2014-02-02
591СОДЕРЖАНИЕ
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ.. 2
МОТИВАЦИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ.. 3
1.1. Смысл понятия «мотивация» и его эволюция. 3
1.2. Обзор содержательных моделей мотивации. 4
Пирамида Маслоу. 4
Двухфакторная теория Герцберга. 4
1.3. Обзор процессуальных теорий мотивации. 5
Теория ожиданий. 5
Теория справедливости Адамса. 6
Модель мотивации Портера-Лоулера. 7
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОММУНИКАЦИИ.. 8
ВЛАСТЬ И ЛИЧНОЕ ВЛИЯНИЕ.. 10
ЛИДЕРСТВО В ОРГАНИЗАЦИИ.. 11
Обзор теории лидерства. 11
Поведенческие модели лидерства. 12
Ситуационная модель Ф. Фидлера. 14
Модель принятия управленческих решений Врума-Йеттона. 15
Ситуационная модель руководства (Херон и Бланчар) 17
Модель Кроссовского. 19
Модель делового поведения работника. 21
Модель отторжения-притяжения личностной позиции руководителя. 21
ИЗМЕНЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ.. 22
Характеристики организаций приростного и предпринимательского типа. 22
Формирование имиджа организации. 24
Модели организационного поведения. 26
Стрессы наёмных работников. 27
|
|
|
Крайние формы реакции на стресс. 28
Методы управления стрессом.. 29
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В РАЗЛИЧНЫХ НАЦИОНАЛЬНЫХ КУЛЬТУРАХ 29
ВВЕДЕНИЕ
1.1.1. Каждый человек уникален, а приобретаемый уникальный опыт делает людей еще более отличающимися друг от друга. Наличие индивидуальных особенностей предопределяет тот факт, что наиболее эффективная мотивация работников предполагает специфический подход менеджера к каждому из них.
Положение об уникальности каждого человека называется законом индивидуальных особенностей.
1.1.2. Каждый из нас индивидуально воспринимает происходящие вокруг события. Причины, определяющие неодинаковое восприятие различны. Мы имеем дело с так называемым процессом селективного восприятия, когда внимание человека привлекают прежде всего те особенности рабочей среды, которые сообразны или усиливают его индивидуальные ожидания. Селективное восприятие нередко становится не только причиной неправильного толкования отдельных моментов процесса труда, но может привести в будущем к настойчивому желанию новых впечатлений.
Руководители должны учиться анализировать особенности восприятия сотрудников, учитывать их эмоциональность и находить индивидуальный подход к каждому работнику.
1.1.3. Целостность личности. Различные человеческие черты могут изучаться каждая по отдельности, но заключительная фаза исследования предполагает комплексный анализ элементов единой системы, человека как целостной личности. Наша трудовая деятельность во многом определяет и наши индивидуальные черты. А значит, менеджеры должны задуматься о влиянии работы на личность в целом.
|
|
|
1.1.4. Мотивированное поведение. Нормальное поведение человека формируется под воздействием определенных факторов, которые могут быть связаны с потребностями индивида и/или последствиями его поступков. Мотивация сотрудников – обязательный атрибут любой организации.
1.1.5. Стремление к соучастию. Многие сотрудники активно стремятся, используя свои таланты и идеи, способствовать успеху организации, поделиться с коллегами тем, что они узнали и чему научились на своем опыте. Организации должны предоставлять максимально благоприятные возможности таким работникам, так как речь идет о выгодной обеим сторонам практике.
1.1.6. Ценность личности. Теория о том, что человек – один из экономических инструментов давно утратила популярность. Сегодня в моде высокая ценность квалификации и способностей, возможности для саморазвития каждого работника.
МОТИВАЦИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Смысл понятия «мотивация» и его эволюция.
Мотивация – процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения определенных целей.
Функция мотивации реализуется в 2 этапа:
· Определение основных причин (мотивов), побуждающих людей трудиться с высокой отдачей сил.
· Создание условий и стимулов, позволяющих активизировать деятельность людей, посредством активизации соответствующих мотивов поведения.
Особенность процесса мотивации тесно связана с уровнем образованности и уровнем доходов трудящихся. На начальных этапах развития промышленного производства, когда на предприятиях трудились люди малограмотные, с невысоким уровнем среднедушевого дохода, понятие «мотивация труда» считалось эквивалентным понятию «заработная плата». По мере того, как материальный уровень населения повышался и повышался уровень образованности работников, чисто денежная мотивация стала частично терять свою эффективность.
Современная теория мотивации возникла в 40х годах 20го века. В настоящее время все существующие научные походы к процессу мотивации труда делят на 2 группы:
· Содержательные модели мотивации. Их суть в том, что они выявляют и классифицируют внутренние потребности людей, которые заставляют их действовать определенным образом. К этим моделям относятся пирамида Маслоу, двухфакторная теория Герцберга, модель Макклеланда.
· Процессуальные модели мотивации. Они основаны на анализе поведения людей с учетом их восприятия и познания. К ним относятся теория ожидания, теория справедливости, модель мотивации Портера-Лоулера, модель целеполагания (модель Мутона).
Все перечисленные выше модели так или иначе связаны с двумя базовыми понятиями мотивации:
· Потребность.
· Вознаграждение – все то, что человек считает для себя ценным.
Разные люди в разных ситуациях считают ценным для себя разное. Различают внешнее и внутреннее вознаграждение. Внешнее – все то, что дает человеку организация. Внутреннее – удовольствие от процесса труда, от достигнутых результатов, ощущение значимости результатов, удовольствие от общения с коллегами и клиентами.
