Связующие процессы в м-те: внешняя и внутренняя среда, коммуникации

Концепция упр-ния по целям.

Эффективным совр методом упр-ния явл метод упр-ния поцелям. Кот на западе (МВО)

1. Система сбалансированных показателей
2. Ключевые показатели результативности
3. СМАРТ-цели
4. Тайм- менеджмент.

Упр-ние на основе целей основывается определение целей и разбиение их на подцели которые можно измерить количественно по результатам.

Для достижения поставленных целей в МВО используется концепция смартзадач которая должна отвечать след критериям:

1. Специфичность или суть. Задача должна быть четко выражена.
2. Измеримость
3. Достижимость- способы достижения цели должны быть доступны.
4. Значимость

Общим критреием выполнения смартзадачи явл любой однократный результат которым модет быть либо реализованный проект либо созданный какой-либо документ или встреча.

Есть должности где работа специалиста строится только из выполнения смарт-задач (творческие работники, управленцы) в отличие от смарт-задач в управление есть понятие выполнения функц обязанностей под которыми следует понимать регулярно повторяющиеся задачи операции процессы.

Должности кот постоянно выполняют должностные обязнности функционального хар-ра (бухгалтера, финансисты).

Ключевой показатель критерием в МВО выступает количественная измеримость результата достижения цели.

Как правило ключевой показатель отражает измерение качества выполнения функц обязанностей.

Метод измерения по целям в общем виде состоит из 4 этапов.

1. Формулировка четких и кратких целей.
2. Разработка наилучших планов достижения этих целей.
3. Контроль анализ и оценка результатов работы.
4. Корректировка результатов в соотвествии с запланированными целями.

1. Внутренняя среда орг-ции.

Цели орг-ции.

Структура упр-ния орг-ции- логические взаимоотношения уровней упр-ния и функциональных областей, построенные таким образом и в такой форме, чтобы эффективно достигать целей орг-ции.

Высшее руководство
маркетинг	НИР	финансы	персонал	поставки	производство	сбыт

Структура орг-ции основывается на принципе делегирования полномочий. Структура как правило иерархически организована т.е в ней выделяется несколько уровней управления и конкретных подразделений.

Подразделения определяются как функц-ные области упр-ния и выполняют ту работу, которая необходима в соответствии делегирована в соответствии с их полномочиями.

Задачи упр-ния- предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом и заранее в оговоренные сроки.

Работа предписывается не конкретному сотруднику, а должности которую занимает данный сотрудник.

Задачи орг-ции можно подразделить на 3 категории:

1. Работа с людьми
2. Работа с предметами
3. Работа с информацией.

Другими хар-ми работы могут быть: частота повторяемости зданий и время необходимое для выполнения.

	Стратегические задачи	Текущие задачи	Оперативные задачи
лучшее	худшее	лучшее	худшее	лучшее	Худшее
Высшее рук-во		5-10				30-35
Среднее звено упр-ния
Оперативное рук-во		10-15	10-20	30-40	80-90	60-70

Технология- средство преобразования входов будь то люди, информация, материалы в конечные результаты.

На современном уровне упр-ния технология занимает существенно место.

Чарльз Перроу рассматривает технологию как средство преобразования сырья в виде людей, информации и материалов в продукты и услуги.

Лейсли Дэвис: технология- сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и технических знаний необходимых для осущ-ния желаемых преобразований в конечную продукцию.

Исследования и подготовка производства: -Маркетинговые исследования -НИОКР -Проектно-конструкторские работы -Проектно-технические работы

Закупки: -Поиск и выбор поставщиков -Оформление и заключение договоров -Поставка ресурсов -Входной контроль -Хранение

Производство -Заготовительный процесс -Процесс обработки -Сборочно-монтажный процесс -Регулирование и настройка -Контроль и испытание -Упаковка и хранение

Сбыт -Формирование спроса -Стимулирование сбыта -Технология продаж -Послепродажное обслуживание.

