Характеристика конкурентної переваги

Питання

При вивченні питання планування комерційної діяльності виробничого підприємства по збуту увагу в першу чергу повинна бути звернена на те, що планування охоплює всю систему збутової діяльності; здійснюється на основі системного та ком-комплексного підходів; носить ітеративний і варіантний (альтернативний) характер і передбачає основні етапи, представлені на рис. 5.2.

Етапи планування комерційної діяльності по збуту

I. Вивчення і формування середовища збуту
â
II. Визначення корпоративної місії і конкурентної стратегії
â
III. Стратегічне планування
â
IV. Планування, розробка та обґрунтування збутової політики
â
V. Поточне планування поставок і реалізації товарів

Рис. 5.2. Етапи планування комерційної діяльності по збуту

Перший етап - вивчення і формування середовища збуту передбачають наступну послідовність досліджень:

• дослідження споживачів і споживчих груп;

• дослідження ринку;

• дослідження конкурентного середовища.

У даному контексті пояснень вимагає саме дослідження конкурентної середовища, мета якого полягає у визначенні конкурентного пре-майна, конкурентної позиції виробничого підприємства і стратегічних перспектив їх утримання та розвитку.

Конкурентна перевага, базуючись на відомому порівняльній перевазі, є основним чинником конкурентоспроможності підприємства і має зовнішню чи внутрішню природу. Характеристика конкурентної переваги представлена в табл. 5.3.

Конкурентна перевага визначається, таким чином, ринковою силою і продуктивністю (продуктивністю). У свою чергу, конкурентна позиція підприємства на ринку (у галузі) визначається умовами, в яких воно здійснює свою діяльність, формованими п'ятьма силами конкуренції - силами конкурентного тиску, які представлені на рис. 5.3.

Таблиця 5.3

Природа конкурентної переваги	Основа конкурентної переваги	Вплив на підприємсво
Зовнішня природа	- відмінні властивості товару, що створюють цінність для покупців; - зниження витрат виробництва товару; - підвищення ефективності що визначає більш високі споживчі властивості товару в процесі його споживання	Збільшують так звану ринкову силу підприємства, обумовлюють більш високу у порівнянні з конкурентами збутову ціну
Внутрішня природа	Більш низький рівень середніх загальних витрат підприємства, що складає цінність для виробника за рахунок заощадження на витратах, забезпечуючи більшу ефективність	Обумовлює більш високу, у порівнянні з конкурентами, рентабельність та стійкість до зниження ціни збуту (продажу)

Потенційні

підприємства

конкуренти

Конкурентний тиск загрози появлення нових підприємств-конкурентів

		Конкурентний
	Конкурентний		тиск		Конкурентний
	тиск		ПІДПРИ-		тиск
	економічних та			економичних и
Постачальники		ЄМСТВО		Покупці
торгівельних			торгівельних
	альтернатив		реальных		альтернатив
	постачальників	підприємств-	покупця
			конкурентів

Конкурентний тиск підприємств-виробників товарів-замінників

Підприємства-виробники товарів-замінників

Рис. 5.3. Підприємство в середовищі конкурентного тиску

Кожна з представлених сил проявляє протидіючу інтересам і цілям підприємства тенденцію і тим самим чинить знижуючий вплив на прибутковість (рентабельність) підприємства та галузі в цілому. У свою чергу, кожна з цих сил, будучи результатом діяльності суб'єктів галузі (ринку), сама визначається її структурою та економічними параметрами.

Другий етап - визначення корпоративної місії і конкурентної стратегії - зумовлює загальний напрямок стратегічного планування розвитку та діяльності підприємства.

Корпоративна місія відображає орієнтацію і спрямованість підприємства на рішення завдань задоволення визначених потреб у визначених товарах певних споживачів на визначеному ринку.

Конкурентна стратегія підприємства вибудовується на основі обраної ​​корпоративної місії, конкурентної переваги і сфери конкуренції, визначення яких є результатом аналізу конкурентного середовища, що виявляє ключові чинники (і їх вплив), сильні і слабкі сторони підприємства і його конкурентів. Типові конкурентні стратегії представлені на рис. 5.4.

