Риски в антикризисном менеджменте

Таблица

Таблица 7.3

Влияние варианта управления рисками на выбор процедур управления ими

Возможный вариант управления рисками	Приоритетные процедуры управления рисками	Примечания
Осторожный	Уклонение от риска Передача риска	Пороговые значения вероятности и разме­ра возможного ущерба, отвечающие про­цедуре уклонения от риска и процедуре передачи рисков, устанавливаются доста­точно жесткими (невысокими)
Взвешенный	Сокращение риска Передача риска Уклонение от риска	При данном варианте управления рисками применение всех процедур управления рисками равнозначно. Пороговые значе­ния вероятности и размера возможного ущерба, используемые при применении каждого из этих методов, не очень жест­кие, но и не очень свободные. Они уста­навливаются с учетом других дополни­тельных факторов, например, фактора ре­альных финансовых возможностей фир­мы на определенный период времени
Рискованный	Сокращение риска Передача риска	Пороговые значения вероятности и разме­ра возможного ущерба, отвечающие про­цедурам сокращения рисков и передачи рисков, устанавливаются достаточно сво­бодными (высокими)

Информация по рискам

В этом блоке "Руководства по разработке, контролю и пересмотру ПУР" может быть представлена самая разнообразная информация по рис­кам, являющаяся результатом процесса идентификации и анализа рисков (см. главу 4).

Прежде всего, к общей информации по рискам, представленной в ука­занном пункте "Руководства", можно отнести сведения о классификации рисков. Обзор различных критериев классификации был сделан в главе 2, но в данном разделе наиболее часто исследуются следующие вопросы:

Какие риски - чистые и/или спекулятивные - являются объектом управ­ления по ПУР данной фирмы?

Какие признаки (частота реализации риска, объем возможного ущерба, однородность рисков, массовость рисков и т.п.) являются ключевыми для описания рисков?

С какими аспектами и направлениями деятельности фирмы связаны наиболее опасные риски?

Какие факторы риска (например, внутренние и внешние факторы рис­ка, факторы производства, вспомогательной и обслуживающей сфер и т.п.) имеют существенное влияние на риски изучаемой фирмы?

Кроме классификации рисков, данный раздел содержит общее описа­ние их особенностей, включая структурную характеристику (опасность, подверженность риску, уязвимость, взаимодействие рисков). Такое описа­ние охватывает качественные и отчасти количественные результаты про­цесса идентификации и анализа рисков.

Важной составной частью данного раздела является перечисление и краткая характеристика источников информации об анализируемых рис­ках, включая степень достоверности и адекватности предоставляемых дан­ных, а также стоимость получения информации и периодичность ее обнов­ления.

Содержание информационного блока "Руководства" может быть кон­кретизировано с учетом особенностей и потребностей управления риска­ми на уровне определенной фирмы.

Информация по убыткам фирмы

Убытки являются важным аспектом анализа рисков, так как ущерб представляет собой важную характеристику негативных последствий реа­лизации соответствующих рисков. В данном разделе "Руководства" долж­на содержаться самая общая и специализированная информация по воз­можным убыткам, а также информация по оценке величины возможного ущерба фирмы.

К общей информации по убыткам, представленной в "Руководстве", можно отнести информацию о простейших возможных классификациях убытков, построенных на основе разных признаков (размер убытка, тесно­та зависимости ущерба от причины его возникновения и т.п.).

К специализированной информации по убыткам, представленной в этом пункте "Руководства", можно отнести информацию о взаимосвязях между рисками и величинами соответствующего ущерба (убытки могут быть сгруппированы, например, с учетом выделенных групп рисков), а также информацию, отражающую специфику появления убытков именно в данной фирме. Здесь же могут быть представлены сложные классифика­ции убытков, построенные с учетом нескольких классификационных при­знаков. К таким признакам можно отнести следующие:

► теснота зависимости ущерба (убытка) от причины его возникнове­ния;

► направления производственно-хозяйственной деятельности фирмы,

подверженные большим убыткам;

►составляющие элементы производственно-хозяйственной деятель­ности, наиболее уязвимые с точки зрения возникновения больших убытков;

►важнейшие результирующие показатели производственно-хозяйст­венной деятельности, лучше всего отражающие возникновение убытков.

Мировая практика использует различные классификации убытков. На­пример, наиболее часто применяемой является следующая классификация убытков, используемая на уровне производственной фирмы:

► прямые убытки, связанные с недвижимостью и имуществом (пер-. вый класс убытков);

►косвенные убытки, выраженные потерей доходов и увеличением операционных расходов (второй класс убытков);

►убытки, связанные с ответственностью (третий класс убытков);

►убытки, связанные с ключевыми специалистами (четвертый класс убытков).

В данном пункте "Руководства" дополнительно может быть представ­лена любая информация по убыткам, которая будет полезна для менеджера при разработке, контроле и пересмотре ПУР.

Информация о методах управления рисками на уровне фирмы

В дополнение к информации по процедурам управления рисками, рас­смотренным выше, на основе анализа особенностей рисков, с которыми сталкивается фирма, и величины ущерба, обусловленного этими рисками, в данном разделе "Руководства" исследуется вопрос о группах методов управления рисками (методы трансформации рисков и методы финансиро­вания рисков). Это позволяет сформировать более адекватный набор мер, включаемых в программу управления риском (обзор методов управления риском содержится в главе 5).

