающимся были успешно выполнены следующие виды работ:
7) Дана характеристика организации с видами деятельности и структурой логистических элементов;
8) Проведен анализ среды;
9) Описаны каналы распределения и мероприятия по сбыту продукции;
10) Составлен договор поставок;
11) Решены задачи по определению материальных затрат;
12) Составлены формы первичных документов, применяемые для оформления хозяйственных операций, по которым не предусмотрены типовые образцы, а также форм документов для внутренней отчетности.
Обучающейся во время практики проявил самостоятельность, творческую активность, осуществлял поиск и использование информации, необходимой для эффективного выполнения профессиональных задач, а также принимал решения в стандартных и нестандартных ситуациях, представленных в задачах.
В результате выполненных работ во время учебной практики обучающимся были успешно освоены все общие и профессиональные компетенции.
| Руководитель практики от колледжа | Минина Е.С. | ||||||||
| (подпись, расшифровка подписи) | |||||||||
| М.П. | |||||||||
| «27 | июня | 20 | 20 | г. | |||||
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 12
РАЗДЕЛ 1 ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ И ОРГАНИЗАЦИИ
ЛОГИСТИЧЕСКОГО ПРОЦЕССА В ОРГАНИЗАЦИЯХ
(ПОДРАЗДЕЛЕНИЯХ) 17
1.1 Описание организации как логистической системы 17
1.2 Анализ среды организации 20
1.3 Составление договора поставки 25
1.4Описание каналов распределения 34
1.5Анализ потребителей 35
РАЗДЕЛ 2 ОЦЕНКА РЕНТАБЕЛЬНОСТИ СИСТЕМЫСКЛАДИРОВАНИЯ И ОПТИМИЗАЦИЯ ВНУТРИПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПОТОКОВЫХ ПРОЦЕССОВ 36
2.1Определение потребности в материальных ресурсах разными методами 36
2.2Анализ движения запасов в организации 38 2.3Оценка рациональности структуры запасов и их анализ на «залежалость» 39
2.4Характеристика склада и расчет затрат на складирование 44 РАЗДЕЛ 3 ОПТИМИЗАЦИЯ ПРОЦЕССОВ ТРАНСПОРТИРОВКИ И ПРОВЕДЕНИЕ ОЦЕНКИ СТОИМОСТИ ЗАТРАТ НА ХРАНЕНИЕ ТОВАРНЫХ ЗАПАСОВ 48 3.1 Описание гаража с транспортом 48 3.2 Затраты на содержание транспорта и гаража, их оценка и анализ 50 3.3 Выводы по эффективности гаража и транспорта 53
|
|
|
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 59
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ 72
ВВЕДЕНИЕ
В результате прохождения учебной практики по ПМ.02 Управление логистическими процессами в закупках, производстве и распределении мной был приобретен практический опыт:
- управления логистическими процессами в закупках, производстве и распределении;
- осуществления нормирования товарных запасов;
- проверки соответствия фактического наличия запасов организации в действительности данным учетных документов;
- произведения осмотра товарно-материальных ценностей и занесения в описи их полного наименования, назначения, инвентарных номеров и основных технических или эксплуатационных показателей, проверки наличия всех документов, сопровождающих поставку (отгрузку) материальных ценностей;
- зонирования складских помещений, рационального размещения товаров на складе, организации складских работ;
- участия в организации разгрузки, транспортировки к месту приёмки организации приёмки, размещения, укладки и хранения товаров;
- участия в оперативном планировании и управлении материальными потоками в производстве;
- участия в выборе вида транспортного средства, разработке смет транспортных расходов;
- разработки маршрутов следования;
- организации терминальных перевозок;
- оптимизации транспортных расходов.
Во время практики закреплены умения:
- определять потребности в материальных запасах для производства продукции;
- применять методологические основы базисных систем управления запасами в конкретных ситуациях;
- оценивать рациональность структуры запасов;
- определять сроки и объёмы закупок материальных ценностей;
- проводить выборочное регулирование запасов;
- рассчитывать показатели оборачиваемости групп запасов, сравнивать их с показателями предыдущих периодов (нормативами);
|
|
|
- организовывать работу склада и его элементов;
- определять потребность в складских помещениях, рассчитывать площадь склада, рассчитывать и оценивать складские расходы;
- выбирать подъёмно-транспортное оборудование, организовывать грузопереработку на складе (погрузку, транспортировку, приёмку, размещение, укладку, хранение);
- рассчитывать потребности в материальных ресурсах для производственного процесса;
- рассчитывать транспортные расходы логистической системы.
При составлении отчета я опиралась на знания по вопросам:
- понятие, сущность и необходимость в материальных запасах;
- виды запасов: буферный запас, производственные запасы, запасы готовой продукции, запасы для компенсации задержек, запасы для удовлетворения ожидаемого спроса и т.п.;
- последствия избыточного накопления запасов;
- механизмы и инструменты оптимизации запасов и затрат на хранение;
- зарубежный опыт управления запасами;
- основные концепции и технологии, способствующие сокращению общих издержек логистической системы;
- базисные системы управления запасами: Систему с фиксированным размером заказа (СФРЗ) и Систему с фиксированным интервалом времени между заказами (СФИВЗ);
- методы регулирования запасов;
- основы логистики складирования: классификацию складов, функции;
- варианты размещения складских помещений;
- принципы выбора формы собственности склада;
- основы организации деятельностью склада и управления им;
- структуру затрат на складирование, направления оптимизации расходов системы складирования, принципы зонирования склада и размещения товаров;
- классификацию производственных процессов;
- принципы функционирования внутрипроизводственных логистических систем;
- значение и преимущества логистической концепции организации производства;
- принципы управления потоками во внутрипроизводственных логистических системах;
- механизмы оптимизации внутрипроизводственных издержек логистической системы;
- понятие и задачи транспортной логистики;
- классификацию транспорта; значение транспортных тарифов;
- организационные принципы транспортировки;
- стратегию ценообразования и определения "полезных" затрат при организации перевозок, учет транспортных расходов.