		Конкурентна перевага
		Менші витрати	Диференціація
	ціль	Лідерство за рахунок економії на	Диференциація
	витратах
		ассортимент – широкий,	ассортимент – спеціалізований,
		якість – стандартна,	якість – висока,
		витрати – невисокі,	витрати – високі,
		ціни – низькі	ціны – високі
Сфера конкуренції	Вузька цільШирока	Зосередження на витрата	Сфокусована диференціація
ассортимент – типовий,	асортимент – вузькоспеціалізований
якість – стандартна,	якість – дуже висока
витрати – низькі,	витрати – дуже високі
ціни – низькі	ціни – дуже високі

Рис. 5.4. Типові конкурентні стратегії та їх характеристика

Конкурентна перевага, що визначає розглянуті стратегії, вимагає для свого створення і реалізації різних ресурсів і коштів. Основні концептуальні засади стратегії конкурентної переваги підприємства сформульовані і подані в табл. 5.4.

Третій етап - стратегічне планування - спрямований на досягнення визначених цілей зростання - зростання обсягів збуту (продажів), частки
ринку, прибутку або розміру і масштабів підприємства. Залежно від цілей розрізняють інтенсивний (органічний) ріст, інтегративний та зростання за допомогою розширення (диверсифікації) сфер діяльності. Кожній з названих цілей відповідає визначена сукупність можливих стратегій, їх зміст розкрито в табл. 5.5.

Таблиця 5.4

Основні концептуальні засади стратегії конкурентної переваги

Предмет	Зміст	Предметна область
Основа конкурентної переваги	Нововведення	Нововведення, покращання, зміни: в науковій та дослідній областях; у виробничій та комерційній діяльності; в галузі техніки та технології; в галузі організації управління; в продукції та обслуговуванні.
Джерела та сфера виникнення конкурентної переваги	Будь-які види діяльності в загальній системі створення цінностей	Всі види діяльності та зв’язків, як внутрішніх так і зовнішніх з суб’єктами в загальній системі створення цінностей, в умовах конкурентного середовища національної економіки
Спосіб підтримки конкурентної переваги	Безперервне та упереджувальне нововведення та покращення	Безперервні та упереджувальні нововведення та покращання як зміни самої конкурентної переваги, так і його джерел у напрямку джерел більш високого порядку – більш ефективної та довготривалої дії, що менш за все піддаються копіюванню
Підхід до укріплення та розвитку конкурентної переваги	Розширення та глобалізація сфери впливу	Підхід до стратегії підтримки та розвитку конкурентної переваги носить глобальний характер і має на увазі координацію та інтеграцію різних видів діяльності та взаємозв’язків у зростаючих масштабах системи створення цінності: стратегічна група – галузь – національна економіка – світовий ринок

Наступним кроком стратегічного планування є визнання збутової стратегії підприємства, формування якої відбувалося на основі конкурентної стратегії і стратегії зростання підприємства. Збутова стратегія, як уже було розглянуто вище, представляється стратегіями охоплення, проникнення і управління. Реальну конкурентну позицію і займану підприємством частку ринку визначають його позиційні стратегії, спрямовані на досягнення поставлених стратегічних цілей. Типологія позиційних стратегій представлена ​​в табл. 5.6.

Таблиця 5.5

Стратегії росту виробничого підприємства

Стратегія зростання	Альтернативи реалізації	Зміст
Інтенсивне зростання	Стратегія проникнення	Розвиток збуту та збільшення його обсягів (продажів) на існуючих ринках
Стратегія розвитку ринків	Розвиток збуту та збільшення його обсягів (продаж) шляхом впровадження відомих товарів на нові ринки
Стратегія удосконалення товарів	Розвиток збуту та збільшення його обсягів (продаж) шляхом впровадження на ринки нових або модернізованих товарів
Інтегративне зростання	Стратегія вертикальної інтеграції	Підвищення ефективності всієї діяльності підприємства шляхом створення і управління системою створення цінності на основі інтеграції з поставниками та споживачами
Стратегія горизонтальної інтеграції	Посилення конкурентної позиції підприємства шляхом придбання, поглинання та прямого управління підприємствами-конкурентами
Зростання за допомогою диверсифікації	Стратегія концентричної диверсифікації	Пошук нових сфер діяльності, що доповнюють вже існуючі в технологічному та/або комерційному планах
Стратегія чистої диверсифікації	Освоєння повністю нових сфер діяльності, відмінних від традиційних, як в технологічному, так і в комерційному планах

Таблиця 5.6

Типологія позиційних стратегій

Тип стратегії	Альтернативи реалізації	Зміст альтернатив
Стратегія лідера	Стратегія розширення	Виявлення та формування нових споживачів, збільшення разового споживання та формування нових способів споживання, використання та застосування відомих товарів
Стратегія наступу	Підвищення ефективності (рентабельності) за рахунок максимально широкого використання ефектів масштабу та досвіду; спрямована на досягнення розширення виробництва та збуту та збільшення долі ринку.
Стратегія оборони	Спрямована на захист своєї долі ринку, за рахунок: - Інноваційного та технологічного розвитку; - Консолідації ринку; - Конфронтації.
Стратегія реагування	Маються на увазі наступні дії у відповідь на зміни: демаркетинг, диверсифікація, зовнішній маркетинг.