Прежде всего, в данном разделе "Руководства" дается общая справоч­ная информация по всем методам управления. В частности, могут быть представлены общие правила и принципы, которыми нужно руководство­ваться при выборе того или иного метода управления рисками:

►при использовании методов управления рисками необходимо ориен­тироваться на экономическую целесообразность их использования, т.е. затраты, связанные с реализацией того или иного метода, долж­ны быть меньше эффекта, который фирма получит в результате его применения;

►при выборе конкретного метода управления рисками фирма должна ориентироваться на пороговые значения основных параметров рис­ка, отвечающие различным процедурам управления рисками ("уклоне­ние от риска", "передача риска", "сокращение риска"), которые уста­навливаются отдельно и должны быть представлены в "Руководстве"для разных вариантов управления и развития фирмы, а также для различных вариантов управления рисками;

► методы управления риском должны быть согласованы друг с другом и отражать единую точку зрения менеджмента фирмы на управление риском, зафиксированную в "Руководстве".

Методы управления рисками, включаемые в группу методов трансфор­мации рисков, будут составлять в совокупности программу превентивных мероприятий, являющуюся составной частью программы управления рис­ком. Вместе с тем следует подчеркнуть, что такая программа превентив­ных мероприятий является относительно обособленной и должна отра­жать внутреннее единство, обусловленное системным характером деятель­ности по предупреждению возникновения ущерба.

В то же время методы управления рисками, относящиеся к группе мето­дов финансирования рисков, также представляют собой целостную сово­купность мероприятий по покрытию уже возникшего ущерба. Система ме­тодов финансирования рисков тоже является ключевым элементом про­граммы управления риском на уровне фирмы.

Кроме общей справочной информации по методам управления риском в целом и по группам соответствующих методов, в "Руководстве" должна содержаться подробная справочная информация по конкретным методам. Она должна включать рекомендации по использованию анализируемого метода управления рисками для тех или иных рисков с учетом специфики бизнеса данной фирмы. Подобные рекомендации могут содержать следую­щую информацию:

►описание процедур и алгоритмов действий. Например, для метода покрытия убытков из резервов в "Руководстве" следует прописать процедуру создания соответствующего резервного фонда и правила его использования;

►условия применения анализируемого метода управления 'рисками в зависимости от специфики ситуации. Так, размер займа, который фирма сможет получить при появлении убытка, будет существенно влиять на финансовые возможности фирмы по покрытию ущерба. Однако возможности получения займа в результате реализации рис­ка могут на практике существенно различаться;

►дополнительные сведения об использовании конкретного метода управления рисками. В частности, при использовании страхования "Руководство" может содержать информацию о деятельности стра­ховых компаний, особенностях дизайна страховых продуктов (фран­шизы, системы "бонус-малус" и т.п.), а также о прошлом опыте фир­мы по использованию данного метода.

Информация по методам оценки финансовых возможностей фирмы

Как отмечалось выше, на выбор стратегии, процедур управления риска­ми и пороговых значений параметров рисков, кроме общей стратегии управления и развития фирмы, существенное влияние оказывают финан­совые возможности фирмы, которые могут быть оценены на основе расче­та следующих коэффициентов:

где МВоУ, НВеУ и ОУ- соответственно максимально возможный, наиболее ве­роятный и ожидаемый убыток либо по одному из оцениваемых аспектов или на­правлений деятельности фирмы, либо в целом по фирме;

ФВ- финансовые возможности фирмы по покрытию убытков.

Значение какого-либо из указанных коэффициентов, превышающее 1, отвечает ситуации, когда фирма не имеет финансовых возможностей по покрытию соответствующего убытка. В ином случае фирма облада­ет финансовыми возможностями по покрытию соответствующего убытка.

Указанные выше коэффициенты могут применяться также и при реше­нии вопроса о пороговых значениях по размеру возможного ущерба. Так, если фирма имеет финансовые возможности по покрытию максимально возможного, наиболее вероятного или ожидаемого убытков по некоторому направлению деятельности фирмы (или в целом по фирме) в размере ФВ_{нап(фир)}, то заданные, утвержденные специалистами и/или руководством фирмы значения соответствующих коэффициентов можно рассчитать по формулам:

Эти коэффициенты дают возможность определить соответствующие пороговые значения максимально возможного, наиболее вероятного и ожи­даемого убытков следующим образом:

Информация по методам оценки эффективности использования методов управления рисками

Применение любого конкретного метода управления рисками можно считать экономически целесообразным, если его использование связано с экономическим эффектом, т.е. если выполняется соотношение:

где - возможный убыток до применения к риску оцениваемого метода управления;

- возможный убыток после применения к риску оцениваемого метода управления;

- затраты, связанные с применением метода управления.

Размер эффекта позволяет оценить чистый выигрыш фирмы от реализа­ции соответствующего метода управления рисками. Тем не менее следует иметь в виду, что при расчете экономического эффекта используются оцен­ки возможных убытков, т.е. реальные затраты сопоставляются с потенци­альным ущербом, что предъявляет особые требования к точности методи­ки прогнозирования ущерба.