1.2. Обзор содержательных моделей мотивации
Пирамида Маслоу
Самой первой научной моделью мотивации стала модель иерархических потребностей Маслоу (пирамида Маслоу). Маслоу считал, что потребности людей находятся в строгой иерархии и что потребность более высокого уровня появляется лишь в том случае, если удовлетворены нижележащие потребности человека.
Практика показала, что не существует четкой иерархии в потребностях человека. В действительности у человека могут быть одновременно актуализированы потребности разных уровней. И более актуальной может быть потребность высокого уровня в ущерб нижележащих потребностей.
|
|
|
Двухфакторная теория Герцберга
Значительный вклад в теорию и практику мотивации труда внес Ф. Герцберг. Он создал двухфакторную теорию мотивации (двухфакторная теория Герцберга). Он опросил значительное количество персонала на предмет того, чтобы те писали ситуации, когда после окончания работы они чувствовали себя морально особенно хорошо и особенно плохо. Все полученные ответы Герцберг разделил на 2 группы. Первую он назвал «гигиенические факторы», а вторую – «мотивацией». К гигиеническим факторам он отнес факторы, связанные с окружающей средой, а к мотивации – факторы, связанные с характером и сущности работы.
Гигиенические факторы:
- политика фирмы и администрации
- заработная плата
- условия труда
- межличностные отношения с коллегами и руководителями
- степень непосредственного контроля над работой.
Мотивация:
- возможность достижения успеха
- возможность продвижения по службе
- признание и одобрение работы руководством
- высокая степень личной ответственности за результаты труда.
Герцберг предположил, что при отсутствии или недостатке гигиенических факторов человек испытывает чувство неудовлетворенности трудом. Но если этих факторов достаточно, то это не стимулирует работника повышать эффективность своего труда. Если же наблюдается недостаток мотивационных факторов, то это не приводит к неудовлетворенности работников, но их наличие стимулирует работников к повышению эффективности труда. Результатом этой модели стал перечень факторов повышения производительности труда. Эти факторы до настоящего времени активно используют в бизнесе при формировании системы оплаты и стимулирования труда.
Практика показала, что в разных ситуациях для одних и тех же людей и, тем более, для разных людей, мотивационным фактором могут служить и гигиенические факторы и мотивационные.
Достаточно часто руководители ставят равенство между понятием «деньги» и понятием «мотивация труда». Это может быть справедливо лишь тогда, когда выполняются 2 условия:
|
|
|
1) Человек должен придавать деньгам большое значение.
2) Должна существовать четкая связь между достигнутыми результатами и величиной денежного вознаграждения.
Другие содержательные модели мотивации также классифицируют потребности людей и классифицируют их определенным образом. Так, например, у Макгрегора и Альдефера в пирамиде всего по три группы потребностей.
1.3. Обзор процессуальных теорий мотивации.
Теория ожиданий
Первая из процессуальных моделей – теория ожиданий В. Врума. Автор предположил, что для мотивации определенных действий человеку недостаточно иметь потребность. Кроме этого он должен ожидать, что выбранная им линия поведения будет способствовать достижению цели и получению желаемого. Он предположил, что на силу мотивации влияют три переменных фактора:
· З"Р (Связь между затраченными усилиями и полученным результатом)
· Р"В (Связь между достигнутым результатом и гарантией вознаграждения за этот результат)
· В (Валентность или ценность конкретного вознаграждения для конкретного человека)
В итоге Врум предложил формулу мотивации, которая имеет вид:
Мотивация = (З"Р)*(Р"В)* В
Вывод: если хотя бы один из элементов формулы будет мал или стремиться к нулю, то мотивация будет слабой.
На основании первого элемента формулы Врум рекомендовал ставить перед подчиненными напряженные, но достижимые цели, нормируя их труд.
Работник должен быть уверен в том, что если он достигнет необходимого результата, то он обязательно за это будет вознагражден. Т.е. этот элемент и есть ожидание, т.е. уверенность в том, что его действия приведут к конкретному результату.
Практика показывает, что для разных людей одно и то же вознаграждение может иметь различную ценность. Более того, для одного и того же человека в разных ситуациях большую ценность могут представлять различные виды вознаграждений. Поэтому автор предложил использовать гибкую систему мотивации труда, чтобы работник мог при необходимости выбрать наиболее ценное для себя вознаграждение.
Теория справедливости Адамса
Автор предположил, что каждый человек субъективно оценивает отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем сравнивает величину своего вознаграждения с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение оказывается не в его пользу, то работник испытывает чувство несправедливости и либо
· требует повысить вознаграждение
· снижает интенсивность труда
· ищет другую работу.
Если сравнение в пользу работника, то он либо
· оставит усилия ну существующем уровне
· ненадолго повысит производительность.
В итоге автор предложил менеджерам сделать величину заработной платы и вознаграждения закрытой информацией.
Модель мотивации Портера-Лоулера
Данная модель является симбиозом теории ожидания и теории справедливости. В ней использованы пять переменных факторов:
1) Затраченные усилия
2) Восприятие
3) Полученный результат
4) Степень удовлетворения
5) Вознаграждение.
Вывод: на основе данной модели авторы сделали вывод о том, что к удовлетворению приводит высоко результативный труд.
Этот вывод оказался противоположен мнению, существовавшему ранее, т.к. считалось, что чем больше человек удовлетворен, тем лучше он работает. В результате Лоулер предложил систему мотивирующей оплаты труда. Он предложил разбить заработную плату на 3 части:
· Часть, выплачиваемая за выполнение рабочей или должностной обязанности. У работников, выполняющих одинаковую работу эта часть одинакова.
· Часть, учитывающая опыт работы (надбавка за стаж).
· Часть, учитывающая конкретный результат, достигнутый работником за оплачиваемый период (переменная часть).