Продовження табл. 5.6

Тип стратегії	Альтернативи реалізації	Зміст альтернатив
Стратегія виклику	Стратегія фронтальної атаки	Використання засобів та мір, подібних як у конкурента; потребує значного конкурентного потенціалу та переваги
Стратегія флангової атаки	Використання засобів та мір, що мають переваги перед конкурентними, у напрямку їх більш слабкої конкурентної позиції
Стратегія слідування	Стратегія конкурентного зосередження	Зосередження власної конкурентної переваги на окремих сегментах ринку, на яких воно виявляється більш ефективно
Стратегія технологічних інновацій	Спрямованість на технологічне вдосконалення у противагу фундаментальним дослідженням і розробкам лідера
Стратегія вузької спеціалізації	Орієнтація на зниження витрат та підвищення прибутку у противагу збільшенню обсягів збуту, долі ринку та диверсифікації лідера
Стратегія керування	Організація єдиної системи стратегічного управління та управління поточною діяльністю підприємства на принципах повної участі першої особи у формуванні ефективної конкурентної стратегії та політики в узгодженні з таким лідера
Стратегія спеціалізаці	Стратегія сфокусованої диференціації	Спрямованість на задоволення потреб окремо обраного цільового сегменту ринку на основі надання більшої споживчої цінності
Стратегія зосередження на витратах	Спрямованість на задоволення потреб окремо обраного цільового сегменту ринку на основі зниження витрат виробництва
Змішана стратегія	Передбачає комбінування стратегій сфокусованої диференціації та зосередження на витратах

Четвертий етап - планування, розробка та обґрунтування збутової політики, - виділений в окреме питання для обговорення, розглядається нижче.

І, нарешті, п'ятий етап - поточне планування поставок і реалізації товарів - передбачає деталізацію і конкретизацію планів збуту в предметному (товарному), об'єктному (адресному), часовому та об'єктному (кількісному) аспектах. На рис. 5.5 відображений типовий алгоритм деталізації планів збуту.

Даний алгоритм може бути розширений за рахунок збільшення кількості оперативних планів: оперативний план відвантаження, план забезпечення транспортними засобами та ін.

Планування поставок

Планування реалізації

Оперативне планування

Відображає обсяги та терміни

Відображає надходження плануємих грошових засобів покупців

Передбачає

поставок товарів

розробку опера-

на адресу конкретних

тивно-календарных

покупців по кож-

план-графиків поста-

ній позиції товарного

в сплату товарів що

вок товарів у відповідності

ассортименту

постачаються

з заказами

Рис. 5.5. Алгоритм детализации плана збуту

Збутова політика

Товарна

Ассортиментна

Розподільча

Цінова

політика

політика

політика

політика

Коммуникаційна

Сервісна

політика

політика

Рис. 5.6. Напрямки збутової політики

Товарна політика виробничого підприємства полягає в розробці ефективної програми виробництва та збуту визначеного товару, спрямованої на подолання та перерозподіл сил конкурентного тиску ринку на користь підприємства.

Центральним поняттям товарної політики є «новизна», оскільки в умовах динамічною конкурентного середовища виробниче підприємство повинне формувати адекватну, мобільну і ефективну товарну політику, що забезпечує баланс між існуючими товарами і новими розробками. Відповідно, заходи товарної політики орієнтуються на виробництво і збут:

- відомого (випускається) товару;

- модифікованого товару;

- нового товару.

Нововведення можуть стосуватися будь-якої складової товару, технології, концепції, але в будь-якому випадку результативність нововведення, рівень ризику, асоційованого з ним, визначаються наступними факторами:

- оригінальністю і складністю концепції, що визначає сприйняття ринку і витрати нововведення (ринковим ризиком);

- технічної і технологічної реалізовуються нововведення (технологічним ризиком);

- потенціалом підприємства, що визначає його ринкові, концептуальний і технологічні можливості (стратегічним ризиком).