Таким образом, за время учебной практики по ПМ.02 Управление логистическими процессами в закупках, производстве мной успешно были выполнены работы по отработки и закреплению навыков в соответствии с профессиональными компетенциями:
ПК 2.1. Участвовать в разработке инфраструктуры процесса организации снабжения и организационной структуры управления снабжения на уровне подразделения (участка) логистической системы с учетом целей и задач организации в целом.
ПК 2.2. Применять методологию проектирования внутрипроизводственных логистических систем при решении практических задач.
ПК 2.3. Использовать различные модели и методы управления запасами.
ПК 2.4. Осуществлять управление заказами, запасами
1 ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ЛОГИСТИЧЕСКИМИ
ПРОЦЕССАМИ В ЗАКУПКАХ, ПРОИЗВОДСТВЕ
И РАСПРЕДЕЛЕНИИ
1.1Описание организации как логистической системы
Экономическая система, которая обладает высокими адаптивными свойствами в процессе выполнения комплекса логистических функций и операций, является логистической системой, которая состоит из нескольких подсистем, взаимосвязанных между собой и внешней средой.
Промышленные или торговые предприятия, территориально-производственные комплексы относятся к объектам логистических систем.
В данном отчете будет рассматриваться организация "West firial".
ООО «West firial» является обществом с ограниченной ответственностью.
Цель, как и любого предприятия - это получение прибыли, чтоб клиент был удовлетворен конечным результатом, также одной из немаловажных целей предприятии является выживание на рынке и дальнейшие перспективы.
Предприятие было основано в 2010 году. как кооператив по комплексному ремонту частных домов и являлась частью предвыборной компании нынешнего директора предприятия Шестакова Льва Дмитриивича на пост главы города Дальнереченска. Предвыборная компания провалилась, но команду не распустили, а предложили мебельное производство. Предприятие не конкурирует с «Большими братьями» мебельного рынка, а придерживается своей модели развития и ценовой политики, ориентируясь на потребителя со средним достатком.
Станки и устройства не только обеспечивают выполнение всех операций, но и соответствуют друг другу по производительности. На данный момент в собственности предприятия имеются:
· станок круглопильный с кареткой;
· ручные дисковые электропилы;
· станок для раскроя с вертикальным столом;
· станок с подвижной пилой и прижимной балкой;
· станок натяжения мягких материалов;
· станок кромкооблицовочный;
· станок для резки под углом;
· швейная машинка.
Предприятие выпускает (и реализует) следующую продукцию:
- спальные гарнитуры;
- мягкие уголки;
- кухонные гарнитуры;
- шкафы-купе;
- компьютерные столы;
- комоды;
- шкафы (трехстворчатые и двухстворчатые, зеркальные);
- книжные шкафы;
- прихожие;
- мебель для торговых точек: стеллажи, витрины;
Закупка сырья производится в Хабаровске на одном из самых крупных складов в России «ДВ Тендер». При закупке предоставляется вся нужная документация, соответствия гостам:
-ГОСТ 30255-95 Мебель. Древесные и полимерные материалы.
-ГОСТ 21903-76 Материалы лакокрасочные. Методы определения условной светостойкости.
-ГОСТ 15867-79 Детали и изделия из древесных материалов. Метод определения прочности клеевого соединения на неравномерный отрыв облицовочных материалов.
Предприятие имеет три лицензии на оказание транспортных услуг:
- «Перевозка грузов автомобильным транспортом грузоподъемностью свыше 3,5 тонн (лицензия № 12/5 от 12.04.2008г.).
- «Перевозка продукции легковым автомобильным транспортом на коммерческой основе» (лицензия № 16/10 от 05.04.2008г.).
- «Перевозка продукции автомобильным транспортом, оборудованным для перевозки свыше 8-ми пассажиров» (лицензия № 25/2 от 11.05.2008г.)
Графическое изображение структуры управления ООО «West fireal» представлено на рисунке 1.
| Персонал | Штатная численность, шт. | Причины изменения количества штатных единиц | |
| 1 | Директор | 1 | 1 |
| 2 | Заместитель директора | 2 | 2 |
| 3 | Бухгалтер | 1 | 1 |
| 4 | Инженер | 2 | 1 |
| 5 | Администратор торговой точки | 2 | 2 |
| 6 | Дизайнер | 3 | 2 |
| 7 | Заказчик сырья | 0 | 1 |
| 8 | Сборщики мебели | 6 | 7 |
Рисунок 1 - Сведения о количественном составе сотрудников предприятия
Штаб предприятия насчитывает 22 человека. Иерархическую структуру предприятия можно представить тремя основными уровнями: высший, средний и низовой. Наибольшее количество работников сосредоточено на среднем, т.к. на их плечи возложена основная часть производства, а значит и доходы.
Структурная схема представлена тремя уровнями:
1. Высший (директор, его заместители)
2.Средний (инженер, дизайнер, администратор, заказчик сырья)
3.Низовой (остальные работники отделов и филиалов)
1.2Анализ среды организации
Для анализа внешней среды организации проведем STEEP анализ, который представлен в таблице 2
Таблица 2 - STEEP анализ для ООО «West firial»
| Наименование фактора | Характеристика |
| S:политические факторы | Пример: Приход к власти нового человека влечет за собой изменения. Если будут ужесточены меры к производственным организациям, то это повлечет за собой повышение цен и, как следствие, снижение спроса на продукцию. Это уже будет отрицательное изменение. |
| T:технологические факторы | Пример: Морально устаревшее и изношенное оборудование, отсутствие нового современного оборудования крайне негативно отразится на конкурентоспособности ООО «West firial», в будущем.. |
| E: экономические факторы | Пример: После финансово-экономического кризиса произошел спад промышленного производства в целом по России и в мебельной промышленности. |
| E: экологические факторы | Пример: срывы в поставках из-за несоответствия ТС экологическим стандартам; |
| P: правовые факторы | Пример: Продукция ООО «West firial» не является новой на Ижевском рынке. Продукция имеет товарную марку, что значительно повышает ее конкурентоспособность. |
Вывод: Множество факторов влияет на работу организации, но самые важные это политические и технологические факторы.