Задачи и технологии, как элементы внутренней среды тесно связаны между собой. Поскольку любая конкретная задача включает использование конкретной технологии. Влияние технологии на управление определяется крупными упр-ми переворотами:

1. Промышленная революция.
2. Связанный со стандартизацией и механизацией
3. Применение конвеерно- сборочных линий.
4. Компьютеризация и информатизация процесса.

Персонал орг-ции.

Люди- явл-ся центральным фактором в любой модели упр-ния.

Аспекты которые рассматриваются в упр-нии:

1. Поведение отдельных личностей
2. Поведение людей в группе
3. Характер поведения руководителя и его роль как лидера в орг-ции.

Поведение
способности	ценности	ожидание	возможности	потребности

6. внешняя среда в бизнесе.

Рыночная среда и бизнес среда имеет многоуровневую систему.

Подуровнем бизнес- среды понимают пространство самоорганизации элементов этой среды внутри которой и осщ-ся взаимодействие.

Принято выделять 4 уровня, каждый из которых оказывает влияние на орг-цию:

1. Микроуровень- внутреняя среда самой орг-ции.
2. Мезоуровень- локальная рыночная среда
3. Макроуровень – общенациональная рыночная среда
4. Мегауровень- международная рыночная среда.

Внешняя среда как совокупность субъектов и процессов, составляющих окружение орг-ции.

Она делится на 2 части:

1. Деловое окружение. Непосредственно воздействует на орг-цию, получает направленное воздействие со стороны орг-ции
2. Фоновое (косвенное воздействие) независима от орг-ции и заставляет орг-цию приспосабливаться.

Среда прямого воздействия состоит из следующих факторов:

1. Поставщики.
2. Трудовые ресурсы.
3. Законы государства.
4. Потребители.
5. Конкуренты.

Среда косвенного воздействия состоит из факторов не оказывающих прямого воздействия на орг-цию:

1. Экономика
2. Политика
3. Технология и НТП
4. Демографические процессы и соц. факторы.

ИНАЧЕ ВСЕ НАЗЫВАЕТСЯ СТЭП ФАКТОРЫ.

Взаимосвязанность факторов внешней среды определяется: уровнем силы с которым изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

Задачу количественной оценки взаимозависимости факторов решают с помощью корреляционного анализа.

Коэффициент парной корреляции может меняться в пределах до +1 до -1.

И может быть равен 0 при отсутствии связи между факторами.

Явление тесной связи между факторами описывается в том случаи если коэффициент корреляции по модулю больше 0,8.

И в этом случаи один из факторов может быть исключен из рассмотрения т.к он выражается через другие факторы. Выбор факторов осущ-ся на основе качественного анализа.

Факторы помогают установить сложность внешней среды, которая определяется числом факторов на которое орг-ция реагирует, а также уровнем изменчивости каждого из этого фактора.

Подвижность среды определяется скоростью с которым происходит изменение внутри орг-ции от влияния факторов.

Направленность внешней среды хар-ся относительным кол-вом информации о внешнем окружении орг-ции.

С точки зрения достаточности этой информации и уровня достоверности. Фактор неопределенности существенно влияет на процесс принятия решений (влияет отрицательно).

7. коммуникационные процессы в орг-ции

Одной из главных целей упр-ния в орг-ции является создание системы коммуникаций.

Коммуникация в м-те- передача информации от одного субъекта упр-ния к другому с помощью символов.

Субъектами могут выступать отдельные личности, группы, целые орг-ции.

Управленческие структуры выступают в многообразной форме, в коммуникационных системах как источники, получатели, посредники и контролеры упр-кой информацией.

Базовые элементы в процессе обмена информацией.

1. Отправитель- лицо которое формирует или отбирает идеи подлежащие передачи собирает информацию кодируют сообщение и передают его.
2. Сообщение- сущность информации передающейся устно или закодировано с помощью символов.
3. Канал- средства передачи информации.
4. Получатель- лицо которому предназначена данная информация и которое принимает декодирует и воспринимает сообщение.