В современных условиях компании используют большой набор инструментов мотивации труда:
1. Заработная плата как компенсация за труд.
2. Материальное вознаграждение, к которому относятся:
a. участие в прибылях компании
b. участие в акционерном капитале
c. бонусы, дополнительные выплаты
3. Дополнительные стимулы:
a. машина компании
b. оплата транспортных услуг
c. субсидии на питание
d. скидки на покупку товаров фирмы
e. помощь в оплате расходов на обучение
f. помощь в обучении
g. ассоциация получения кредитов
h. оплата загородных поездок и пикников, культурных программ, корпоративных мероприятий
i. консультативные услуги
j. медицинские услуги
k. страхование от несчастных случаев и страхование жизни
l. оплата временной нетрудоспособности
m. компенсация медицинских услуг
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОММУНИКАЦИИ
Коммуникации делят на горизонтальные и вертикальные, на внутриорганизационные коммуникации и коммуникации с внешней средой, а также на формальные и неформальные.
К формальным коммуникациям относятся официальные отчеты, служебные и докладные записки, стенограммы публичных выступлений и отчетов, протоколы заседаний.
К неформальным коммуникациям относятся коммуникации, которые не имеют официально заверенного документального подтверждения. Эта информация называется «слухами». В теории коммуникации слухи принято называть «виноградной лозой», т.к. этот термин появился во время Второй Мировой Войны, когда американские войска высадились в Италии. Связисты тянули провода по виноградникам. Эти провода часто повреждались, слышимость была плохая и информация искажалась или терялась.
В процессе передачи информации возникают информационные шумы, под которыми понимают все то, что искажает смысл сообщения. Шумы в организационных коммуникациях делят на 3 вида:
Шумы в организационных коммуникациях:
1. Искажение сообщения
a. Преднамеренное
b. Непреднамеренное
i. шумы в межличностных коммуникациях
ii. укрупнение информации и ее фильтрация
2. Информационные перегрузки.
Возникают в случае, когда входящий поток информации превышает способности работника или подразделения в целом по ее приему, расшифровке и обработке. Если возникает информационная перегрузка, то психика человека пытается от нее защититься посредством того, что начинает воспринимать значительную часть информации как не несущую важного смысла, т.е. как прагматический шум.
3. Плохая структура организаций. Означает, что либо она построена по линейному принципу, либо в ней плохо проработаны цели, задачи, функции подразделений и документооборот.
Очень большое значение в коммуникации отводится устранению шумов в межличностном общении. Рассмотрим их подробнее.
| Шумы в межличностных коммуникациях |
| Неумение слушать |
| Различный опыт людей |
| Избирательное восприятие информации в зависимости от интересов и круга людей |
| Шумы, связанные с социальными установками людей |
| Шумы, обусловленные восприятием |
| Различное восприятие многозначных слов |
| Различный объем словарного запаса |
| Языковые барьеры при межнациональном общении |
| Семантические шумы |
| Неадекватные интонации и модуляции голоса |
| Неадекватное выражение лица |
| Культурные различия |
| Невербальные шумы |
| Низкая культура общения |
| Культурные различия |
| Плохая обратная связь |
Существуют следующие способы совершенствования организационных коммуникаций:
1. Совершенствование управленческих действий руководителя, касающихся коммуникаций.
2. Регулирование информационных потоков.
3. Совершенствование системы обратной связи (может осуществляться без перемещения людей и с перемещением людей).
4. Совершенствование системы обратной связи, сбора предложений.
5. Публикации информационных бюллетеней.
6. Использование современных информационных технологий.
ВЛАСТЬ И ЛИЧНОЕ ВЛИЯНИЕ
Влияние – это такое поведение одного субъекта, которое приводит к определенным изменениям в поведении другого субъекта или группы субъектов.
Власть – возможность влиять на поведение людей, направляя их деятельность к достижению конкретных целей.
Лидерство – способность влиять на поведение людей, направляя их деятельность к достижению конкретных целей.
Сила влияния одного человека на другого описывается с помощью формулы Эмерсона. Она логическая:
Степень влияния лица А на лицо Б = степень зависимости лица Б от лица А
Американские специалисты Френч и Рейвен классифицировали форму власти и влияния. По их мнению, существует 5 форм власти:
1. Законная власть (традиционная власть). Ею наделяют человека общество или организация.
2. Власть вознаграждения (моральная, материальная).
3. Экспертная власть. Ею обладают люди, владеющие уникальными знаниями и опытом, особыми умениями, а также обладающие доступом к важной информации и важным людям. Этой властью могут обладать и руководители и подчиненные.
4. Власть примера (харизма).
5. Власть угроз (влияние через страх).
Так как в организации власть может быть и у руководителя и у подчиненных, то в организации может нарушиться баланс власти. Это проявляется в увеличении количества конфликтов и, как правило, снижении производительности труда. Определить, что баланс власти нарушен, может лишь высшее руководство путем личных бесед и анонимных опросов. Если баланс нарушен в сторону руководителя подразделения то, как правило, ему урезают полномочия. Если власть у подчиненных, то необходимо понять, почему так произошло и либо повысить квалификацию руководителя, либо его заменить.
Формула баланса власти выглядит следующим образом:
| Власть руководителя над подчиненными | = | Власть подчиненных над руководителем |
| Зависимость подчиненных от руководителя | Зависимость руководителя от подчиненных |
Часто руководители, особенно начинающие, желая стать лидерами, допускают ошибку, формируя так называемый «ложный авторитет». Ложный он потому, что быстро зарабатывается, но и быстро разрушается. Среди форм ложного авторитета можно отметить следующие:
· Авторитет угрозы
· Авторитет панибратства
· Авторитет адвоката
· Авторитет резонерства
· Авторитет подкупа
· Авторитет должности
· Авторитет расстояния
ЛИДЕРСТВО В ОРГАНИЗАЦИИ
Обзор теории лидерства
Самым первым подходом к лидерству стал подход с позиции личных качеств. Его суть состояла в том, что специалисты пытались сформулировать систему качеств руководителя, которая делает его эффективным лидером.