Информация по методам оценки эффективности программы управления рисками

Эффективность программы управления может быть оценена различны­ми способами. В "Руководстве" могут быть представлены некоторые из них. Рассмотрим два основных подхода.

Первый способ оценки эффективности разработки программы управле­ния рисками основан на сопоставлении с финансовыми возможностями фирмы значений максимально возможного, наиболее вероятного и ожидае­мого убытков до и после реализации программы управления рисками.

Сопоставление можно проводить на основе расчета коэффициента фи­нансовых возможностей фирмы по покрытию убытка. Этот коэффициент рассчитывается по максимально возможному, наиболее вероятному и ожи­даемому убыткам для двух вариантов - до внедрения программы управле­ния рисками и после нее.

Формулы коэффициентов финансовых возможностей фирмы по покры­тию различных видов убытков фирмы до реализации программы управле­ния рисками (были приведены выше. Коэффициенты финансовых возможностей фирмы по покрытию макси­мально возможного, наиболее вероятного и ожидаемого убытков фирмы после реализации программы управления рисками рассчитываются по фор­мулам:

,

,

,

где - соответственно максимально возможный, наи­более вероятный и ожидаемый убытки после внедрения программы управления рисками;

Р^ПУР - расходы по разработке и внедрению программы управления рисками.

Эффективность внедрения ПУР по максимально возможному, наиболее вероятному и ожидаемому убыткам может быть оценена на основе расчета и анализа соответствующих коэффициентов:

,

.

Данные коэффициенты показывают, во сколько раз программа управле­ния рисками увеличивает финансовые возможности фирмы по покрытию соответствующего убытка.

Второй способ оценки эффективности программы управления рисками основан на сравнительном анализе самих значений максимально возмож­ного, наиболее вероятного и ожидаемого убытков до и после реализации программы управления рисками.

Сравнение может быть проведено на основе анализа коэффициентов из­менения максимально возможного, наиболее вероятного и ожидаемого зна­чений убытков, рассчитываемых по формулам:

Данные коэффициенты показывают, какая доля снижения соответст­вующего вида убытка обусловлена реализацией мероприятий, включен­ных в программу управления рисками. Поэтому чем она выше, тем более эффективна такая программа, так как она в этом случае обеспечивает боль­шую экономию по убыткам.

Разработка программы управления рисками

Важность и значимость управления рисками на уровне предприятия приводит к тому, что в мировой практике в управленческой структуре фир­мы выделяются либо отдельные штатные единицы для менеджеров по управлению рисками, либо специальные, структурные подразделения по управлению рисками. В России проблема управления рисками на уровне фирмы пока решается лишь частично - на крупных промышленных пред­приятиях существуют службы техники безопасности, основной целью функционирования которых является создание условий по снижению веро­ятности и размера возникновения возможного ущерба.

Содержание функциональных обязанностей менеджера по управлению рисками определяется этапами разработки программы управления риска­ми и ее содержанием.

Последовательность действий и функциональных обязанностей менед­жера по разработке ПУР может быть представлена в виде обобщенной блок-схемы (рис. 7.3).

Первоначальные действия менеджера по разработке программы управ­ления рисками могут быть представлены следующей последовательностью:

► уточнение общей стратегии управления и развития фирмы на основе изучения соответствующей справочной информации (см. табл. 7.4) и мнения специалистов и/или руководства фирмы. Оно предполагает изучение соответствующей справочной информации, представленной в "Руководстве", а также уточнение стратегии с учетом полученной информации на основе дополнительного изучения мнения специали­стов и/или руководства фирмы;

Рис. 7.3. Блок-схема последовательности действий и функциональных

обязанностей менеджера при разработке программы управления рисками

► уточнение варианта управления рисками на уровне фирмы на основе со­гласованной общей стратегии фирмы, изучения соответствующей спра­вочной информации по вариантам управления рисками (см. табл. 6.4) и мнения специалистов и/или руководства фирмы. Оно означает не только изучение соответствующей справочной информации, пред­ставленной в "Руководстве", но и уточнение варианта управления рисками на уровне фирмы с учетом уже полученной согласованной со специалистами и/или руководством информации по общей страте­гии управления и развития фирмы, информации по возможным стра­тегиям управления рисками, полученной из "Руководства", а также мнения специалистов и руководства фирмы по возможным стратеги­ям управления рисками;

уточнение целей и задач управления риском на основе изучения и уточнения общей стратегии и стратегии управления риском. Оно означает знакомство менеджера со справочной информацией о воз­можных целях и задачах управления рисками на уровне фирмы, представленной в "Руководстве", а также уточнение возможных це­лей и задач управления риском с учетом уже согласованных со спе­циалистами и/или руководством фирмы общей стратегии управле­ния и развития фирмы и варианта управления рисками.

После того как менеджер изучит общую справочную информацию по возможным стратегии управления и развития фирмы, стратегии, целям и задачам управления рисками на уровне фирмы, уточнит ее со специали­стами и/или руководством фирмы, его деятельность будет подчинена реше­нию двух основных задач: выявлению возможных экономических рисков фирмы и снижению финансовых потерь, связанных с экономическими рис­ками.