В процессе коммуникаций менеджер от полученной информации принимает управленческие решения доводит их до исполнителей и получает обратную реакцию на выполненное решение. По времени менеджер тратит на коммуникацию 50-90.

Коммуникации могут быть разделена на виды:

По структурно- иерархическому критерию: межуровневая, в процессе которой обмен информации происходит как по нисходящему так и по восходящему направлениям. В ее рамках отдельно выделяют коммуникацию руководитель-подчиненный, цель которой объяснение управленческих задач, обсуждение проблем, получение сведений о различных изменениях в процессе выполнения заданий.

Коммуникация одного иерархического уровня или горизонтальная цель, которой координация действий и выполняемых задач. Также в орг-ции можно выделить межличностную коммуникацию т.е когда передача информации участвуют отдельные виды.

По другому критерию – по степени формализации можно выделить формальную и неформальную коммуникацию

Формальная- стандартизирует взаимоотношения между коммуникатором и реципиентом. В соот-вии со строго регламентированными нормами правилами и ценностями орг-ции.

Неформальные- возникают на основе межличностных неформальных контактов. В том случаи когда формальная ком-ция не удовлетворяет потребностей в информации. Данный виде ком-ции менее устойчив и направлен на достижение целей отдельных групп орг-ции.

Неформальная ком-ция может взаимодействовать как на уровне горизонтальных связей, так и на уровне вертикальных связей.

Неформальные каналы связи работают быстрее чем формальные.

Ком-ция еще делится на вербальную и невербальную.

Эффективность ком-ных процессов в орг-ции зависит от ряда факторов:

-Уровня и масштабности поставленных задач

-Орг-ной структуре

-Орг-ной культуры.

-Квалификации менеджеров и специалистов.

-Стиля лидерства.

В процессе ком-ции появляется довольно часто явление торможения передачи информации (осознанная и неосознанная). Это явление в м-те получило название ком-ных шумов. Т.е искажение исходного сигнала информации или смысла.

Источники ком-ных шумов разнообразны.

Разведка сообщает что на кольце написано-спаси и сохрани что это?

Это значит что он православный и скаорая защита пугает его до усрачки

Етить и колотит

Модели и методы принятия упр-ких решений.

1. Решение как основа управления.

Принятие решений

эТо ключевой момент в управлении.

Эффективность деят-ти любой орг-ции опред-ся эффективностью упр-ния. А эффективность упр-ния зависит от эффективности приянтия упр-го решения. Именно за успешность принимать решения менеджеру оплачивает трудовую деят-ть работадатель. Успешность менеджера скрыта в секретах принятие решения. Это для него постоянная кажднодневная задача тк упр-кое решение представляет собой способ достижения целей орг-ции. М-ры в своей деят-ти орг-т 4 основные функции: планирование, орг-цию, мотивацию, контроль.

Каждая из кот требует собственного принятия решений. Выработка и принятие упр-го решения это творческий процесс кот затрагивает многие стороны личности принимающего решения его опыт способностиинтеллект и тд. Одни м-ры принимают решения основываясь на интуиции другии используют тщательный анализ. Эфф-ный м-р использует оба.

Решение- понимается намерение поступить определенным образом.

Под упр-кимрешением понимается выбор альтернативы направленный на разрешение конкретной ситуации. Решение есть процесс движения от вариантности через альтернитивный выбор к однозначности.

Выбор выступает как процесс сравнения нескольких альтернативи их упорядоичвания по степени соот-вия критерию цели. Условиями принятия упр-ких решений явл:

1. Наличие и подготовка альтернативных вариантов.
2. Определение критериев сравнения вариантов.
3. Определение метода сравнения вариантов.

Мну удивляет ее прикид

Субъекты решений это лица наделенные правом инициировать решения и их реализовывать.

Объекты решеий- исполнители упр-ких решений.