В результате исследований характеристик известных руководителей была сформирована объемная система требований к менеджеру.
Консультационные школы начали осуществлять программы по развитию у руководителей ряда соответствующих качеств. Результат оказался неоднозначным: часть менеджеров повысили свою эффективность, другая же часть сделать этого не смогла.
В итоге специалисты сделали вывод, что главное в лидерстве это не сами человеческие качества, главное это манера поведения в процессе управления организацией.
В результате возник второй подход к лидерству: поведенческий.
Возникло понятие «стиль лидерства» (стиль управления) – привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным.
Сутью всех моделей, относящихся к данной теории лидерства, была попытка классифицировать стили лидерства и найти наиболее эффективный из них. Каждый из авторов такой модели открывал консультационную школу по выработке у менеджеров соответствующего стиля лидерства.
Практика показала, что далеко не всегда переориентация менеджера на другой стиль лидерства давала положительные результаты. Иногда ничего не менялось, а иногда наблюдалось ухудшение ситуации. В итоге специалисты поняли, что не существует одного самого эффективного стиля лидерства. В разных ситуациях наибольшую эффективность показывают разные стили.
Такой подход получил название ситуационного подхода к лидерству.
Поведенческие модели лидерства
Основателем этого подхода является Дуглас Мак-Грегор. Он ввел понятие стиля лидерства и предложил различать два стиля:
· Авторитарный
· Демократический
Он создал 2 теории X и Y.
Теория X – взгляды на людей и на управление ими руководителя, использующего авторитарный стиль лидерства.
Теория Y – взгляды на людей и на управление ими руководителя, использующего демократический стиль лидерства.
Мак-Грегор считал, что наиболее эффективным является демократический стиль управления.
Следующую модель предложил К. Левин. Он пришел к выводу, что демократический стиль не является полной противоположностью авторитарного.
Авторитарному стилю противоположен либеральный стиль, при котором управление осуществляется сотрудниками на основе мнения большинства. Исполнительный директор только реализует принятое коллективом решение.
Левин считал, что оптимальным стилем является демократический.
Следующая модель принадлежит Р. Лайкерту. Она называется «Четыре системы Лайкерта» и в ней выделены 4 стиля лидерства:
1. Эксплуататорско-авторитарный стиль
2. Благосклонно-авторитарный стиль
3. Консультационно-демократический стиль
4. Стиль, основанный на участии подчиненных в управлении
Последняя из моделей, относящихся к рассматриваемому типу моделей, является двухмерная модель Блейка и Мутона. Она называется «Управленческая решетка».
Стиль лидерства любого руководителя в этой модели описывается двумя характеристиками:
· Ориентация на интересы дела (на задачу, на производство)
· Ориентация на интересы людей (персонала)
| 1.9 | 9.9 | ||||||||
| |||||||||
| 5.5 | |||||||||
| 1.1 |
| 9.1 |
1.1 – Обедненное управление
9.1 – Власть-подчинение
5.5 – Организационное управление
1.9 – Управление в стиле загородного клуба
9.9 – Групповое управление (команда)
Авторы решили, что самым эффективным является стиль «9.9 – команда» и стали-активно внедрять этот стиль в практику управления. В результате оказалось, что в ряде случаев результаты повысились, в ряде случаев не изменились, а в ряде случаев ухудшились.
Это позволило сделать вывод о том, сто более правильным подходом к лидерству является ситуационный подход.
Общность подхода всех авторов ситуационных моделей лидерства состоит в том, что управление – это искусство, и что эффективный менеджер должен уметь использовать адаптивный стиль лидерства, т.е. он должен уметь использовать все существующие стили управления для конкретной ситуации подбирая наиболее подходящие.
Ситуационная модель Ф. Фидлера
Самой первой моделью стала ситуационная модель Ф. Фидлера. В его модели предусматривается 8 поведенческих управленческих ситуации и предлагаются наиболее эффективные стили управления.
Модель имеет следующий вид:
| Высокие НПК* Низкие |
| |||||||||||||||
| Полномочия | Сильн. | Слаб. | Сильн. | Слаб. | Сильн. | Слаб. | Сильн. | Слаб. | ||||||||
| Структурированность задачи | Структурир. | Неструктурир. | Структурир. | Неструктурир. | ||||||||||||
| Отношение к руководителю | Хорошее | Плохое |
* НПК – наименее привлекательный коллега. Это эквивалент решетки, развернутый в вертикальной плоскости.
Фидлер считал, что управленческую ситуацию формируют 3 характеристики:
1. Сила полномочий руководителя
2. Отношение к руководителю
3. Структурированность решаемой задачи.
Структурированная задача – та, которая привычна для подчиненных. Они хорошо знают кто, что, как и когда они должны сделать, чтобы решить поставленную задачу.
Неструктурированная задача – это абсолютно новая задача для подразделения.
Люди должны определить, как решать задачу, какую использовать информацию и где ее брать, кто и что будет делать, как согласовывать элементы задачи между отдельными исполнителями.
Точки в поле «НПК» показывают, какие стили лидерства целесообразно использовать в каждой из 8 ситуаций.
Фидлер считал, что руководитель не может изменить присущего ему стиля управления. Поэтому модель целесообразно использовать для подбора руководителя на вакантное место или для изменения ситуации:
· Переформировать рабочую группу по критериям совместимости. Это улучшит отношение к руководителю.