Решение первой задачи - выявление возможных экономических рисков фирмы - означает для менеджера осуществление следующей последова­тельности действий:

► выделение направлений и аспектов деятельности фирмы, с которы­ми могут быть связаны те или иные виды экономических рисков. По существу, оно означает выбор признака, по которому будет стро­иться классификация рисков на уровне данной фирмы. Как уже от­мечалось ранее, критерии классификации могут быть самыми раз­ными, но, как показывает практика, целесообразно рассмотреть классификацию рисков прежде всего по основным аспектам и на­правлениям деятельности фирмы. В общей справочной информации "Руководства" должны быть представлены самая общая информация по возможным классификациям рисков и конкретные классифика­ции рисков, увязанные с особенностями производственно-хозяйст­венной деятельности данной фирмы. Поэтому менеджер должен изучить соответствующую справочную информацию и принять ре­шение о выборе, т.е. решение о классификации рисков, которую он будет использовать дальше;

Возможные варианты принципов управления, обусловленные выбранными стратегией развития и управления фирмы, а также

соответствующими вариантом и процедурами управлениями рисками

Варианты стратегии развития и управления фирмы	Приоритетные варианты управления рисками	Варианты процедур управления рисками	Возможные принципы управления рисками, обусловленные выбранным вариантом стратегии управления фирмы
Освоение новой рыночной ниши	Взвешенный	Сокращение риска	► установление умеренных (взвешенных) пороговых, приемлемых для фирмы при взвешенном варианте управления рисками значений вероятности и/или размера для максимально возможного, наиболее вероятного и ожидаемого убытков; про­ведение превентивных мероприятий, направленных на снижение вероятности и/или размера возможного ущерба по всем рискам, обусловленным освоением рыночной ниши, которые фирма может оставить у себя с позиций взвешенного варианта управления рисками, и др.
Уклонение от риска	► отказ от рисков и/или видов деятельности, обусловленных освоением новой ры­ночной ниши, при определенных значениях вероятности и/или размера возмож­ных убытков, определяемых взвешенным вариантом управления рисками, и др.
Передача риска	► при определенных значениях вероятности и/или убытка, определяемых взвешен­ным вариантом управления рисками, передача части или всех рисков, обуслов­ленных освоением рыночной ниши, и др.
Рискованный	Сокращение риска	► установление высоких (рискованных) пороговых значений вероятности и/или размера для максимально возможного, наиболее вероятного и ожидаемого убыт­ков, отвечающих рискованному варианту управления рисками; проведение пре­вентивных мероприятий, направленных на снижение вероятности и/или размера возможного ущерба по всем рискам, обусловленным освоением рыночной ниши, которые фирма может оставить у себя с позиций рискованного варианта управле­ния рисками, и др.
Передача риска	► готовность к самостоятельному покрытию больших убытков; передача лишь очень больших рисков, обусловленных освоением рыночной ниши, и др.
Сохранение устойчивого финансового положения	Осторожный	Уклонение от риска	► отказ от рисков и/или видов деятельности фирмы, которые могут отрицательно повлиять на финансовую устойчивость фирмы с позиций осторожного варианта управления рисками, и др.
Передача риска	► передача части или всех рисков, которые могут отрицательно повлиять на фи­нансовую устойчивость фирмы с позиций осторожного варианта управления рисками, и др.
Взвешенный	Сокращение риска	► установление умеренных (взвешенных) пороговых значений вероятности и/или размера для максимально возможного, наиболее вероятного и ожидаемого убыт­ков, отвечающих взвешенному варианту управления рисками; проведение пре­вентивных мероприятий, направленных на снижение вероятности и/или размера возможного ущерба по всем рискам, обусловленным освоением рыночной ниши, которые фирма может оставить у себя с позиций взвешенного варианта управления рисками, и др.
Передача риска	► передача части рисков, которые могут отрицательно повлиять на финансовую устойчивость фирмы с позиций взвешенного варианта управления рисками, и др.
Уклонение от риска	► отказ от рисков и/или видов деятельности фирмы, которые могут отрицательно повлиять на финансовую устойчивость фирмы с позиций взвешенного варианта управления рисками, и др.

►определение экономических рисков по выделенным направлениям и аспектам деятельности фирмы в целом по фирме. Это означает, что по каждому из аспектов и направлений деятельности фирмы менед­жер должен выделить возможные экономические риски. Для реше­ния данной задачи менеджер должен изучить представленную в "Ру­ководстве" справочную информацию о возможных экономических рисках, присущих тому или иному аспекту или направлению дея­тельности фирмы;

►оценка распределения ущерба (т.е. определение вероятностей и раз­меров возможных убытков) по выделенным направлениям и аспек­там деятельности фирмы и в целом по фирме. Решение этой задачи означает, прежде всего, изучение соответствующей справочной ин­формации, представленной в "Руководстве", и составление докумен­та, содержащего перечень возможных экономических рисков по раз­ным аспектам и направлениям деятельности фирмы и соответствую­щие значения критериальных показателей - вероятности и размера возможного ущерба. Решение данной задачи является чрезвычайно сложным, так как оценить вероятность реализации рисков, например для единичных рисков, иногда бывает очень трудно.