Ур- это обдуманный вывод о необходимости действий обеспичивающий объектом упр-ния своих целей а также вид и продукция упр-кой деят-ти

Ур- результат анализа прогнозирования оптимизации эк обоснования и выюора альтернативы их множества вариантов достижения конкрентных целей системы м-та.

Структура ур- набор мероприятий и процедур направленных на разрещение проблемы.

Признаки ур.

-субъективность-наличие субъекта принимающего ур и объекта –имполнителя.

-содержательность- наличие смысла ур.

-системность

-идеальность- направленность на реализацию будущих действий по достижению цели.

1. Подходы и требования к принятию решений.

Как правило ур принимаются или в обстановке определенности или неопределенности (риска).

Классификация ур.

Сфера деят-ти – технические эк-кие кадровые и тд.

Степень жесткости- директивные рекомендательные

Ранг упр-ния- верхний средний нижний

Масштабность- комплексные частные

Продолжительность действия- стратегические тактические опреативные долгосрочные среднесрочные краткосрочные

Последствия- рисковые безрисковые

Формы отражения- план, программа, приказ, распоряжение, указание, просьбы.

Сложность- стандартные, нестандартные, творческие

Способ передачи- вербальные, письменные, электронные.

Процесс принятия решений опреде-ся четкостью структуры этого решения.

Решение с четко выраженной структурой может быть представлено в ивде струк-ной матрицы принятия решений.

Схема. Матрица

Процесс принятия решений при слабострук-ной проблеме полностью щависит от личности принимающей решения.

Схема 2.

При слабостр-ной решении само принятое решение оказывает влияние на лпр

Субъективные ошибки при приянтии ур.

-предвзятость

-подмена действительног желаемым.

-излишняя перестраховка.

-противоречивость ур.

Условия эфф-ти ур.

Ыполнимость

Своевременность

Системность

Рациональность

Законность

Полномочность

Непротиворечивость

Преемственность

Простота

Краткость.

Необходимость пр инятия решений возникает при след условияхя:

1. Наличие цели
2. Наличие альтернативных вариантов
3. Наличие ограничивающих факторов.: эк-кие фактры (ресурсы)……

…..

В ДАСТАТОЧНО ПРОСТХ СИТУАЦИЯХ приянтие решений удается доточь в мм. Такие залачи назваюия одоуеле.

….

Концептуальные и и формализованне проьлк=емы.

Проблемы концептуальногоь за0кок

Цель разработки ур

- приянте решений- не сама …….

Признаки возникновения проблемы

Снижение эфф-ти

Резельтаты не соответсвует запланированным целям

Неуодвол результаты сравнения показателей орг-ции и ее конкурентов.

3.Элементы технологии разработки ур.

• Что делать (кол-во и качетсво объекта)
• С каими затратами (ресурсы)
• Как делать (по какой технологии)
• Кому делать (исполнители)
• Когда делеить (сроки)
• Для кого делать (потребители)
• Где делать (место)
• Что эт дает (эк-ки, соц, экологический, технический эффект.

Системная тпехнология принятия решений.

Ее суть – в соблюдении технологической последовательности.

Варианты решений разрабатывают специализированные профессиональные, технические и функциональные службы а реализуют те кто реально может воздействовать как на объект так и на субъект упр-ния.

Операции процесса разработки и реализации ур. (алгоритм выполнения)

1. Выявление проблемы или задачи
2. Предварительная потсановка цели
3. Сбор необходимой информации
4. Анализ информации
5. Опредление исходных хар-к и проблемы с учетом ограничений
6. Уточнение цели и критерия упр-ния.
7. Обоснование и построение форамальной модели проблемной ситуации
8. Разработка альтернативных вариантов решения проблемы
9. Выбор метода решения
10. Экономическое обосновнаие выбранного решения.
11. Согласование решения с рок-вом и исполнителем
12. Окончательное оформление и утверждение ур
13. Орг-ция выполнения решения
14. Контрольк выполнения ур
15. Стимулирование качества работ, экономии ресурсов, соблюдения сроков
16. Корректировка целей залач.