Класифікація нововведень представлена ​​в табл. 5.7.

Таблиця 5.7

Класифікація нововведень

Ознака	Об'єкт оцінки	Види
Ступінь новизни для підприємства	Ризик новизни	Концентрація: мінімальний сумарний ризик; технологічний ризик; комерційний ризик; диверсифікація: максимальний сумарний ризик
Ступінь новизни для споживача	Товар	Оригінальні; оновлені (модифіковані); з новим позиціонуванням
Природа ново введення	Джерело новизни	Технологічної і комерційної природи
Ступінь новизни для ринку	Інтенсивність нововведення	Радикальні і відносні

Ключовими чинниками, що визначають результативність (ефективність) товарної політики, є:

- конкурентну перевагу товару; збутове та маркетингове конкурентну перевагу підприємства;

- технологічне конкурентну перевагу підприємства.

Основні етапи процесу розробки і створення нового товару представлені на рис. 5.7.

Прийнята до реалізації концепція вимагає планування і організація діяльності по виведенню товару на ринок:

• прогнозу збуту (продажів) нового товару;

• розробки плану збуту та маркетингу нового товару;

• аналізу динаміки процесу;

• відбору пріоритетних проектів нових товарів.

Асортиментна політика виробничого підприємства заключається в розробці ефективної програми виробництва та збуту сукупності товарів визначеної різноманітності.

Різноманітність товарного асортименту характеризується широтою (розмаїтістю) функцій і повнотою (числом варіантів) їх товарної пропозиції.

Ефективність асортиментної політики виробничого підприємства визначається співвідношенням основних ефектів - ефектів різноманітності, досвіду та масштабу.

Етапи процесу розробки і створення нового товару

â

I. Генерація, оцінка і відбір ідей
â
II. Формування концепції товару
â
III. Економічний аналіз концептуальних підходів
â
IV. Розробка та проектування нового товару
â
V. Дослідне виробництво
â
VI. Ринкові випробування і апробація
â
VII. Виробництво та комерціалізація

Рис. 5.7. Етапи розробки і створення нового товару

Новизна товарів як фактор конкурентної товарної політики виробничого підприємства обумовлює динаміку структури його товарного асортименту, яка відображена на рис. 5.8.

Товарні ринки оцінюються з точки зору їх привабливості, і з точки зору переваг, якими володіє підприємство на кожному з ринків. Тому підприємство повинно сформулювати особливу стратегію для кожної товарної групи (товару) виходячи з оцінки його позиціонування по цим двом критеріям. Аналіз асортиментного портфеля виробничого підприємства направлений на формування його товарного асортименту, розподіл ресурсів на виробництво відповідних товарів і їх подальший розподіл між різними товарними ринками.

Основними методами аналізу асортиментного портфеля є матричний метод «зростання-частка ринку» (метод БКГ) і багатофакторна модель «привабливість-конкурентоспроможність» (матриця Мак-Кінсі). Матрична модель «зростання-частка ринку» (матриця БКГ) представлена ​​на рис. 5.9. Згідно моделі БКГ виявляють чотири класифікаційні групи товарів, характеристика яких наведена в табл. 5.8.

Структура товарного ассортименту

Вікова структура				Структура зв’язків
	Структура обороту		Структура покриття

Рис. 5.8. Структура товарного асортименту

Сценарії стратегічного поведінки: Відносна
1 - втрати лідерської позиції; частка ринку
2 - втрата активної позиції;
3 - виклик лідеру;
4 - новаторське лідерство.

Рис. 5.9. Матрична модель «зростання-частка ринку»

				Таблица 5.8
Характеристика класифікаційних груп моделі БКГ
Група	Темп зростання	Відносна	Стадія	Позиційна
ринку	доля ринку	життєвого циклу	стратегія
I – «Мертвий	Повільний	Мала	Стадія спаду	Стратегія
груз»				слідування
II – «Важкі	Швидкий	Мала	Стадія виходу	Стратегія
діти»				спеціалізації
III – «Зорі»	Швидкий	Высока	Стадія зростання	Стратегія
				виклику
IV – «Дійні	Повільний	Высока	Стадія зрілості	Стратегія
корови»				лідера

Модель «привабливість-конкурентоспроможність» (матриця Мак-Кінсі) враховує значно більшу кількість факторів і представлена ​​на рис. 5.10. Результати подібного моделювання на відміну від попередньої моделі засновані на суб'єктивних оцінках і вимагають їх коригування та узгодження.