Решение второй задачи - снижение финансовых потерь, связанных с экономическими рисками, - означает для менеджера выбор приоритет­ных процедур УР в соответствии с уточненной общей стратегией развития и управления фирмы, а также стратегией, целями и задачами управления рисками (см. табл. 6.4). В свою очередь, выбор приоритетных процедур управления рисками предполагает следующее:

►уточнение принципов управления рисками и принципов разработки ПУР с учетом уточненных общей стратегии и стратегии, целей и за­дач по управлению рисками;

►определение пороговых значений вероятности и/или размера воз­можного ущерба по отдельным направлениям и аспектам деятельно­сти фирмы и в целом по фирме с учетом уточненных общей страте­гии, стратегии, целей и задач управления риском, а также процедур управления рисками.

Уточнение принципов управления рисками и принципов разработки ПУР с учетом уточненных общей стратегии, а также стратегии, целей и задач по управлению рисками означает, что менеджер, прежде всего, дол­жен ознакомиться с соответствующей общей информацией, представлен­ной в "Руководстве", а затем с учетом имеющейся конкретной по фирме информации об общей стратегии, стратегии, целях и задачах управления рисками принять решение о конкретных принципах управления рисками на уровне фирмы (это обязательно основные и некоторые дополнительные принципы) и о конкретных принципах разработки самой программы управления рисками (например, принцип экономической целесообразно­сти, принцип информированности о рисках).

Определение пороговых значений вероятности и/или размера воз­можного ущерба по отдельным аспектам и направлениям деятельности фирмы, в целом по фирме с учетом уточненных общей стратегии, стра­тегии, целей и задач управления риском, а также процедур управления рисками означает следующее. Менеджер по управлению рисками, преж­де всего, должен изучить представленную в "Руководстве по разработке, контролю и пересмотру ПУР" справочную информацию о взаимосвязях и зависимостях общих стратегий управления и развития фирмы, а также стратегий и процедур управления рисками.

Результаты анализа и сопоставления возможных рисков и убытков с их пороговыми значениями (этап непосредственной разработки программы управления рисками) могут показать, что финансовые возможности фир­мы по покрытию возможных экономических рисков ограничены и не со­гласуются с принятыми общей стратегией развития и управления фирмы, со стратегией управления, процедурами и принципами управления риска­ми. В этом случае по согласованию со специалистами и руководством фир­мы как общая стратегия развития и управления фирмы, так и варианты, процедуры и принципы управления рисками должны быть пересмотрены заново. При этом результаты пересмотра могут быть представлены в виде таблицы (табл. 6.5).

Таблица 6.5.

Результаты пересмотра общей стратегии развития и управления фирмы, а также варианта, процедур и принципов управления рисками

Результаты этапа	Примечания
Уточненный вариант управления рисками	Возможен выбор одного из следующих вариантов: - рискованный, - взвешенный, - осторожный
Процедуры управления рисками, приоритетные для выбранных вариантов управления рисками	Для рискованного варианта: - сокращение риска, - передача риска
Процедуры управления рисками, приоритетные для выбранных вариантов управления рисками	Для взвешенного варианта: - сокращение риска, - передача риска, - уклонение от риска
	Для осторожного варианта: - уклонение от риска, - передача риска
Принципы управления рисками	Выбранные принципы должны отвечать уточненным общей стратегии развития и управления рисками, варианту управления рисками и соответствующим процедурам управления (табл. 6.4)
Пороговые значения критериальных показателей для процедур управления рисками	Для процедуры "уклонение от риска":
	Для процедуры "передача риска":

Результатом этапа выявления возможных экономических рисков фирмы являются перечень возможных экономических рисков по разным аспектам и направлениям деятельности фирмы и соответствующие этим экономиче­ским рискам значения критериальных показателей - вероятности и разме­ра возможного ущерба. Одним из результатов этапа снижения финансовых потерь, связанных с экономическими рисками, являются пороговые значе­ния критериальных показателей по тем экономическим рискам, которые были выделены в результате первого этапа. Поэтому следующая задача ме­неджера - анализ и сопоставление реальных значений критериальных по­казателей с их пороговыми значениями для выделенных экономических рисков. Цель этого сопоставления - выделение тех экономических рисков, которые для фирмы являются неприемлемыми, поэтому к ним должна быть применена процедура "уклонение от риска".

Независимо от приоритетности применения тех или иных процедур для выбранных общей стратегии управления и развития фирмы, а также вари­антов, целей и задач управления рисками сама последовательность приме­нения этих процедур к рискам фирмы для выбора конкретных методов управления будет постоянной (как это представлено на рис. 6.2).

Заданные пороговые значения критериальных показателей рисков для использования процедуры "уклонение от риска" определяют тот перечень рисков, от которых фирма должна отказаться. После этого по всей группе оставшихся рисков в отношении каждого из выделенных рисков (или груп­пы рисков) необходимо попытаться применить процедуру "сокращение риска" и проанализировать полученные результаты. Применение этой про­цедуры к одному риску или группе рисков означает последовательное при­менение всех возможных методов управления рисками к этому риску (к этой группе рисков) и выбор наиболее эффективного из них. Эффектив­ность применения метода в данном случае определяется размером эффек­та - уменьшением размера возможного ущерба, обусловленного примене­нием оцениваемого метода управления рисками.

