Выбор оптимального варианта развития

Занятие 2 Бизнес – планирование

1. Элементы планирования

Любое предприятие, независимо от своих масштабов и сферы деятельности, должно заниматься планированием. Планирование подразумевает определение целей предприятия на определенную перспективу, анализ способовихреализации и ресурсного обеспечения.

Если долгосрочное планирование в основном является сферой деятельности наиболее крупных фирм, то текущее оперативное планирование - необходимый элемент управленческой деятельности на самых различных предприятиях. Такое планирование включает в себя и составление определенных программ, например, по капиталовложениям, повышению качества продукции, проведению, проведению НИОКР и т.д.

Основными элементами внутрифирменного планирования являются следующие.

Прогнозирование. Прогнозирование включает изучение перспектив развития отдельных отраслей, национальной экономики и целых регионов. Именно на этой основе крупнейшие компании формируют общие цели развития компаний в целом и отдельных подразделений. Как элемент внутрифирменного планирования прогнозирование непосредственно связано с маркетингом и принимает форму рыночной стратегии фирмы. Как правило, подобного рода работа под силу лишь ограниченному количеству компаний, так как требует серьезного ресурсного и кадрового обеспечения, значительных временных издержек, большого опыта в этой области и солидной информационной базы. В свою очередь, подобного рода компетентные и авторитетные прогнозы становятся объектом продажи другим фирмам.

Постановка задач. Формирование общих задач происходит на базе прогноза и предполагает установление приблизительных сроков их выполнения и определение ресурсного обеспечения.

Корректировка плана. На стадии программирования происходит конкретизация сроков исполнения плана. Производится увязка между отдельными стадиями программы, поставками, производственными и сбытовыми операциями.

Составление бюджетов. Программа закладывается в основы распределения ресурсов между подразделениями и составлением разного рода бюджетов. Бюджет – это план в цифровом выражении, баланс доходов и расходов как в денежном, так и в натуральном выражении. К основным видам бюджетов относятся смета доходов и расходов, смета затрат материалов, смета капитальных расходов, кассовый бюджет (прогноз поступления и расходования наличности) и целый ряд других. На этой основе определяются конкретные функции каждого подразделения и исполнители, ответственные за отдельные операции.

Конкретизация плана. Завершающий этап - это выработка конкретных установок в распространении принятых решений на низшие звенья. С этого момента практически уже начинается реализация плана.

Если долгосрочный план-прогноз стратегического характера - результат деятельности на уровне всей фирмы, то все остальные стадии планирования в основном разворачиваются на уровне подразделений и нуждаются во взаимоувязке. В этих целях высшей администрацией осуществляются либо обобщение планов по всей (или почти по всей) совокупности натуральных и стоимостных показателей, либо взаимный учет и корректировка лишь по показателю прибыли.

Первый подход распространен при достаточно жесткой функциональной системе управления, второй же характерен для особенно крупных диверсифицированных фирм с достаточно самостоятельными подразделениями. Однако надо учитывать, что эта работа должна осуществляться специальными ответственными, в противном случае – она будет носить лишь формальный характер. Существование планов на уровне подразделений не обязательно соответствует аналогичному плану на уровне всего концерна.

2. Этапы планирования

При разработке планов исходят из двух основных посылок:

- какие задачи стоят перед предприятием, т.е. чего Вы хотите достичь;

- какова стратегия предприятия. Ответ на первый вопрос поможет четко представить конечные цели работы. Ответ на второй вопрос станет по существу способом достижения поставленных целей.

Процесс планирования включает три этапа.

Анализ стратегических проблем

На первом этапе анализируется тот рынок, на котором предприятие будет работать.

Анализ должен быть двойственным, т.е. необходимо продумать позитивные моменты функционирования предприятия в данной рыночной среде, а также представить возможные негативные последствия деятельности предприятия. Однако следует учесть, что в процессе развития предпринимательства наряду с разрешением одних проблем будут возникать другие: меняются потребности и запросы покупателей, внедряются новые достижения науки и техники, растет уровень развития производства, меняются рынок и стратегия конкурентов, возникают финансовые сложности и т.д. Поэтому следует стараться прогнозировать деятельность на один-пять лет. Сможет ли предприятие адаптироваться в данной рыночной среде?

