2020-08-05
72Стратегия вертикальной интеграции
Вертикальная интеграция – это процесс расширения сферы деятельности компании внутри уже освоенной отрасли.
Вертикальная интеграция – процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска старого продукта на ступенях до или после производственного процесса.
Вертикальная интеграция заключается в том, что предприятия предпочитают создавать необходимые для производственного процесса товары и услуги самостоятельно, внутри предприятия вместо того, чтобы покупать их на рыке у других предприятий.
Основные виды вертикальной интеграции:
· Вертикальная интеграция «назад» – расширение сферы деятельности компании по направлению к поставщикам;
· Вертикальная интеграция «вперед» – расширение сферы деятельности компании по направлению к конечным пользователям товара;
· Частичная вертикальная интеграция подразумевает участие компании в отдельных ключевых звеньях отраслевой цепочки ценности (например, на этапах производства и розничных продаж);
· Полная вертикальная интеграция подразумевает участие компании во всех звеньях отраслевой цепочки ценности.
Основная мотивация для предприятия в осуществлении стратегии вертикальной интеграции – укрепление его конкурентоспособности за счет ослабления конкурентной силы поставщиков и потребителей.
Основными целями стратегии являются:
1. Устранение неопределенности по всей технологической цепочке производства и распределения продукции;
2. Ограничение конкуренции путем самостоятельного снабжения сырьем, полуфабрикатами, или объединения с каналами распределения;
3. Повышение качества и снижение издержек вследствие проявления синергического эффекта от передачи прогрессивных технологий интегрирующих компаний в интегрируемое производство.
Вертикальная интеграция может осуществляться путем:
· Создания собственных подразделений в других звеньях отраслевой цепочки ценности;
· Поглощения фирм, действующих в этих звеньях.
Нередко одним из мотивов вертикальной интеграции является желание расширить бизнес в связи со стабилизацией рыночной ситуации и невозможностью увеличения рыночной доли. В таких ситуациях организация уже не имеет возможности расти «вширь» и предпочитает начать рост «в длину».
Стратегия интеграции оправдана, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные звенья в цепи производства и сбыта продукции. В результате вертикальной интеграции происходит объединение фирм, находящихся на различных этапах производственного процесса.
Вертикальная интеграция целесообразна, если:
· У поставщиков и продавцов высок показатель прибыльности продаж (отношение прибыли к выручке от реализации);
· Цена поставляемых поставщиком компонентов и издержки продавцов составляют значительную часть себестоимости конечного продукта;
· Она способствует расширению технологических возможностей организации и предоставляет в ее распоряжение навыки и опыт, необходимые для достижения более выгодного конкурентного положения в отрасли в будущем;
· Самостоятельное выполнение операций организацией способствует кардинальному улучшению качества товара, уровня обслуживания и других характеристик готовой продукции;
· Снижает зависимость организации от крупных поставщиков, постоянно повышающих цены, и продавцов, тормозящих распространение товаров;
· Менеджмент компании способен эффективно осуществлять управление при увеличении количества звеньев цепочки ценности.
Практика показывает, что рыночные сделки часто гораздо более выгодны, чем внутренние и известно немало случаев заметного повышения рентабельности компании, достигнутого за счет разукрупнения вертикально интегрированных структур.