Все оставшиеся у фирмы риски независимо от того, был применен к ним или нет какой-либо из методов управления рисками, отвечающий процедуре "сокращение риска", менеджер должен проанализировать с це­лью выяснения необходимости применения к ним процедуры "передача рисков". Для выбранных общей стратегии управления и развития фирмы, а также стратегии, целей и задач управления рисками уже известны поро­говые значения критериальных показателей рисков, используемые для процедуры управления рисками "передача риска" (они были представлены в "Руководстве" и уточнены со специалистами и/или руководством фир­мы). Поэтому менеджер должен сопоставить новые (после применения к ним методов управления рисками, отвечающих процедуре "сокращение риска") значения критериальных показателей рисков с пороговыми и , отвечающими процедуре "передача рисков". В результате проведен­ного сравнения будут выделены те риски, к которым фирма должна приме­нить процедуру "передача риска", а при сопоставлении эффективности применения различных методов - самый эффективный метод передачи риска, который может относиться к группе методов трансформации рисков или к группе методов финансирования риска.

Заметим, что если в результате проведенного анализа менеджер по управлению рисками принял решение об использовании того или иного метода управления рисками, он должен внедрить свое решение. Например, если он решил использовать страхование, то должен ознакомиться с усло­виями полисов и приобрести их. Если он разработал*программу по предот­вращению убытков, то должен довести до сведения всех работающих их функции и роль в данной программе.

В результате проведенной предварительной работы менеджер фактиче­ски разработал программу управления рисками на уровне фирмы, т.е.:

► уточнил и сформулировал общую стратегию управления и развития фирмы, а также стратегию, цели и задачи управления рисками на уровне фирмы;

► выявил экономические риски и определил для них значения крите­риальных показателей экономических рисков - вероятность и раз­мер возможного ущерба;

► уточнил принципы управления рисками, разработки программы управления рисками;

► согласовал пороговые значения критериальных показателей риска;

► проанализировал фактические и пороговые значения критериальных показателей риска;

► выделил риски, от которых фирма должна отказаться;

► к оставшимся рискам применил методы управления, отвечающие процедуре "сокращение риска";

► сравнил новые значения критериальных показателей рисков с поро­говыми, отвечающими процедуре "передача риска", и по итогам это­го сравнения на основе применения методов трансформации или фи­нансирования риска осуществил передачу риска.

Группа методов трансформации рисков, отвечающая процедуре "сокра­щение риска", предполагает проведение превентивных мероприятий, на­правленных на снижение вероятности и/или размера возможного ущерба. Поэтому применение этих методов к рискам, оставляемым у себя, означает для фирмы составление и внедрение плана предупредительных мероприя­тий, который тоже можно рассматривать как результат действий менедже­ра.

При использовании методов управления рисками, предполагающих разработку и внедрение превентивных мероприятий (к ним, например, от­носятся метод предотвращения убытков и метод уменьшения размера убытков), необходимо:

►помнить о тех требованиях и ограничениях, которые должны быть учтены при формировании плана превентивных мероприятий (в пер­вую очередь это - требование о соблюдении принципа экономиче­ской целесообразности использования того или иного метода управ­ления рисками);

►учитывать возможные ограничения на размер сумм, выделяемых фирмой как на отдельное превентивное мероприятие, так и на все мероприятия (эти цифры должны обязательно согласовываться ме­неджером по управлению рисками со специалистами и/или руково­дством фирмы);

►пользоваться процедурой (алгоритмом) отбора превентивных меро­приятий, т.е. процедурой формирования плана превентивных меро­приятий.

Процедура отбора превентивных мероприятий, которая практически реализует формирование плана превентивных мероприятий, может быть представлена в виде блок-схемы (рис. 6.4).

На рис. 6.4 приняты обозначения:

- затраты на проведение i -го превентивного мероприятия;

O_i- объем средств, которые может выделить фирма на проведение i-го превентивного мероприятия;

О - общий объем средств, который может выделить фирма на проведе­ние всех превентивных мероприятий;

Э _i ^ПМ- экономия, полученная от проведения i-го превентивного меро­приятия;

- общая экономия по убыткам, обусловленная внедрением всех превентивных мероприятий.

Результаты формирования плана превентивных мероприятий могут быть представлены в таблице (табл. 6.6).

Таблица 6.6

Результаты формирования плана превентивных мероприятий

Результаты формирования плана	Примечания
План превентивных мероприятий	План является частью всей ПУР
Объем работ по внедрению и отслеживанию плана превентивных мероприятий
Затраты по внедрению и отслеживанию плана превентивных мероприятий
Группы рисков, подпадающих под превентивные мероприятия
Уточненные значения критериальных характеристик по рискам, подпадающим под превентивные мероприятия	Критериальные показатели: вероятность наступления убытка, размер возможного убытка

В целом разработанная программа управления рисками может содер­жать следующую информацию:

►перечень рисков, от которых фирма отказывается;

►перечень рисков, которые фирма передает;

►перечень рисков, которые фирма оставляет у себя;

►методы управления, применяемые к рискам, оставляемым у себя;

►методы управления, применяемые к передаваемым рискам;

►план превентивных мероприятий с выделением соответствующих рисков;

►оценка затрат 3_МУ, связанных с реализацией выбранного метода управления (для всех видов рисков);

►величина эффекта от внедрения выбранного метода управления У_ДоМУ - (З_му + У_ПоМУ) (для всех рисков, связанных с реализацией вы­бранного метода управления);

►распределение ущерба (значения вероятности наступления убытка и его возможного размера) до проведения рекомендуемых мероприя­тий и после их реализации;

► значения максимально возможного, наиболее вероятного и ожидае­мого убытков по основным аспектам и направлениям деятельности фирмы, а также в целом по фирме до проведения рекомендуемых ме­роприятий и после их реализации;

► перечень мер и методов покрытия возможных убытков фирмы.