Прогноз будущих условий деятельности и определение задач

Для того чтобы поставить какие-то цели, необходимо взвесить внутренние возможности предприятия. Лучше всего составить каталог слабых и сильных сторон предприятия, учтя предполагаемые изменения рыночной среды. С помощью такого каталога можно увидеть, какие цели просто недостижимы. Следует тщательно откорректировать поставленные задачи и оставить лишь те из них, которые на обозримый период времени являются разрешимыми и первостепенными по важности.

Выбор оптимального варианта развития

На третьем этапе определяется все материальные и организационные средства развития предприятия на основе составленного каталога. Особое внимание следует обратить на анализ трех важнейших показателей: место предприятия на рынке; принадлежность предприятия к хозяйственному сектору и отрасли; ассортиментную структуру производственных программ. Этот этап является самым сложным, поскольку он включает всю информацию, полученную на первых двух этапах, вмещает в себя анализ всех возможных аспектов функционирования предприятия и вырабатывает оптимальный вариант развития.

Выбор оптимального варианта развития затруднен невозможностью предугадать все изменения как на самом предприятии, так и внутри рыночной среды. В связи с ростом экономического риска и трудностей прогнозирования большинства рынков невозможно, даже с учетом общей стратегической ориентации, определить перспективы развития предприятия методом экстраполяции - предвидения будущего на основе тенденций прошлого. Здесь в первую очередь необходима интуиция и опыт руководителей и менеджеров, ответственных за различные участки работы.

Второй и третий этапы требуют привлечения дополнительных специалистов в случае недостаточной компетенции руководства в вопросах управления и планирования производства.

3. Бизнес-план

Создание бизнес-плана- это общепринятое средство, используемое предпринимательскими структурами различных организационно-правовых форм для того, чтобы определить цели организуемого производства и предложить пути их достижения. Бизнес-план, как правило, составляется на несколько лет (обычно на 3 - 5 лет) и служит основой взаимопонимания между инвесторами (держателями акций) и организаторами (предпринимателями).

Бизнес-план используется как основной документ для обоснования инвестиций и привлечения инвесторов, а также получения различных видов финансирования (например, правительственных субсидий, независимых фондов), найма квалифицированного управленческого и технического персонала. Он может быть использован для установления приоритетов при развертывании производства.

Разработка бизнес-плана необходима с многих точек зрения. План производит благоприятное впечатление на всех, кто имеет дело с создателями предприятия, - людей, работающих вместе с организаторами, инвесторов, юристов, предполагаемых акционеров и т. п. Бизнес-план способствует предотвращению ошибок, ускорению становления фирмы, увеличению ее доходов. Как правило, бизнес-план включает следующие разделы: резюме, товар (услуга), рынок сбыта, конкуренция, стратегия маркетинга, план производства, организационный план, юридический план и т. д.

Резюме. В нем разъясняются цели предлагаемого производства, новизна и отличие предлагаемой к производству продукции от конкурентной, ее привлекательность для потенциальных покупателей. Здесь же указываются сведения о предполагаемых объемах продаж, выручке, затратах на производство, валовой прибыли, рентабельности производства, сроке возврата кредитов, т. е. сведения об основных финансовых результатах, которые ожидаются в случае осуществления предлагаемого проекта.

Товар (услуга). В этом разделе плана дается описание продукта (услуги), производству которого посвящен проект. При описании указываются потребительские свойства, существенные отличия от товаров конкурентов, степень защищенности патентами, авторскими свидетельствами, дается наглядное изображение товара. Здесь же должен быть дан прогноз цены и тех затрат, которые потребуются при производстве. При производстве сложных технических изделий описывается организация сервиса.

Рынок сбыта. Важнейшая часть бизнес-плана. Она основывается на исследовании рынка и требует сбора и обработки большого объема информации. Рекомендуемый объем раздела – 5 - 6 страниц. Основная цель - определить и обосновать ту часть рынка, где найдет покупателя планируемый к производству товар, а также отразить полноту представления о рыночной конъюнктуре.

Конкуренция. В этом разделе плана необходимо определить крупнейших производителей-конкурентов аналогичной продукции, как можно точнее оценить объем их продаж, доходы, перспективы внедрения новых моделей, основные характеристики, уровень качества и дизайн основной продукции. Желательно определить политику цен конкурентов и их уровень.