Привабливість	В	С

А	D

Конкурентоспроможність

Рис. 5.10. Матрична модель «привабливість-конкурентоспроможність» (модель Мак-Кінсі)

Модель дозволяє виділити чотири найбільш характерні групи ас-сортиментні позицій виробничого підприємства, представлені в табл. 5.9.

					Таблиця 5.9
	Характеристика класифікаційних груп моделі Мак-Кінсі
Група	конкурентоспро-	привабливі -	Політика
можності	сть	інвестування	Позиційна стратегія
А		Низький рівень	Низький рівень	деінвестування	Стратегія слідування
В		Низький рівень	Високий рівень	Скорочення інвестицій	Стратегія спеціалізації
С		Високий рівень	Високий рівень	Розширення інвестицій	Стратегія виклику
D		Високий рівень	Низький рівень	Продовження	Стратегія лідера
				інвестицій

Збалансованість асортиментного портфелю підприємства визначається співвідношенням двох основних груп товарів і їх ринкових позицій: групи стратегічно перспективних товарів на стадії виходу на ринок і / або зростання, здатних забезпечити довгострокове конкурентну розвиток підприємства, і групи економічно ефективних товарів на стадії зрілості, здатних бути джерелом власних коштів розвитку підприємства. Слід звернути увагу, що динамічний характер конкурентного середовища і процесу конкурентного розвитку обумовлює динамічність і структури асортиментного портфеля виробничого підприємства.

Цінова політика виробничого підприємства полягає у формуванні ефективної структури (видів і рівнів) цін товарів.

Повні витрати покупця визначаються, однак, не тільки сплата платником сплаченою ціною, але й умовами обміну і включають витрати на встановлення відповідних трансакцій і витрати, що знаходяться в залежності від умов їх реалізації. Більш того, повні витрати включають і так звані витрати переходу, зумовлені зміною постачальника.

Структура основних чинників формування цінової політики виробничого підприємства представлена ​​на рис. 5.11.

Корпоративна місія та конкурентна стратегія

Збутова стратегія

Проникнення

Управління

Охоплення

Цілі (завдання)

Обсяг збуту (продажів)

Рентабельність

Конкурентна позиція

Аналіз витрат

Аналіз попиту

Аналіз конкуренції

Структура цін

Грани-

Технична

Цільова

Оптимальна

Сприйманої цінності

Макси-

Рин-

Відносна

Прийнятної

Зняття вершків

чна

(беззбиткове)

(достатня)

мально прийнятна

кова

цінності

Рис. 5.11. Структура основних чинників формування цінової політики

Вибір і формування цінової політики підприємства визначаються трьома основними групами факторів: витратами, попитом і конкуренцією.

Аналіз витрат передбачає аналіз їх структури, визначення функції і ефекту досвіду (масштабу), а також подальший аналіз чутливості порогу рентабельності в залежності від факторів що її визначають і установлюваної ціни. На основі витрат визначаються так звані внутрішні ціни, або ціни, що витікають з витрат: граничне ціна; технічна ціна, або ціна беззбитковості; цільова (достатня) ціна.

Аналіз попиту базується на дослідженні його еластичності за ціною, яка характеризує чутливість до ціни. Крім цього аналіз попиту передбачає визначення сприйманої цінності товару і оцінку його базової вигоди (економії витрат) для покупця (споживача). Варіантність ціноутворення на основі аналізу попиту обумовлює гнучкість цінової політики підприємства, яка виявляється в політиці цінової дискримінації.

Аналіз конкуренції передбачає визначення її типу та оцінку сприйманої цінності товару. Тип конкуренції обумовлюється можливістю суб'єктів впливати на ціну. Оцінка сприйманої цінності обумовлюється диференціацією товару і характеризує конкурентної перевага підприємства і ступінь його цінової незалежності, що надалі обумовлює відповідні рішення по формування цінової політики виробничого підприємства.

При формуванні цінової політики також необхідно враховувати наступні фактори: стадія циклу попиту на товар, взаємозалежність і взаємодоповнюваність вироблених товарів, власне, підприємством і його конкурентами.

Сервісна політика виробничого підприємства полягає в розробці ефективної програми обслуговування, надання покупцям (споживачам) визначеного комплексу послуг, пов'язаних з придбанням і споживанням ними товарів підприємства.