Для анализа поставщиков будет использоваться 5-ти бальная шкала.
1.2 Анализ поставщиков
Выбор поставщика одна из главных проблем в управлении закупкой материальных ресурсов. Выбор поставщиков ответственная и сложная задача, так как от них зависит ритмичность поставок, репутация фирмы перед клиентами и ее рентабельность.
Важность можно объяснить не только тем, что на современном рынке действует большое количество поставщиков схожих материальных ресурсов, но и главным образом тем, что поставщик должен являться надежным партнером предприятия.
Большое количество потенциальных поставщиков и их разнообразие повышает актуальность проблемы выбора таких, которые могли бы с максимальным эффектом обеспечивать надежность логистических процессов. Решение данной задачи состоит из нескольких этапов, которые находятся в
неразрывной связи друг с другом: поиск потенциальных поставщиков, их анализ и оценка работы с ними. В данное время существует достаточно много фирм предлагающих свои услуги по поставке той или иной продукции.
Проведем анализ поставщиков компании «West firial» используя пятибальную систему оценки работы организаций
Таблица 3 – Анализ поставщиков
| Показатели | Авторусь | 24зап | Аванта |
| Качество поставляемой продукции | 3 (в половине материалов обнаружены недостатки) | 5 (Недостатков не обнаружено) | 5 (недостатков не обнаружено) |
| Приемлемая цена. | 3 (у половины материалов завышена цена) | 4 (у некоторых видов материалов цена завышена) | 5 (цены полностью устраивают) |
| Психологический климат в трудовом коллективе поставщика. | 2 (большая часть коллектива общается грубо и не владеет информацией) | 4 (некоторые менеджеры общаются грубо) | 4 (некоторые менеджеры не владеют информацией) |
| Сроки выполнения текущих и экстренных заказов. | 3 (материалы приходят минимум через пять дней) | 5 (материалы приходят точно в срок) | 5 (материалы приходят точно в срок) |
| Имидж. | 2 (имидж слабый, большое число недовольных клиентов) | 4 (имидж стабильный, но есть и недовольные клиенты) | 5 (имидж внушающий доверие, недовольных клиентов нет) |
| Оформление товара (упаковка). | 3 (упаковка не надежная половина материалов приходит в негодность при доставке) | 4 (упаковка не совсем надежная некоторые материалы приходят в негодность при доставке) | 5 (материалы приходят в идеальном состоянии) |
| Надежность снабжения. | 3 (поставщик не может доставить половины нужных материалов) | 5 (клиенты получали все нужные материалов) | 5 (клиенты получали все нужные материалы) |
| Итоговый балл | 18 | 31 | 34 |
Из данных таблицы, можно сделать выводы, что компания «Аванта» на обширном рынке поставщиков древесных и полимерных материалов, зарекомендовала себя как надежный производитель и продавец.
Благодаря приемлемой цене себестоимость материалов не превышает нормы, что идет в доход организации.
Важным аспектом для компании «West firial» является то, что она расположена в ближайшем регионе. Благодаря этому компания обеспечивает доставку товара до потребителя точно в срок, поддерживая стабильные поступления своим транспортом в требуемом количестве. Качество производимого сырья обеспечивает снижение уровня брака на производстве.
Рассматривая оценку компании «24 зап», можно сделать вывод, что данная организация является вторым по значимости поставщиком сырья для «West firial».
Производитель предоставляет хорошее качество товара, который так же может обеспечивать снижение уровня брака на производстве. Но так как "24 зап " находится в отдалённом местоположении и при этом не имеет возможности оформлять доставку своими силами (отсутствует собственный автопарк), это снижает уровень компании как стабильного поставщика.
"Авторусь" относительно новая организация на рынке подобного сырья. При коротком сроке существования на рынке, компания, еще не зарекомендовавшая себя как надежный поставщик. На фоне этого фиксируется более высокая цена цена, чем у других производителей данной продукции. Так же упаковка из-за своей непрочности приводит к браку половину заказываемых товаров.
Так же, как правило, у ИП имеется свой автотранспорт, что сокращает расходы на доставку товара до конечного потребителя.
Работа организации «West firial» направлена на привлечение новых клиентов, и поддержание сотрудничества с уже имеющимися покупателями для достижения конечной цели-получения прибыли.
1.3 Составление договора поставки
ДОГОВОР ПОСТАВКИ № 780
г. Челябинск «15» марта 2020 года
Общество с ограниченной ответственностью ООО «West fireal», именуемое в дальнейшем «Покупатель», в лице Генерального директора Шестакова Льва Дмитриивича, действующего на основании Устава с одной стороны и АО «ДВ Тендер», именуемое в дальнейшем «Поставщик», в лице Якина Евгения Вадимовича действующего на основании, другой стороны, заключили настоящий Договор о нижеследующем.
1. ПРЕДМЕТ ДОГОВОРА
1.1. Поставщик обязуется передать в собственность, а Покупатель надлежащим образом принять и оплатить товар (продукцию) полимерные материалы.
1.2. Поставщик гарантирует, что поставляемая им в рамках настоящего Договора продукция принадлежит ему на законных основаниях, находится в законном обороте, не состоит в залоге и под арестом, а также свободна от требований и претензий третьих лиц. Поставляемая продукция должна быть новой, не бывшей в эксплуатации и не являться выставочным образцом.
2. ПОРЯДОК И УСЛОВИЯ ПОСТАВКИ
2.1. Настоящий договор заключен по итогам заседаний закупочной комиссии по проведению запроса предложений.