Блок-схема последовательности действий менеджера показывает, что каждый этап принятия решений менеджером при разработке ПУР предпо­лагает, во-первых, изучение соответствующей справочной информации, представленной в первой части "Руководства" "Общая справочная инфор­мация, используемая при разработке, контроле и пересмотре ПУР", и, во-вторых, использование информации и результатов всех предыдущих этапов по разработке программы. По мере разработки ПУР менеджер по управлению рисками может дополнять, исправлять, уточнять и детализи­ровать справочную информацию "Руководства".

Заметим, что по результатам промежуточных этапов и после пересмот­ра основных параметров деятельности фирмы, используемых при разра­ботке ПУР, менеджер должен повторить снова всю последовательность действий по разработке ПУР, представленную в соответствующей блок-схеме (см. рис. 6.2).

Разработанная программа по управлению рисками должна содержать полную информацию по рискам фирмы и методам управления ими, план внедряемых превентивных мероприятий, а также перечень мер, направ­ленных на покрытие возможных убытков фирмы. Точная и полная реализа­ция программы управления рисками будет означать снижение суммарного размера возможного ущерба для фирмы, поэтому в целом будет способст­вовать ее устойчивому финансовому положению и эффективному разви­тию.

Контроль и пересмотр программы управления рисками

Как уже отмечалось, постоянно происходящие изменения в. законода­тельстве, налогообложении, экономической и политической ситуации, внутри самой фирмы (в производстве, технологии, кадрах, активах и т.д.) непосредственно влияют на экономические риски, поэтому управление рисками является динамическим процессом. Таким образом, помимо про­граммы первоначального управления рисками, составленной на этапе ор­ганизации бизнеса, можно говорить и о мониторинговой, или регулярно пересматриваемой, программе управления рисками, учитывающей и отра­жающей все текущие изменения среды, в которой данная фирма функцио­нирует.

Менеджер по рискам должен регулярно пересматривать программу управления рисками для того, чтобы быть уверенным, что она удовлетво­ряет потребностям текущего момента. С течением времени меняются условия производства, законы, технологии, требуются новые активы, обес­цениваются старые активы, на работу приходят новые люди. Каждое изме­нение порождает новые источники риска или изменяет уже существую­щие. Менеджер по рискам должен быть осведомлен о всех значительных изменениях и уметь правильно оценить их воздействие на программы управления рисками.

Таким образом, основными задачами и функциональными обязанно­стями менеджера по управлению рисками для уже функционирующего бизнеса (на этапе работы по действующей программе управления риска­ми) являются:

►контроль за выполнением ПУР;

►оценка соответствия полученных результатов целям программы управления рисками;

►оценка влияния убытков, наступивших после последнего пересмот­ра ПУР, на содержание ПУР и на необходимость пересмотра ПУР;

►тщательное отслеживание всех известных факторов, влияющих на экономические риски;

►выявление изменений влияния факторов;

►оценка возможных случаев возникновения убытка, обусловленного изменением влияния известных и новых дополнительных факторов;

►выявление новых источников и факторов риска;

►статистический анализ убытков;

►корректировка программы управления рисками;

►корректировка справочной информации "Руководства";

►оценка способностей фирмы к устойчивому развитию;

►разработка предложений по безопасности фирмы, ее процветанию.

Вопросы для самоконтроля

1.Какой документ может быть использован для разработки программы управления рисками на уровне фирмы? Обсудите его назначение и содер­жание информации, находящейся в нем.

2.Каково условие применения любого превентивного мероприятия?

3.Как могут оцениваться финансовые возможности фирмы по покры­тию различных видов убытков - максимально возможного, наиболее веро­ятного и ожидаемого? Приведите формулы и поясните их.

4.Назовите условие экономической целесообразности использования любого конкретного метода управления рисками. Приведите формулу и поясните ее.

5.Охарактеризуйте возможные способы оценки эффективности про­граммы управления рисками. Приведите формулы и поясните их.

6.Опишите последовательность действий и функциональные обязан­ности менеджера при разработке программы управления рисками. Какие две основные задачи решает менеджер при формировании программы управления рисками?

7.Какую последовательность процедур управления рисками реали­зует менеджер при выборе конкретных методов управления рисками? Опишите ее.

8.Какими значениями каких показателей определяется необходимость применения к определенному риску процедур "уклонение от риска" и "пе­редача риска"?

9.Каким методам управления рисками отвечает формирование плана превентивных мероприятий? Каковы основные результаты формирования такого плана?