Это можно объяснить следующими недостатками вертикальной интеграции:
· Необходимость больших инвестиций;
· Устранение действия рыночных сил и гарантированная возможность сбыта, создаваемые вертикальной интеграцией, создает у внутренних подразделений компании чувство безопасности и видимость прочного положения, часто несоответствующую позициям на реальном рынке;
· Ложное чувство безопасности притупляет желание и сокращает возможности подразделений поддерживать свою конкурентоспособность;
· Трудность выявления неэффективно работающих подразделений, т.к. плохая работа одних, в конечном счете, может быть компенсирована хорошей работой других;
· Сильная взаимозависимость структурных единиц предприятия, которая в случае каких-либо серьезных затруднений для предприятия в целом (особенно при появлении принципиально новых технологий) может поставить под угрозу любое из подразделений компании;
· Оптимальные объемы производства для различных этапов пути изготовления конечного продукта могут сильно различаться, что не всегда позволяет использовать преимущества эффекта масштаба производства;
· Увеличение риска для предприятия в целом в случае перехода в новые сферы деятельности (например, связанные с обеспечением сырьем или с распределением продукции);
· Увеличение капиталовложений в отрасль повышает предпринимательский риск (темпы роста продаж и прибыльность в отрасли могут начать падать) и не позволяет направлять финансовые ресурсы в другие, возможно, более доходные сферы;
· Заставляет компанию ориентироваться только на собственные возможности и источники снабжения (которые часто бывают более дорогостоящими, чем внешние поставки);
· Интеграция «вперед» или «назад» ограничивает фирму в отношении свободы выбора поставщиков и потенциально результаты по обслуживанию получателей могут быть ниже;
· Вертикальная интеграция приводит к проблемам, связанным с балансировкой мощностей на каждом этапе в цепочке ценностей;
· Интеграция «вперед» или «назад» требует различных навыков и деловых способностей;
· Вертикальная интеграция с производителями частей и компонентов изделий может сократить производственную гибкость компании, увеличить время, требуемое для разработки новых моделей и внедрения их на рынок;
· Большой недостаток вертикальной интеграции состоит в том, что она замыкает фирму внутри отрасли.
Практически с самых первых шагов Г. Форд грезил абсолютно самодостаточной промышленной империей. Для реализации этих целей он построил гигантский промышленный комплекс с собственным портом и разветвленной сетью железных и шоссейных дорог. Целью Форда был полный контроль за движением своей продукции на протяжении всего ее жизненного цикла. И для того чтобы достичь этой цели, он создал первую в мире многоуровневую вертикально интегрированную компанию.
Желая наладить надежное и бесперебойное снабжение своих заводов сырьем и материалами, Форд инвестировал средства в угольные шахты, железорудные месторождения, участки строевого леса, стеклодувные фабрики и даже соевые плантации. Стремление Форда к самодостаточности было настолько велико, что он купил в Бразилии 2,5 млн. акров земли и отвел этот участок под каучуковую плантацию, которую назвал Фордландией.
Но контроль Форда не ограничивался только производством сырья и материалов. Для транспортировки материальных ресурсов и готовой продукции в торговую сеть он вкладывал деньги в железные дороги, автомобильный транспорт и торговый флот. Он желал держать под контролем все товарно-материальные потоки, циркулирующие между более чем 40 его добывающими, сборочными и обслуживающими предприятиями в США, Канаде, Австралии, Новой Зеландии, Великобритании, Южной Африке и дилерами его продукции, разбросанными по всему миру.
Это был один из самых грандиозных в истории проектов вертикальной интеграции, но однажды Форд обнаружил, что нуждается в посторонней помощи. В расцвете своей вертикальной экспансии компания натолкнулась на преграды, порожденные и общеэкономическими условиями, и правилами государственного регулирования, и профсоюзными ограничениями, для преодоления которых со всей очевидностью требовалось привлечение многочисленной армии независимых поставщиков продуктов и услуг. В конце концов эффективный сбыт тоже был налажен благодаря надежной сети независимых торговых агентов — дистрибьюторов. С течением времени Форд пришел к выводу, что специализированные фирмы выполняют наиболее важные функции ничуть не хуже — если не лучше, — чем его собственный управленческий аппарат, а по качеству работ и издержкам такие специалисты зачастую оставляли позади собственные подразделения компании Форда. Вскоре независимые фирмы стали полноценными участниками сбытовой сети Форда, а приоритеты в общекорпоративной стратегии сместились от контроля на основе собственности к контролю на основе управления партнерскими отношениями. Такая смена стратегической ориентации позволила сосредоточить финансовые ресурсы компании на развитии ее ключевой сферы компетенции — производства. А сам Г. Форд из анализа всей этой ситуации вынес такой урок: ни одна фирма не может быть самодостаточной.
В целом данная стратегия обеспечивает рост прибыли за счет синергизма при совместном использовании ресурсов и взаимодействие различных подразделений предприятия. В процессе интеграции возможно повышение технологического уровня производства, снижение трансакционных издержек, получение доступа к источникам сырья и т.д.