· Формулировка задачи таким образом, чтобы она стала более или менее структурированной.
· Изменение должностных полномочий.
Модель принятия управленческих решений Врума-Йеттона
Следующая ситуационная модель – «Модель принятия управленческих решений Врума-Йеттона».
Данная модель служит тренажером, помогающим руководителю освоить адаптивный подход к лидерству. Модель представляет собой модель сетевого графика, каждый из узлов которого соответствует определенному вопросу. Отвечая на вопросы «Да» или «Нет», руководитель передвигается слева направо и в результате выходит на 1 из 5 стилей лидерства. Этот стиль и есть самый оптимальный в данной ситуации.
Таким образом, ситуация в этой модели определяется 7 характеристиками:
1. Значение качества решения.
2. Наличие достаточной информации и опыта у руководителя.
3. Степень структурированности задачи.
4. Важность согласия подчиненных с целями организации.
5. Вероятность того, что подчиненные поддержат любое решение руководителя.
6. Мотивация подчиненных на достижение цели.
7. Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативного способа решения задачи.
| нет | |||||||
| да | |||||||
| нет | нет | ||||||
| да | да | ||||||
| нет | |||||||
Вопросы, которые задает себе руководитель:
1.???
2. Располагаю ли я информацией, чтобы самостоятельно принять качественные решения.
3. Структурирована ли задача
4. Является ли согласие подчинённых с выбранным решением важным для его эффективного выполнения
5. Уверен ли я, что любое решение, принятое единолично будет поддержано подчинёнными
6. Согласны ли подчинённые с целью организации, достижению которой они будут способствовать, решив эту задачу
7. Не вызовет ли выбранное решение конфликт между подчинёнными
Авторы предложили следующие пять стилей лидерства:
1. Руководитель единолично принимает решения, используя лишь ту информацию, которой сам располагает. А1
2. Руководитель получает необходимую информацию у подчиненных, при этом он не информирует их зачем она нужна и не вводит в курс проблемы. А2
Эти два стиля – автократические, так как руководитель сообщает о проблеме лишь тем подчинённым, кого она затрагивает. Он по отдельности выслушивает их предложения и затем единолично принимает решения.
3. Руководитель собирает подчинённых в группу и излагает им суть проблемы, затем проводит коллективное обсуждение, выслушивает все мнения и единолично принимает решения. С1, С2
4. Руководитель собирает подчиненных в группу и принимает решение, анализируются все альтернативы и руководитель подписывает то решение, за которое проголосовало большинство. G2
Ситуационная модель руководства (Херон и Бланчар)
Эта модель представляет собой жизненный цикл организации, где эффективность стиля лидерства напрямую зависит от зрелости коллектива.
Авторы предложили четыре стиля лидерства, каждый из которых соответствует определённой степени зрелости исполнителей.
| Ориентация на задачу |
| Ориентация на человека |
| S2 |
| S3 |
| S4 |
| S1 |
S1 – S2 – низкая зрелость, S2 – S3 – умеренная зрелость, S3 – S4 – высокая зрелость.
Модель на практике неприменима, так как оценка зрелости персонала слишком субъективна.
Модель Кроссовского
Рассмотрим часть управленческой ситуации на предприятии.
Управленческие ориентации:
| Демократическая |
| Гуманизаторская |
| Инноваторская |
| Технократическая |
| Автократическая |
| Бюрократическая |
1 – Персонизованная зона
2 – Формализованная зона
Демократизаторская ориентация означает, что руководитель постоянно учитывает мнение подчиненных при корректировке решаемых задач и рабочего процесса.
Гуманизаторская ориентация означает, что руководитель своим поведением выражает уважение к человеческому достоинству к личности подчинения.
Инноваторская ориентация означает, что руководитель даёт подчинённым свободу творчества и внедряет инициативные предложения.
Автократическая ориентация означает, что руководитель требует подчинения его воле.
Технократическая означает, что руководитель рассматривает подчиненных лишь с точки зрения носителей рабочих функций и не воспринимает их как личности.
Бюрократическая ориентация означает, что руководитель требует неукоснительного выполнения организационного порядка даже в ущерб интересов дела.
Управленческая ориентация конкретного руководителя представляет собой шестиугольник. Автор, анализируя процессы управления сделал вывод о том, что на начальной стадии развития организации наибольший эффект даёт управленческая ориентация в формализованной зоне.
Однако для зрелых организаций лучше персонизованная зона.
Данная модель помогает оптимизировать степень управления руководителя. Для этого подчиненных собирают в группу и каждый из них описывает поведение руководителя в произвольной форме, а затем изображает в цифровых значениях на модели управленческих ориентаций.
Затем консультант выводит среднее значение по каждой ориентации и рисует усреднённую модель. Дальше подчинённые, каждый на своей модели изображает то, как с его точки зрения должна выглядеть управленческая ориентация его руководителя. Затем консультант строит усреднённую модель и сопоставляет с предыдущей. Потом он разрабатывает рекомендации для руководителя по изменению управленческой ориентации.
Управленческая ситуация в организации характеризуется согласно автору совокупностью ряда характеристик, каждая из которых ранжируется по четырём направлениям. Он выделил характеристики:
1. Деловая характеристика
2. Временная ориентация руководителя
3. Отторжение и притяжение управленческой позиции подчинёнными
4. Вера руководителя и персонала в успех дела
5. Ролевое восприятие сотрудников руководителем
6. Оценка кадровой культуры фирмы
7. Типология делового поведения и личности руководителя
Рассмотрим модель делового поведения работника и модель отторжения-притяжения личностной позиции руководителя.