10.Назовите и охарактеризуйте основные результаты окончательного формирования программы управления рисками.

11.Поясните необходимость контроля и, если необходимо, пересмотра программы управления рисками. Каковы основные задачи менеджера по мониторингу программы управления рисками?

1. Природа и классификация управленческих рисков

Обязательным элементом антикризисного управления является управление рисками в процессе разработки и реализации антикризисной стратегии.

Риск - это неопределенность получения дохода и вероятность утраты собственного капитала компании.

К причинам возникновения риска относятся:

а) внезапно наступившие непредвиденные изменения окружающей среды партнера, в свою очередь вынуждающие его изменить условия договора с данным предприятием (повышение цен, изменение налогового законодательства, социально-политической ситуации и т.п.), что побуждает партнеров отказаться от заключения или выполнения прежнего соглашения;

б) появление более выгодных предложений (возможность заключить более выгодный договор, удлинение или сокращение его срока с более привлекательными условиями деятельности и т.п.), что побуждает партнеров отказаться от заключения новых или выполнения прежних соглашений;

в) перемены в целевых установках партнеров (вследствие повышения статуса, накопления позитивных результатов деятельности, изменения ориентации и т.д.). Здесь возможна только диверсификация данных видов риска;

г) изменение условий перемещения товарных, финансовых и трудовых ресурсов между предприятиями (появление новых таможенных условий, новых границ и т.д.). Это более сложный вид риска, требующий высокого качества управления капиталом.

Любая управленческая деятельность в той или иной степени имеет рисковый характер. В менеджменте понятие «риск» прежде всего связывается с характером и сложностью проблем, условиями принятия управленческих решений и прогнозированием результата. Управленческий риск - это характеристика управленческой деятельности, осуществляемой в ситуации той или иной степени неопределенности, при выборе менеджером альтернативного решения критерий эффективности которого связан с вероятностью проявлений негативных условий реализации.

В практике менеджмента используются следующие количественные и качественные характеристики риска:

• размер вероятного ущерба (потерь) или величина ожидаемого дополнительного дохода (прибыли) как результат деятельности в риск-ситуации;

• вероятность риска - степень воздействия источника риска (события), измеряемая в пределах значений от 0 до 1. Иначе говоря, каждый вид риска имеет нижние и верхние (от 0 до 1) границы вероятности;

• уровень риска - отношение величины ущерба (потерь) к затратам на подготовку и реализацию риск-решения. Изменяется по величине от нулевого значения до 1, выше которого риск не оправдан;

• степень риска - качественная характеристика величины риска и его вероятности. Различают степени: высокую, среднюю, низкую и нулевую;

• приемлемость риска - вероятность потерь и того, что они не превысят определенный уровень (рубеж);

• правомерность риска - вероятность риска находится в пределах нормативного уровня (стандарта) для данной сферы деятельности, который нельзя превысить без правовых нарушений.

В кризисных условиях у предприятия велика вероятность оказаться банкротом, в связи с чем персоналу требуется, с одной стороны, умение в риск-ситуациях избегать неоправданных потерь, с другой - действовать смело и инициативно. Менеджер должен уметь рисковать, т.е. взвешенно, не преувеличивая опасности добиваться намеченных целей, естественно, при соблюдении границ правомерности риска.

В практике имеют место случаи, когда выбирается вариант небольшого результата, но при отсутствии риска, что может привести к снижению результативности и конкурентоспособности организации.

Приступая к анализу рисковой ситуации и разработке решений, в первую очередь следует установить, с какими видами рисков встретится менеджер в процессе управления. В значительной степени данная проблема решается на основе методологической систематизации рисков и их классификации, которая отражает многофакторную природу риска.

Из внешних факторов следует отметить источники риска, вызванные кризисом социально-экономического развития страны и отдельных регионов, а также рыночные источники, обусловленные нарушением надежности или трудностями формирования новых связей с потребителями, поставщиками, с проблемами обеспеченности финансовыми, трудовыми, материальными и другими видами ресурсов.

В качестве внутренних признаков выделения риска выступают функциональные особенности рисковой деятельности производственной, финансовой, маркетинговой и др. Важным признаком выделения рисков является и содержание рисков: экономических, социальных, организационных, правовых, инновационных и др. Среди последствий реализации результатов риск-решений наиболее распространены экологические, социальные, политические риски.

Значительная доля риска кроется в выборе средств управления методов и критериев измерения и оценки вероятностей и величин риска, например при проведении экспертизы, при исследовании статистических данных или определении коэффициента дисконтирования при приведении стоимости будущих доходов к настоящему времени.

Рассмотренная логика формирования риска позволяет более системно оценивать каждый вид риска, что в антикризисном менеджменте чрезвычайно важно.

В табл. 1 в укрупненном виде представлена классификация рисков по основным признакам. Классификация рисков служит основой организации управления рисками. При этом следует отметить, что каждая производственно-хозяйственная система своеобразна, а состав рисков изменчив, поэтому на предприятии должна разрабатываться на основе общей своя система классификации и управления риском. Решение проблем риска становится профессиональным делом рисковых менеджеров. Классификация рисков выступает методологической базой для профессионального антикризисного управления.

Таблица 1