2.2. Качество и комплектность поставляемой продукции должны соответствовать условиям договора, требованиям нормативной документации Качество продукции удостоверяется паспортом (сертификатом) качества, а также иными документами, предусмотренными действующим законодательством, подтверждающими качество продукции.
2.3. Приемка товара Покупателем по количеству и качеству оформляется в соответствии с Инструкциями NN П-6 и П-7 "О порядке приемки продукции производственно-технического назначения и товаров народного потребления по количеству и качеству" соответственно от 15.06.65 г. и 25.04.66 г. с изменениями и дополнениями от 29.12.73 N 81, от 14.11.74 г. N 98 и 22.10.97 N 18 с учетом особенностей, установленных настоящим договором.
2.4. Право собственности на продукцию, а также риск повреждения и утраты продукции переходят от Поставщика к Покупателю с даты (момента) поставки продукции.
2.5. Датой (моментом) поставки и датой (моментом) перехода права собственности считается дата (момент) фактического поступления продукции на склад Покупателя(ст.223 ГК РФ) в соответствии с порядком приемки, определенным Инструкциями Госарбитража при СМ СССР NN П-6 и П-7 "О порядке приемки продукции ПТН и товаров народного потребления по количеству и качеству" соответственно от 15.06.65 г. и 25.04.66 г. с изменениями и дополнениями от 29.12.73 N 81, от 14.11.74 г. N 98 и 22.10.97 N 18 с учетом особенностей, установленных настоящим договором.
2.6. Претензии по количеству переданного Товара Покупатель обязан предъявить в момент получения Товара. Претензии по качеству, а также претензии в отношении скрытых недостатков передаваемого Товара Покупатель вправе предъявить в течение срока годности, установленного на данный вид Товара.
2.7. Если в течение сроков, указанных в п. 2.6. настоящего договора, Покупатель предъявит претензию Поставщику, то Поставщик обязан заменить товар на качественный, либо возвратить стоимость забракованной партии товара в течение 5-и банковских дней с момента получения претензии.
2.8. При поставке товара в количестве, не соответствующем согласованному сторонами в Приложениях к настоящему договору, Покупатель вправе отказаться от приемки всей партии Товара.
2.9. Тара и упаковка должны соответствовать требованиям и условиям на поставку продукции и быть достаточными для обеспечения сохранности продукции во время транспортировки и хранения.
2.10. Поставка товара осуществляется в течение 10 дней после заключения договора.
3. ОБЯЗАННОСТИ СТОРОН
3.1. Поставщик обязуется:
3.1.1. Поставить Покупателю товар в количестве, ассортименте и качестве, по ценам и в сроки, указанные в спецификации к данному Договору.
3.1.2. Обеспечить надлежащую и надежную упаковку и маркировку, поставляемой продукции в соответствии с условиями договора, требованиями нормативной документации, с целью обеспечения сохранности при перевозке и хранении.
3.1.3. Сопроводить каждую партию товара следующими документами:
- Универсальный передаточный документ (УПД)
3.1.4. Одновременно с передачей Продукции Поставщик должен направить Покупателю комплект документов, включающий в себя: паспорт (сертификат качества; в случае необходимости, сертификат соответствия по системе сертификации ГОСТ Р, гигиенический, экологический сертификаты и другие сертификаты, если данная продукция подлежит указанному виду сертификации согласно законодательству РФ, стандарт предприятия, по которому поставляется продукция (ТУ, СТП и т.п.) – в случае если продукция изготавливается не по государственному или отраслевому стандарту.
3.1.5. Поставка продукции без документов, предусмотренных пунктами 3.1.2.,3.1.3 настоящего договора считается некомплектной и не подлежит оплате до момента предоставления указанных документов. Требование Покупателя должно быть исполнено в течение 7 (семи) календарных дней с момента его получения Поставщиком
3.2. Покупатель обязуется:
3.2.1. Принять продукцию в порядке и в сроки, предусмотренные спецификацией условиями настоящего договора.
4. ЦЕНА ПРОДУКЦИИ И ПОРЯДОК РАСЧЕТОВ
4.1. Стоимость поставляемой продукции составляет 75000(сорок тысяч рублей) рублей 00 копеек, в том числе НДС 20 % (пятнадцать тысяч рублей 00 копеек). Цена продукции является твердофиксированной и не подлежит изменению в течение всего срока действия договора. Сумма договора включает цену продукции и все расходы, связанные с исполнением договора, включая стоимость доставки.
4.2. Оплата по настоящему договору осуществляется путем перечисления денежных средств на расчетный счет Поставщика:
- 50 % от цены, указанной в подписанной Сторонами Спецификации, в течении 5 рабочих дней с момента ее подписания;
- 50 % от цены, указанной в подписанной Сторонами Спецификации, в течение 10 (четырнадцати) рабочих дней с момента доставки продукции на склад грузополучателя и предоставления отгрузочных документов (универсальный передаточный документ, сертификат на продукцию).
5. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ СТОРОН
5.1.1. В случаях неисполнения или ненадлежащего исполнения сторонами обязательств, принятых на себя по настоящему Договору стороны несут ответственность в соответствии с настоящим договором и действующим законодательством РФ.
5.1.2. В случае несвоевременной поставки продукции Поставщик в праве отказаться от товара, поставленного не в срок, предусмотренный Договором и спецификацией.
5.1.3. В случае если Поставщик поставил продукцию, которая не соответствует условиям договора, требованиям нормативной документации, и качество продукции не подтверждается соответствующим документом о качестве, Поставщик обязан заменить ее продукцией надлежащего качества,
соответствующей договору, в течение 14 (четырнадцати) дней с момента получения претензии или в семидневный срок с даты письменного требования Покупателя вернуть денежные средства, уплаченные за некачественную продукцию.