Модель делового поведения работника
| Хочу |
| Надо |
| Надо |
| Могу |
Модель отторжения-притяжения личностной позиции руководителя
L t1UKDXHTtVBSKC5JzEtJzMnPS7VVqkwtVrK34+UCAAAA//8DAFBLAwQUAAYACAAAACEAiwIKuMEA AADcAAAADwAAAGRycy9kb3ducmV2LnhtbERPS4vCMBC+L/gfwgheRNPqolKNIqKwe1sfeB6asQ+b SWmi7f77jSDsbT6+56w2nanEkxpXWFYQjyMQxKnVBWcKLufDaAHCeWSNlWVS8EsONuvexwoTbVs+ 0vPkMxFC2CWoIPe+TqR0aU4G3djWxIG72cagD7DJpG6wDeGmkpMomkmDBYeGHGva5ZTeTw+j4DDF 6z4+23hYfv+U5fBz0T7mTqlBv9suQXjq/L/47f7SYX48hdcz4QK5/gMAAP//AwBQSwECLQAUAAYA CAAAACEA8PeKu/0AAADiAQAAEwAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAW0NvbnRlbnRfVHlwZXNdLnhtbFBL AQItABQABgAIAAAAIQAx3V9h0gAAAI8BAAALAAAAAAAAAAAAAAAAAC4BAABfcmVscy8ucmVsc1BL AQItABQABgAIAAAAIQAzLwWeQQAAADkAAAAQAAAAAAAAAAAAAAAAACkCAABkcnMvc2hhcGV4bWwu eG1sUEsBAi0AFAAGAAgAAAAhAIsCCrjBAAAA3AAAAA8AAAAAAAAAAAAAAAAAmAIAAGRycy9kb3du cmV2LnhtbFBLBQYAAAAABAAEAPUAAACGAwAAAAA= " filled="f" strokeweight="1pt"/>
| Зона личностного притяжения |
| Зона делового притяжения |
| Зона делового отторжения |
| Зона личностного отторжения |
ИЗМЕНЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ
В работе «Стратегический менеджмент» И. Ансофф разделил все организации по их отношению к изменениям на 2 группы:
1) Организации приростного типа
2) Организации предпринимательского типа
Суть поведения организации приростного типа в том, что они следуют прошлому опыту и экстраполируют его на будущее.
Отношение к отдельным элементам внутренней среды организации сведем в таблицу:
Характеристики организаций приростного и предпринимательского типа
| Параметры среды | Тип фирмы | |
| Приростный | Предпринимательский | |
| 1. Цель | Оптимизация прибыльности | Оптимизация потенциала прибыльности |
| 2. Пути достижения целей | Экстраполяция прошлых подходов | Сочетание возможностей получения прибыли и культуры фирмы |
| 3. По ограничениям | - По параметрам окружающей среды - По внутренним возможностям | - По способности изменить внешнюю среду - Возможности создания требуемых профессий - Способность воспринять различные способы поведения |
| 4. Система поощрений и взысканий | - Поощрение за стабильность и эффект-ть - Поощрение за прошлую деятельность | - Поощрение за творчество и инициативу - Взыскание за отсутствие инициативы |
| 5. Стиль руководства | - Популярность руководителя - Умение добиться единства взглядов и подходов | - Допущение рискованных действий - Умение вдохновить людей на восприятие изменений |
| 6. Отношение к риску | - Минимизация риска - Следование прошлому опыту | - Сознательный риск - Балансировка всей совокупности рисков |
Традиционно считается, что внутренняя среда организации состоит из следующих переменных элементов:
1) Цели
2) Технологии и задачи
3) Структура
4) Люди
Другой популярный подход принадлежит Р. Уотермену, который представил внутреннюю переменную среду организации в виде схемы «7С» компании МакКинси (МкаКензи).
Эта схема включает в себя 7 переменных:
1) Структура
2) Системы (технологии производства и управления)
3) Символика поведения (стиль управлеия)
4) Состав
5) Совместные ценности (миссия организации и ее культура)
6) Стратегия
7) Сумма навыков организации
Главный вывод автора в том, что все переменные элементы внутренней среды организации взаимосвязаны. Изменения хотя бы в одном из элементов могут вызвать необходимость изменения параметров других элементов.
При проведении изменений целесообразно ориентироваться на модель проведения организационных изменений Л. Грейнера.
Особенность в том, что автор предлагает использовать 6ти этапную модель одним из элементов которой является эксперимент с новым решением (внедрение решения в одном подразделении для выявления возможных ошибок и проблем).
Проведение может осуществляться несколькими методами. Л. Грейнер, например, предложил 3 возможных метода:
1) Одностороннее действие руководства
2) Делегирование полномочий
3) Разделение полномочий
Проведение изменений может встретить сопротивление персонала. Конкретных причин сопротивления множество, но все их можно свести к 3м основным причинам:
1) Неопределенность
2) Чувство потери
3) Консерватизм или убежденность в том, что и так все хорошо
Сопротивление может быть явным и скрытым.
Практика показывает, что наилучшим способом преодоления сопротивления переменам является превентивный способ.
Конкретными методами преодоления сопротивления переменам являются:
1. Информирования и повышения образовательного уровня (если причиной сопротивления может стать чувство неопределённости)
2. Поддержка и облегчение (в случае, если работник в результате реорганизации что-то теряет)
3. Привлечение подчинённых к подготовке и внедрению изменений
4. Кооптация (делегирование прав по внедрению изменений лицу или группе лиц, которые сопротивляются изменениям в наибольшей степени)
5. Маневрирование (применяется с целью выждать время для изменения ёбаной ситуации)
6. Метод принуждения (допустимо использовать в случае, если руководство обладает достаточной властью и изменения надо провести очень быстро)
7. Переговоры, в результате которых покупается согласие подчинённых на изменения
Таким образом, управление изменениями в организации – это сложный, многоступенчатый процесс, в котором должно быть учтено значительное количество факторов.