Стратегия маркетинга. План маркетинга включает решение таких проблем, как: схема распространения товаров, ценообразование, реклама, методы стимулирования продаж, организация послепродажного обслуживания (для технически сложных товаров), формирование общественного мнения о фирме и товарах.

План производства. Главная задача раздела - подтвердить расчетами, что создаваемая фирма в состоянии реально производить необходимое количество товаров в нужные сроки и с требуемым качеством. В нем указывается, на каких производственных мощностях будет развертываться изготовление товаров - на действующих или вновь создаваемых, обосновываются поставщики сырья, материалов, комплектующих изделий, условия поставки (по цене, качеству, количеству). При расчете производственной мощности определяется вид и тип оборудования и его поставщики. Расчеты делаются на 2 - 3-летнюю перспективу (для крупных фирм - на 4 - 5 лет). Одновременно решается проблема контроля за качеством выпускаемой продукции. Завершается раздел оценкой возможных издержек производства и их изменением в перспективе.

Организационный план. В организационном плане описывается система организации управления работой на фирме. Целевой функцией организации управления является принятие решений и их реализация. Организация управления включает формирование организационной структуры и ее обеспечение. Принятая организационная структура определяет содержание работ создаваемых подразделений, квалификационные требования к специалистам. В этом разделе указываются источники и способы привлечения специалистов для постоянной работы, величина их заработной платы и заработной платы руководящего состава, возможности привлечения внештатных экспертов.

Юридический план. В юридическом плане определяется форма организации фирмы с точки зрения собственности, которая, в свою очередь, определяет его правовой статус.

В соответствии с принятым решением в дальнейшем разрабатываются основные документы, регулирующие будущую деятельность фирмы.

Оценка риска и страхование. В условиях рынка фирмы действуют на свой страх и риск. Государство не несет ответственности за результаты их хозяйственной деятельности, поэтому при создании фирмы должны быть тщательно просчитаны риски. Основная задача - предугадать все типы рисков, с которыми можно столкнуться, источники этих рисков и момент их возникновения. Затем разрабатываются меры по сокращению этих рисков и минимизации потерь, которые могут возникнуть. Эти меры организационного характера, они предусматривают дублирование тех или иных организационно-управленческих решений (например, смену поставщиков, способов доставки сырья и т. п.) и предусматривают программу страхования от рисков.

Финансовый план. Финансовый план в стоимостном выражении обобщает возможные результаты принятых решений по предыдущим разделам плана. Он включает: прогноз объемов реализации, баланс денежных расходов и поступлений, таблицу доходов и затрат, сводный баланс активов и пассивов предприятия, график достижения безубыточности.

Прогноз объемов реализации дает представление о доли рынка, которая будет охвачена выпускаемой продукцией. Прогноз, как правило, составляется на три года, причем для первого года данные приводятся помесячно, для второго - поквартально, а на третий год - в целом.

- Баланс денежных расходов и поступлений - документ, определяющий суммы денег, вкладываемых в проект с разбивкой по времени от момента начала организации фирмы. Главная задача баланса денежных расходов - проверить синхронность поступления денежных средств от реализации продукции и их расходования, т. е. определить достаточность этих средств на каждый момент времени. В случае их нехватки необходимо предусмотреть источники дополнительных инвестиций. Как и для прогноза реализации продукции, баланс денежных доходов и поступлений составляется помесячно для первого года, поквартально для второго и в целом за год для третьего.

- Таблица доходов и затрат показывает: доходы от продажи товаров, издержки производства товаров, суммарную прибыль от продаж, общепроизводственные расходы (по видам), чистую прибыль.

- Сводный баланс активов и пассивов фирмы составляется на начало и конец первого года осуществления проекта. Он служит основой для оценки специалистами коммерческих банков добротности источников финансирования и целесообразности вложения капитала.

Стратегия финансирования. Этот раздел плана определяет величину и источники получения средств и обосновывает ожидаемое время полного возврата средств и получение инвесторами дохода на них, т. е. срок окупаемости.

Планирование на предприятии любого типа собственности является необходимым условием выживания в конкурентной борьбе и создает условия доступного понимания тех или иных шагов в реализации этих планов.