5.1.4. Покупатель вправе требовать от Поставщика оплаты реального ущерба, понесенного Покупателем, в связи с использованием переданного Покупателю некачественного товара, а также оплату расходов, связанных с оплатой заключений (исследований) специалистов относительно качества поставленного товара.
5.1.5. В случае доставки продукции Поставщиком или его представителем, Поставщик (его представитель) самостоятельно несет ответственность за безопасную доставку продукции до грузополучателя, при этом транспортное средство должно удовлетворять требованиям перевозимой продукции, одновременно Поставщик или его представитель должен обладать необходимыми документами, позволяющими осуществлять перевозку соответствующей продукции.
5.1.6. В случае возврата некачественной продукции Покупатель вправе уменьшить сумму платежей за поставленную продукцию на сумму стоимости возвращенной Поставщику продукции.
5.1.7. В случае существенного нарушения требований к качеству продукции (обнаружения неустранимых недостатков, недостатков, которые выявляются неоднократно, либо проявляются вновь после их устранения). Покупатель вправе по своему выбору:
- отказаться от исполнения Договора и потребовать возврата уплаченной за продукцию денежной суммы и возмещение убытков;
- потребовать замены продукции ненадлежащего качества продукцией, соответствующей Договору. Денежное требование Покупателя должно быть
исполнено в семидневный срок с момента его получения Поставщиком (в том числе и по факсу).
5.1.8. Поставщик несет гарантийную ответственность за соответствие товара требованиям действующей нормативной документации.
5.1.9. В случае возникновения дефектов, связанных с качеством продукции, Покупатель направляет рекламационный акт в адрес Поставщика для замены (либо восстановления) продукции. Поставщик обязан в течение 10 дней заменить (либо восстановить) продукцию ненадлежащего качества.
5.1.10. В случае нарушения сроков замены и (или) допоставки продукции, не соответствующей требованиям спецификации по количеству и качеству, Поставщик уплачивает штраф в размере 20% от стоимости некачественной продукции.
5.1.11. Если при приемке продукции будет обнаружено повреждение (недостача) продукции, нарушение целостности тары (упаковки) при отсутствии ответственности перевозчика согласно правовым актам, действующим на транспорте, то Поставщик будет нести самостоятельную ответственность за недопоставку (повреждение) продукции.
6. НЕПРЕОДОЛИМАЯ СИЛА
6.1. Ни одна из Сторон не несет ответственности перед другой Стороной за невыполнение обязательств по данному Договору, обусловленное обстоятельствами, возникшими помимо воли и желания Сторон и которые нельзя было предвидеть и избежать.
6.2. Сроки исполнения Сторонами договорных обязательств должны быть продлены соответственно на период действия этих обстоятельств.
6.3. Сторона, для которой исполнение обязательств по настоящему Договору стало невозможным, обязана в письменной форме известить другую Сторону о
начале действия и прекращения вышеуказанных обстоятельств не позже, чем через пять дней от их начала.
6.4. В случае, если какая-либо из сторон выполнила свои обязательства по Договору полностью или частично, то другая сторона исполняет свои обязательства в том же объеме. Если Поставщик поставит товар до наступления обстоятельств непреодолимой силы, Покупатель обязан в любом случае провести оплату поставленного товара в течение 3-х месяцев после окончания действия непреодолимой силы.
7. КОНФИДЕНЦИАЛЬНОСТЬ СВЕДЕНИЙ
7.1. Любая информация о финансовой, хозяйственной или иной деятельности одной из Сторон, предоставленная ею другой Стороне или ставшая известной той в связи с подготовкой или исполнением настоящего Договора, считается конфиденциальной («конфиденциальная информация») и не подлежит разглашению или передаче третьим лицам.
7.2. Стороны выражают понимание того, что содержание настоящего Договора является конфиденциальной информацией и не подлежит разглашению или передаче любой из Сторон настоящего Договора третьим лицам. При неисполнении или ненадлежащем исполнении любой из Сторон своих обязанностей по неразглашению конфиденциальной информации, виновная Сторона обязана возместить другой Стороне ее полные убытки, вызванные разглашением или передачей конфиденциальной информации, если в судебном порядке будет доказано, что именно данные действия виновной Стороны повлекли такие убытки.
7.3. Ограничения на раскрытие конфиденциальной информации не будут применяться в том случае, если такое раскрытие необходимо во исполнение требований законодательства РФ.
7.4. Положения настоящего раздела будут оставаться в силе в течение 3 (трех) лет после прекращения настоящего Договора по любому из оснований, предусмотренному Договором или действующим законодательством РФ.
8. СРОКИ ДЕЙСТВИЯ ДОГОВОРА
8.1. Настоящий Договор вступает в силу с момента подписания его Сторонами и действует до исполнения сторонами своих обязательств.
9. РАЗРЕШЕНИЕ СПОРОВ
9.1. Все споры и разногласия по настоящему Договору разрешаются путем переговоров между Сторонами.
9.2 При не достижении соглашения по спорным вопросам, возникающим в связи с исполнением настоящего Договора, они передаются на рассмотрение Арбитражного суда Челябинской области.
V. Юридические адреса сторон.
Поставщик Наименование: ОАО «ДВ Тендер»
Адрес: г.Хабаровск, ул.Красноармейская, д.1
ИНН 12354789565
ОКПО 8652487
Банковские реквизиты:
КПП 84521798563256847958
БИК 145215986324586
Тел. (факс): 89097586345
Поставщик _________________________________ подпись
Заказчик Наименование: ООО «West fireal»
Адрес: _г. Челябинск, ул. Доватора, дом 45
ИНН 13587456985
ОКПО 5425795
Банковские реквизиты:
КПП 34521536589475821568
БИК 821358745986258 Тел. (факс): 83517586233
Заказчик ___________________________ подпись М.П.