Роль і значення сервісу полягають у наступному:

- Сервіс, будучи, з одного боку, діяльністю з надання послуг, супутніх придбанню (купівлі) покупцем товару виробничого підприємства, а з іншого - діяльністю з надання додаткових послуг, пов'язаних з використанням цього товару, створює додаткову цінність у вигляді так званого інтегрованого товару, що складається з його реального виконання та послуг з його придбання та використання;

- Сервіс є джерелом додаткових доходів і прибутку підприємства;

- Сервіс, будучи діяльністю, певною мірою визначальною економічного результати і спрямованої на задоволення конкретних потреб конкретних споживачів, реалізує і визначає корпоративну місію виробничого підприємства;

- Сервіс є одним з основних джерел його конкурентної переваги як прямого, так і непрямого ефектів.

Види обслуговування представлені на рис. 5.12.

Необхідно звернути увагу, що існує декілька варіантів організації системи обслуговування та надання відповідного комплексу послуг, що представлено в табл. 5.10.

	Обслуговування
Передпродажне	Післяпродажне
Включає в себе діяльність з підготовки реального товару до продажу	Передбачає комплекс послуг, що надаються покупцю (споживачу)від моменту продажу товару до його утилізації
та послуги з його продажу
Розробка каталогів й прей	комплектація, упаковка і доставка; розпакування, установка і монтаж; підготовка до роботи, наладка, регулювання; дослідна експлуатація, підготовка, навчання, кон- сультації та інструктаж користувачів; забезпечення запасними частинами
скурантів;
підготовка технічної доку-
ментації та інструкцій користу-
вання;
Інформування та консульту-
вання потенційних покупців	Гарантійне	Післягарантійне
інспекційні відвідування і контроль умов і процесу експлуатації товару; проведення регламентну профілактичних робіт: огляд, наладка та регулювання; поточний ремонт та заміна несправних деталей і частин; інструктаж і консультації користувачів	контроль умов і процесу експлуатації; огляд і профілактика несправностей; проведення ремонтних робіт; модернізація; постачання запасних частин і комплектуючих, допоміжних та інших матеріалів; забезпечення додаткової технічною документацією; додаткове навчання та перепідготовка персоналу
попередня демонстрація
зразків товарів;
доставка товару до місця продажу,
та його підготовка;
розпакування, встановлення та монтаж, підготовка до роботи;
усунення несправностей;
випробувальна експлуатація;
демонстрація товару в процесі продажу;
пропозиція спеціального виконання щодо оформлення товару;
оформлення та інші організаційні засоби з приводу реалізації товару.

Рис. 5.12. Види обслуговування

Таблиця 5.10

Варіанти організації системи обслуговування
Варіанти організації	Умови застосування
системи обслуговування
Безпосередньо	- при виробництві, збуті та обслуговуванні технічно складних товарів; - щодо порівняно невеликого числа покупців; - у випадку відносно великого обсягу послуг що надаються; - за наявності високих вимог до кваліфікації і рівню обслуговування; - при виході на ринок з відносно новим товаром; - для встановлення і підтримки тривалих і стійкості прямих господарських зв'язків
підприємством-
виготовлювачем

Варіанти організації	Умови застосування
системи обслуговування
Філіями	Ті ж умови, але доповнені умовою збільшення і,головне, широкого розосередження споживачів товаровиробника, у разі великого обсягу збуту, широкого і стійкого розповсюдження товару, що вимагає обслуговування
Підприємствами- виготовлювачами
	При реалізації та обслуговуванні товарів високої складності з великою номенклатурою складових їх вузлів, деталей і комплектуючих, що поставляються великим числом виробників.
Консорціумом
виробників
Незалежними спеціалізованими підприємствами	При реалізації та обслуговуванні товарів кінцевого (індивідуального) споживання масового попиту
	При реалізації та обслуговуванні складних товарів в умовах широкого горизонтального ринку і за наявності розкручений, але неоднорідною мережі обслуговування, що володіє розвиненою кваліфікаційною структурою обслуговуючого персоналу
Посередниками
Самим підприємством-	Поширена в частині післяпродажного (технічного) обслуговування для складних товарів, як правило, виробничого призначення. Також застосовне в тому випадку, якщо споживач є виробником також складних товарів і, відповідно, володіє високим технічним, кадровим та іншими потенціалами
покупцем (Самообслуговування)

Сервіс планується, організується і здійснюється виходячи із наступних принципів: гарантованості, запобігливості, превентивності та стандартизації.