Формирование имиджа организации
Имидж организации – это образ, сформированный в глазах окружающих гандонов. В процессе развития рынков отношения организации к своему имиджу постепенно менялось. Когда предприятие существует в условиях дефицитного рынка, руководство не обращает внимания на организационный имидж. Если предприятие работает в условиях конкурентного рынка, то руководство начинает обращать на имидж организации всё больше внимания.
Кроссовский выделил четыре фазы формирования поведенческой культуры фирмы:
1. Производственная. Главный девиз персонала – необходимо произвести продукцию в срок. Формированию имиджа внимание не уделяется
2. Сбытовая. Возникает, когда у предприятия начинаются небольшие проблемы со сбытом продукции. Персонал использует девиз – всё, что произведено, должны сбыть. Представление об имидже организации сводится к проведению рекламных компаний.
3. Конъюнктурная. Задачей персонала является поиск видов товаром или услуг, которые пользуются на рынке спросом и которые предприятие имеет возможность производить. Девиз персонала – производим лишь то, что хорошо покупают. На этой фазе начинает формироваться поведенческий имидж персонала.
4. Маркетинговая. На этой фазе осуществляется целевая имиджевая настройка персонала. Девиз персонала – производим для того, чтобы удовлетворить запросы потребителей.
Целевая имиджевая настройка персонала неразрывно связана с группой факторов, которые оказывают на имидж организации наибольшее влияние.
Рассмотрим технологию целевой имиджевой настройки персонала:
1. Группа экспертов в произволом порядке пишет факторы, которые по их мнению, оказывают влияние на имидж компании.
2. Каждый эксперт присваивает каждому из факторов определённый ранг (от 1 до n)
3. Рассчитывается средний ранг по каждому из факторов и выделяются те из них, которые занимают 1-6 места
4. Специалисты формулируют запрещающие, обязывающие и рекомендуемые нормы поведения персонала
5. Эти нормы издаются в виде документов и рекомендаций и постоянно находятся перед работниками предприятий
6. В корпоративный кодекс вносятся поощрения и взыскания за нарушения данных норм
Рассмотрим пример
Торговая фирма сформулировала следующие факторы, влияющие на её имидж в порядке убывания:
1. Соответствие предлагаемого качества товара его качеству в реальной поставке.
2. Профессиональная компетентность технического персонала
3. Соблюдение сроков поставки
4. Пределы цен
5. Условия платежа
6. Размеры возможных поставок
Для персонала были сформулированы следующие нормы поведения:
1. Нельзя обещать одно качество, а продавать другое
2. Продавай только то, что объявлено в рекламном проспекте
3. Всегда повышай свою компетентность как ёбаный специалист
Для одной и той же фирмы на разных этапах ЖЦТ ключевыми факторами могут выступать разные факторы.
Для фирм, занимающихся разными видами деятельности, перечень ключевых факторов, влияющих на имидж, может также сильно различаться.
На имидж большинства предприятий оказывают влияние следующие факторы:
1. Местоположение
2. Вид офиса
3. Учредители
4. ……………………….
5. Удобство посещения
6. Возможность получения дистанционно полной информации
7. Информативность рекламы
8. Гарантированное качество товаров и услуг
9. Диапазон цен
10. Компетентность персонала, его внешний вид
11. Чистота складских помещений
12. Скорость обработки заказов
13. И т.п.
В условиях высокой конкуренции на рынках имидж фирмы приобретает очень важное значение и ему следует уделять много внимания.
Модели организационного поведения.
В настоящее время существуют четыре модели поведения руководства организации по отношению к организации.
Основные четыре вида представим в таблице:
| Характеристики | Модели организационного поведения | |||
| Авторитарная | Опеки | Поддерживающая | Коллегиальная | |
| Основа модели | Власть | Экономические ресурсы | Руководство (Лидерство) | Партнёрство |
| Ориентация руководителя | Полномочия | Деньги | Поддержка | Работа в команде |
| Ориентация работника | Послушание | Безопасность и вознаграждение | Показатели эффективности работы | Ответственность |
| Психологический результат работника | Зависимость от начальника | Зависимость от организации | Соучастие | Самодисциплина и вовлеченность |
| Удовлетворённые потребности работника | Прожиточный минимум | Безопасность | Общественное положение и признание | Самореализация |
| Результат деятельности | Минимальный | Пассивное соучастие | …………………. | Энтузиазм |
| Связь с моделями | ||||
| Маслоу | Физиологические потребности | Потребность в безопасности | Потребности среднего уровня | Самореализация, познания |
| Мотивационное окружение | Внешнее | Внешнее | Внутреннее | Внутреннее |
| МакГрегора | Х | Х | У | У |
| Управленческая решётка Блейка и Мутона | 3.1 | 3.5 | 6.6 | 9.9 |
Поддерживающая и коллегиальная модели стимулируют партнёрство, работу в команде, коллективную ответственность и самодисциплину.
Условием существования ентих моделей организационного поведения является осознание руководством того, что у работников всех уровней существуют потребности не только низшего, но и более высокого характера. В результате руководители делегируют подчинённым часть полномочий.
Стрессы наёмных работников.
Стресс – это общий термин, означающий воздействие, ощущаемое человеком. Разные люди на стресс реагируют по-разному, но у каждого человека есть порог стресса.
Когда стресс становится для человека чрезмерным, начинают появляться его внешние проявления, которые негативно сказываются на здоровье, на способности работника адекватно воспринимать внешние раздражители и, как результат, снижение результативности труда.