1.4 Описание каналов распределения
Данная структура является эффективной, так как, разработана с учетом особенностей построения каналов распределения. Рассмотрим подробно распределительные каналы ООО «West fireal». Наглядно канал поставок представлен на рисунке 2.
|
|
 |
| ||||
| ||||
Рисунок 2 - Канал поставки ООО «West fireal»
1.5 Анализ потребителей
Рассмотрим анализ потребителей для мебели. Для оценки потребителей выберем 5-бальную оценку системы
| Показатели | Мелкий бизнес | ИП | Крупный бизнес |
| Число,размер потребителей | 4 (80% обращается к нашей организации) | 5 (100% обращается к нашей организации) | 4 (80% обращается к нашей организации) |
| Доходы и их изменения | 3 (бизнес часто несет убытки, доходы редко изменяются) | 4 (ИП часто получает прибыль, доходы редко изменяются) | 5 (бизнес всегда получает прибыль, доходы всегда стабильные) |
| Пользование услугами организации | 4 (бизнес часто пользуется услугами организации) | 5 (ИП часто пользуется услугами организации) | 5 (бизнес всегда пользуется услугами организации) |
| Важность услуг | 4 (он часто нуждается в наших услугах) | 5 (ИП всегда нуждается в наших услугах) | 3 (бизнес редко нуждается в наших услугах) |
| Цены | 5 (бизнес всегда устраивают наши цены) | 4 (ИП всегда ищет цены подешевле) | 5 (бизнес всегда устраивают наши цены) |
| Качество | 4 (бизнес почти всегда доволен качеством) | 5 (ИП всегда довольно качеством) | 4 (бизнес почти всегда доволен качеством) |
| Ассортимент | 4 (бизнес часто находит необходимые ему услуги) | 5 (ИП всегда находит необходимые ему услуги) | 3 (бизнес редко находит необходимые ему услуги) |
| Итоговый балл | 28 | 33 | 29 |
Вывод:
2 ОЦЕНКА РЕНТАБЕЛЬНОСТИ СИСТЕМЫ СКЛАДИРОВАНИЯ И ОПТИМИЗАЦИЯ ВНУТРИПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПОТОКОВЫХ ПРОЦЕССОВ
2.1 Определение потребности в материальных ресурсах разными методами
В организации ООО «West fireal» требуется готовая продукция «Спальный гарнитур» (далее СГ). Перечислим и материальные ресурсы необходимые для производства готовой продукции «СГ»: основа «СГ» (МДФ), клей, лак.
Определим сетевым методом количество ресурсов за месяц выпускаемой продукции.
Таблица 5- анализ ресурсов за месяц
| Вид сырья и материалов | Единицы измерения | Количество на единицу | Количество на один день | Количество на месяц |
| МДФ | Метр | 3 | 20 | 1800 |
| Клей | Миллилитр | 750 | 150 | 4650 |
| Лак | Миллилитр | 500 | 200 | 3000 |
Таким образом мы видим, что для производства спального гарнитура больше всего необходимы клей и лак.
Чтобы произвести 1 спальный гарнитур необходимо определить потребность в денежном измерении рассмотрим таблицу 5.1.
Таблица 5.1 – Определение потребностей в денежном измерении на март 2020 года
| Ресурсы | Сумма за месяц, тыс.руб. |
| МДФ | 4480200 |
| Клей | 971850 |
| Лак | 399690 |
| Итого | 5851740 |
Таким образом расход денежных средств на 1 спальный гарнитур составляет 5851740 рублей
Таблица 6 - Определение потребностей в денежном измерении за март 2020
| Ресурсы | Сумма за год, млн.руб. |
| МДФ | 53762400 |
| Клей | 11662200 |
| Лак | 4794280 |
| Итого | 70220880 |
Таким образом, видно, что самая большая потребность в МДФ так как это основа изделия. 2.2Анализ движения запасов в организации
Рассмотрим какие ресурсы и в каком количестве потребны за месяц ООО "West firial»
Таблица 7- Определение потребностей на март 2020
| Ресурсы | Количество за месяц |
| МДФ | 600 |
| Клей | 4500 |
| Лак | 6000 |
Рассмотрим какие ресурсы и в каком количестве потребны за месяц ООО "West firial»
Таблица 8- Определение потребностей на март 2020
| Ресурсы | Количество за год |
| МДФ | 7200 |
| Клей | 54000 |
| Лак | 72000 |
Как видно из таблиц, ежемесячная и соответственно годовая потребность достаточно высока, так как производство ведется непрерывно. Также организация закупает качественное сырье для производства своей продукции, так как дорожит своей репутацией на рынке, именно качество позволяет ООО «West fireal» конкурировать с другими производителями подобной продукции в условиях жесткой конкуренции на рынке.
2.3 Оценка рациональности структуры запасов и их анализ на «залежалость»
Рассмотрим и дадим оценку рациональности структуры запасов
Таблица 9 - Оценка рациональности структуры запасов
| Ресурсы | Сумма за год | Удельный вес,% |
| МДФ | 7200 | 76% |
| Клей | 54000 | 17% |
| Лак | 72000 | 7% |
Таким образом видно, что больше всего затрат приходится на покупку МДФ.
[B1] 2.4Характеристика склада и расчет затрат на складирование
Исходя из того, что большой объем продукции изготавливается на предприятии «West ferial» в г. Челябинск, было принято решение расположить открытый складской комплекс там же, дабы избежать транспортных и логистических издержек. Это выгодно, потому как складской комплекс будет занимать достаточно большую территорию.
Был выбран земельный участок площадью 2.5 Га. На данной территории будет построено 2 складских помещения площадью 710кв.м. Предусмотрены широкие подъездные пути к каждому складу и парковка для большегрузных автомобилей, ждущих разгрузки.
Макет и план предполагаемого складского помещения представлен на рисунке 2
Рисунок 2-План склада
Для эффективной работы склада необходимо следующее оборудование:
1) Стелажи
2) Гидравлические штабелеры
3) Складские ящики
4)Шкафы со складскими ящиками
4) Тележки
На складе работают 10 человек.
К основным производственным работникам склада относят:
2-х заведующих складами (кладовщиков);
3-х водителей подъемно-транспортных механизмов (механизаторов, крановщиков);
5-х членов бригады склада (комплектовщиков, грузчиков, отборщиков и т.д.).
3 ОПТИМИЗАЦИЯ ПРОЦЕССОВ ТРАНСПОРТИРОВКИ И ПРОВЕДЕНИЕ ОЦЕНКИ СТОИМОСТИ ЗАТРАТ НА ХРАНЕНИЕ
ТОВАРНЫХ ЗАПАСОВ
3.1 Описание гаража с транспортом
В гараже в наличие 3 автомобиля. Построен 1994.Пробег 4893 тыс. км/с с начала 2003 года.
Рисунок 4 – Автомобиль с грузоподъемностью 3,5 тонн
гараж 5х7 метров, выполняемого из высококачественного бруса. В качестве основы предлагается стандартный столбчатый фундамент. На подготовленную основу монтируются брусовые стены, и формируется кровельная конструкция. Затем устанавливается входная дверь и оконный блок. В завершение работы навешиваются въездные ворота. Они изготавливаются по каркасной технологии с обшивкой листами профилированного металла. Внутри устанавливаются прочные и надежные запорные механизмы. комплектация гаража из бруса 5х7 метров.
Планировка проекта гаража из бруса 5 на 7 метров - предельно простая. Это площадь прямоугольной формы в 32,6 кв. м., без внутреннего зонирования.
Рисунок 5 – Фотография гаража
Вентиляция и освещение
Обязательным условием поддержания безопасности и комфорта в гараже является создание правильной системы вентиляции, которая избавляет от скопления вредных и неприятных запахов, а также уменьшает запыленность. Самую простую вентиляцию можно сделать с помощью вентиляционных решеток, которые устанавливаются в районе ворот с двух сторон. Установите решетки на высоте 200-300 миллиметров.
3.2 Затраты на содержание транспорта и гаража, их оценка и анализ
Затраты на обслуживание транспорта представим в таблице 11.
Таблица 11 - Затраты на обслуживание транспорта за год
| Затраты | Сумма | Удельный вес,% |
| Топливо | 47412 | 3% |
| Запасные части | 360000 | 27% |
| Масло | 28620 | 2% |
| Другие расходные материалы | 4446 | 0,3% |
| Расходы на работников ремонтной службы | 288000 | 21% |
| Расходы на диагностику специалистов | 28800 | 2% |
| Расходы на заработную плату | 594000 | 44% |
| Итого | 1351278 | 100% |
Рисунок 6 - Затраты на обслуживание транспорта ООО «West fireal»
Таким образом мы видим наибольшие расходы идут на заработную плату работникам и запасные части.
Рассмотрим затраты на обслуживание гаража за год ООО «West fireal».
Таблица 12 - Затраты на обслуживание гаража за год
| Затраты | Сумма | Удельный вес,% |
| Коммунальные | 500000 | 24% |
| Заработная плата | 594000 | 28% |
| Расходы на покраску гаража | 40000 | 2% |
| Ремонт кранов | 670000 | 32% |
| Расходы на работников ремонтной службы | 288000 | 14% |
| Итого | 2092000 | 100% |
Рисунок 7 - Затраты на обслуживание гаража за год ООО «West fireal».
Таким образом, видно, что наибольшие затраты на заработную плату, ремонт кранов и коммунальные платежи
3.3 Выводы по эффективности гаража и транспорта Проведя анализ затрат на содержание гаража и транспорта, можно сделать вывод о том, что они работаю эффективно, но все же затраты достаточно большие, но для успешного функционирования всей организации в целом необходим транспорт и гараж.
Внедрить какие-либо изменения в логистических подразделениях торгово-производственных компаний намного сложнее, чем в рамках транспортных фирм. В последних решения принимаются быстрее, а сэкономленные средства могут пойти, скажем, на ремонт гаражей или улучшение социальных условий работников. Вместе с тем подходы к оптимизации перевозок схожи для всех компаний, поэтому советы, приведенные в данной статье, могут оказаться полезными руководителям как транспортных компаний, так и логистических служб промышленных предприятий.
Бытует мнение, что повысить эффективность перевозок можно, лишь сократив затраты. Я не раз сталкивался с ситуацией, когда в транспортной компании в течение многих лет в административном порядке закручивались гайки, но становилось только хуже. Например, иностранные собственники одной транспортной компании, расположенной в Центральном регионе России, поставили задачу повысить прибыльность бизнеса на 10%. Руководство решило снизить затраты за счет сокращения заработной платы сотрудников на 10% и бюджетов различных служб на 20%. В итоге компания получила краткосрочную выгоду и добилась требуемого сокращения затрат в ближайшем квартале. Но буквально через три месяца это обернулось катастрофой: уволились все более-менее нормальные водители и ремонтники, в разы возросли простои собственного транспорта, начались срывы перевозок, произошел отток клиентов. Компания понесла убытки (более 20 млн руб. за полгода), и в дальнейшем ей стоило большого труда вернуть себе прежнюю репутацию и объемы перевозок.
Вывод напрашивается сам собой: повышая эффективность только за счет сокращения затрат, мы рискуем получить краткосрочный и обманчивый эффект, который в дальнейшем может привести к большим финансовым потерям.
Ключевое место в повышении эффективности автотранспортных перевозок занимает качество и оперативность оказываемых услуг. Это главный механизм привлечения новых клиентов и увеличения оборота компании. Представим, что доход транспортной фирмы с одного километра или машино-часа составляет 100 руб., а расходы – 80 руб. Так вот, наша цель – не только сократить затраты до 70 руб., увеличив прибыль с единицы транспортной работы до 30 руб., но и увеличить объемы самих перевозок. Как это можно сделать?