Типичными симптомами стресса являются:
1. Высокое кровяное давление
2. Проблемы с кишечником
3. Эмоциональная неустойчивость
4. Ощущение бессилия и отчаяния
5. Негативные установки по отношению к коллегам
6. Нервозность
7. Хроническое беспокойство и страх
8. Проблема со сном и как следствие невозможность нормально трудиться
9. Чрезмерное курение и употребление алкоголя
10. Синдром хронической усталости
Крайние формы реакции на стресс
Стресс может быть кратковременным или длительным, лёгким или тяжелым.
К лёгкому кратковременному стрессу большинство людей адаптируется достаточно быстро, но если стресс долговременный и сильный, то могут проявляться крайние формы реакции на стресс. В соответствие с исследованиями Ханса Сели, организм человека постепенно утрачивает при длительном сильном стрессе способность к восстановлению. При истощении сил человек эмоционально опустошён. Он отдаляется от работы, от друзей и ощущает внутреннюю беспомощность и безразличие к жизни. К такому состоянию часто приводят профессии, связанные с оказанием различных видов помощи людям (психологи, врачи, социальные работники, бизнес консультанты и т.п.). Профессии с большой стрессовой нагрузкой (авиадиспетчеры и кто-то там ещё). Состояние упадка сил снижает производительность труда и его эффективность. Развивается отчуждение, раздражительность, болезни, становятся частыми опозданиями на работу. Причина опоздания – это негативная установка, связанная с нежеланием работать.
Причина моральной травмы – это непосредственно угроза безопасности человека. Достаточно часто их испытывают работники буровых платформ, шахтёры, электромонтёры. Кроме того, к моральным травмам приводят грозящее увольнение, экономический кризис, угрозы руководителя или коллег, а так же сцены насилия на рабочем месте.
Наиболее частыми причинами стрессов на работе являются:
- Рабочие перегрузки
- Давление времени
- Низкое качество управления
- Несоответствие полномочий и обязанностей
- Нововведения любого типа
- Блокирование мотивации (фрустрация)
- и т.п.
Методы управления стрессом
Для борьбы со стрессом наиболее часто используют следующие методы:
1) Социальная поддержка (поддержка задачи, информационная поддержка, оценочная поддержка, эмоциональная поддержка)
2) Биологическая обратная связь, состоящая из двух этапов:
ü Изучение реакции работника на стресс
ü Управление своей реакцией
3) Дни отдохновения
4) Оздоровление
5) Релаксация
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ В РАЗЛИЧНЫХ НАЦИОНАЛЬНЫХ КУЛЬТУРАХ
Организационное поведение везде разное. В результате люди, привыкшие к определенной экономической, социальной, юридической, правовой и нравственной культуре, попадают в совершенно другую среду. Поэтому современный менеджер помимо знания иностранных языков должен хорошо разбираться в межкультурных особенностях взаимодействия с представителями других национальностей.
Существует ряд условий осуществления межнациональных и многонациональных социально-экономических взаимодействий:
1. Социальные условия
2. Политические условия
3. Экономические условия
4. Индивидуальные особенности
Специалисты, изучающие особенности поведения представителей различных национальных культур, пришли к выводу. Что существует ряд различий в поведении представителей разных культур.
Ньюстром и Дэвис, ссылаясь на исследования, проведенные американскими специалистами, выделяют 5 основных критериев различия между работниками разных стран:
1. Индивидуализм или коллективизм
2. Дистанция власти
3. Неприятие неопределенности
4. Преобладание мужского или женского начала
5. Ориентация на будущее
Для примера приведем сравнение особенностей японской и американской культур.
| Культурные особенности | ЯПОНИЯ | США |
| Индивидуализм или коллективизм | Коллективизм | Индивидуализм |
| Дистанция власти | Большая | Незначительная |
| Неприятие неопределенности | Высокое | Низкое |
| Преобладание мужского или женского начала | Яркая мужественность (напор и стремление лидировать, богатство) | Умеренная мужественность |
| Ориентация на будущее | Долгосрочная (сбережения) | Краткосрочная (жизнь в кредит) |
На пути культурной адаптации работников могут подстерегать следующие препятствия:
1. Узость взглядов (Ориентация лишь на свои представление, свое видение)
2. Этноцентризм (лишь культура своей нации определяется как правильная)
3. Культурные различия
4. Культурный шок (состояние растерянности, беспомощности, человек не знает как себя вести). Бывает двух видов:
a. Обычный культурный шок
b. Реверсивный культурный шок
Возникновению культурного шока способствуют следующие факторы:
1. Обычный культурный шок возникает в соответствии со следующими факторами:
a. Другая управленческая философия
b. Другой язык
c. Новые продукты питания, одежда и т.п.
d. Другая денежная система
e. Различные установки по отношению к работе
f. Отрыв от друзей, родных и коллег
2. Реверсивный культурный шок возникает при возвращении человека в свою этнокультурную среду. При этом его возникновению способствуют следующие факторы:
a. Утрата прежних полномочий
b. Изменение уровней общественного положения в организации
c. Изменение в индивидуальном образе жизни
d. Технологические и организационные изменения, произошедшие за время его отсутствия
К настоящему времени выработаны следующие способы преодоления барьеров культурной адаптации:
1. Тщательный отбор сотрудников, направляемых для работы в другую социокультурную среду (низкий этноцентризм, личное желание поехать, заинтересованность)
2. Назначение на должности с учетом совместимости наций (Существует несколько моделей, делящих человечество на отдельные этнокультурные блоки. По одной из них выделяют 6 таких блоков: англо-американский, скандинавский, латино-европейский, латиноамериканский, тихоокеанский, центральноевропейский)
3. Предварительное обучение особенностям работы в новой социокультурной среде
4. Поддержка в новой стране пребывания в лице наставника