Разделить обязанности служб логистики и эксплуатации для более эффективной работы.
В любой транспортной компании должно существовать разделение обязанностей. Есть логистическая служба, которая задает правила перевозочного процесса, и есть эксплуатационно-ремонтная служба, которая решает поставленные задачи. Распространенная ошибка – подчинение этих служб одному руководителю, например начальнику службы эксплуатации (в транспортной компании) или начальнику автотранспортного подразделения (на предприятии).
Логистическая служба получает заявки, планирует эффективные маршруты, согласует время доставки и передает четкие и понятные задания в эксплуатационную службу, затем следит за качеством выполнения этих заданий в процессе перевозки. Также эта служба занимается поиском транспорта на стороне в случае нехватки собственного. Можно подчинить логистическое подразделение даже коммерческой службе (что, впрочем, имеет свои минусы и является темой отдельного разговора).
Задача эксплуатационной службы – выполнить перевозку в заданные сроки на исправном транспорте с заданным уровнем эксплуатационных затрат, а также гарантировать сохранность груза, своевременно подать машину под погрузку и под разгрузку, обеспечить опрятность водителей и корректное общение с клиентом.
Наладить достоверный первичный учет.
При отсутствии нормальной учетной системы говорить о каких-то изменениях бессмысленно: Вы просто не сможете увидеть и оценить плоды своих трудов. На рынке сейчас существует множество информационных систем, которые позволяют выписывать и обрабатывать путевые листы, вести помашинный учет затрат, рассчитывать эксплуатационные показатели и многое другое. Очень часто я сталкиваюсь с тем, что при попытке внедрить учетную информационную систему возникает масса вопросов: как правильно вести учет шин и аккумуляторных батарей? каким образом правильно относить затраты горюче-смазочных материалов на машину при котловом методе списания? каким образом отслеживать факт установки запчастей? какими документами должна сопровождаться внутренняя деятельность служб? В одной крупной автотранспортной компании постановка учетных процессов заняла у нас шесть месяцев – настолько все было запущенно. Люди просто не хотели работать по-новому. На практике мы постоянно сталкиваемся с тем, что вести достоверный учет диспетчеры, водители, ремонтники и снабженцы не желают, так как это не только повышает требования к качеству их работы, но и сокращает возможности злоупотреблений. Так, в одной транспортной фирме в Казахстане (общий парк этой компании составлял более 3000 единиц транспорта) в региональном подразделении на 800 автомобилях (из 1000) были сломаны спидометры. И это касается не только грузовых, но и легковых машин. Были случаи, когда спидометры выходили (а скорее, выводились) из строя на новых машинах стоимостью 80 тыс. долл. США. Поэтому внедрение информационной системы учета автотранспорта должно стать логичным завершением большой работы по постановке первичного учета, а никак не ее началом.
Помашинный учет доходов и затрат важен также, если необходимо принять решение о своевременном обновлении техники. Подумайте, например, есть ли смысл держать в автопарке Вашей компании седельный тягач, затраты на ремонт которого съедают всю прибыль, полученную с этой машины, а сумма их за три года эксплуатации равна стоимости новой машины?
Нельзя доверять на 100% информации GPS-датчиков.
Для более достоверного учета сейчас широко используются GPS-датчики. Они позволяют увидеть реальный маршрут каждой машины, отследить динамику расхода топлива, скорость движения и многое другое. Казалось бы, вот решение всех проблем, однако эти устройства, как и спидометры, очень легко вывести из строя. Что еще более важно – показатели, снятые с GPS-датчиков, не являются основанием для изменения каких-то первичных данных, указанных в путевых листах, и для последующего наказания водителей.
Известен случай, когда в транспортной компании группа водителей-активистов, уличенных с помощью показаний GPS-датчиков в сливе топлива и приписывании километража в путевых листах (в сговоре с диспетчерской службой), выиграла судебное дело. Вот пример фразы из заключения по подобным судебным разбирательствам: «Прокурорской проверкой установлено, что приобретенные компанией навигаторы могут использоваться для контроля состояния автотранспорта и его местонахождения. Однако они не являются безусловным основанием для расчета точного пробега автомобилей, определения фактических затрат на топливо и, соответственно, для привлечения водителей к материальной ответственности за его перерасход. Показания навигаторов могут учитываться в каждом конкретном случае лишь в комплексе с иными доказательствами».
Необходимо контролировать нормы расхода ГСМ и справочнику расстояний.
Зачастую тут кроется золотое дно с точки зрения сокращения затрат. Практически в любой транспортной компании можно сократить затраты на 15%, лишь обновив нормативы ГСМ и расстояний и начав их контролировать.
Регламентировать деятельность компании.
Кроме нормативов, любая служба эксплуатации должна иметь набор регламентов своей деятельности и строго их выполнять. Поскольку эта служба – исполнительная структура, то долю самодеятельности в ней нужно свести к
минимуму, а 95% действий должны выполняться строго в соответствии с регламентами.
Необходимо разработать систему ключевых показателей эффективности.
Система KPI должна быть многоуровневой. Например, самый верхний уровень (мы называем его светофорным) предназначен для директора компании и может включать в себя такие показатели, как прибыль по конкретным направлениям перевозок, долю простоя машин, количество выполненных заявок в срок. Это показатели, которые позволяют оценить деятельность транспортной компании в целом и дают информацию для принятия управленческих решений. На операционном уровне должны применяться показатели, которые напрямую влияют на показатели светофорного уровня и дают понимание причин возникновения проблем. Это могут быть, например, показатели прибыльности по каждой транспортной единице, процент загрузки транспорта, коэффициент технической готовности. Всего существует более 30 показателей, позволяющих оценить эффективность работы транспорта, и важно правильно выбрать те семь-десять из них, которые будут использоваться в работе транспортной компании и объективно отражать ситуацию.
Также важен уровень тр