31.03.10

Природа и состав функций м-та. Методы реализации функций.

1. Основные функции управления их взаимосвязь.

Управление следует рассматривать как процесс т.е это есть серия непрерывных взаимосвязанных действий, именно они и явл функциями упр-ния.

Фукнции упр-ния- это виды деят-ти при помощи кот субъект упр-ние воздействует на управляемую подсистему.

Функции упр-ния бывают:

1. Общие
2. Специальные
3. Частные.

Анри файонль основоположник административной школы м-та еще в начале 20в выделил 5 основных функций упр-го процесса: предвидение, организация, распорядительство, согласование, контроль.

Совр взгляды на функции м-та добавили широкий перечень понятий функций м-та- планирование, орг-ция, распорядительство, мотивация, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, видение переговоров, представительство и прочие.

Традиционно упр-кую деят-ть рассматривают в виде основных ф-ций упр-ния которые в рамках единого упр-го кольца.

Соответственно этому подходу к основным ф-циям упр-ния относят: прогнозирование, планирование, орг-ция, мотивация, координация, контроль.

Прогнозирование- метод планирования, предположение основанное на разработке концепции стратегических планах и сценариев будущего. С помощью пронозов предопределяется будущий результат деят-ти орг-ции.

Планирование- одна из основных, которая означает выработку и принятие упр-го решения. Планирование ведется на каждом уровне упр-ния и в каждом структурном подразделении фирмы на основе прогноза.

Планирование предполагает четкую постановку целей и разработку планов и программ которое обеспечивает достижение целей.

Виды планов:

1. Долгосрочное планирование 10-15 лет
2. Среднесрочные 3-5 лет
3. Краткосрочные до 1 года включительно
4. Оперативные 10-12 дней.

Организация – обеспечивает выполнение упр-ких решений, с орг-ной стороны.

Орг-ция- фенкция упр-ния создающая условия для эфф-го дяет-ти людей на основе координации их усилий.

Включает:

1. Разработку технологической последовательности реализации принятого плана
2. Закрепление за конкретными лицами ответственности по каждому разделу вводимого плана действий и технологии их исполнения.

Этапы орг-ции деят-ти:

1. Установление целей
2. Выявление и класс-ция видов деят-ти необходимых для достижения целей
3. Группировка этих видов деят-ти исходя из максимально эфф-го использования имеющихся ресурсов.

Орг-ция как технология согласования работы:

Полномочия- как право м-ра использовать ресурсы орг-ция и давать задания для решения определенных задач.

Делегирование полномочий т.е возможность передачи полностью или частично конкретному подчиненному выполнение этих полномочий

Ответ-ть- мера наказания за невыполнение поставленных задач.

Орг-ция как фукнция упр-ния есть построение аппарата упр-ния.

Направления:

1. Вертикальное разделение упр-го труда, т.е выделение уровней упр-ния.
2. Горизонтальное разделение упр-го труда – деление его по функциям
3. Выбор типовой орг-ной структуры упр-ния с учетом специфики производ-го процесса.

Реализация- собирательная функция которая включает в себя след функции: принятие пр-го решения, коммуникацию, мотивцию, руководство и координацию.

Мотивация- система мотивации должна заинтересовывать в исполнении функций закрепленных за каждым участником процесса, она способствует эфф-му упр-нию всей системой производства продукта.

Иерархия потребностей по теории Маслоу

Схема1.

Теория Врума.

Сехма2

Координация.

При обнаружении отклонений в исполнении к-либо последовательностей, реакция на сбой. Цель-устранение проблемы в работе орг-ции в целом или в отдельных ее структурных подразделениях.

Контроль- установление соотношения входных и выходных параметров и отдельных стурктурных элементов.

Системы контроля:

1. За процессом упр-ния
2. За качеством продукции
3. За исполнением решений.

Виды контроля: предварительный, текущий, заключительный.

Функции м-та и операции процесса выполнения функций.

функции	Операции
планирование	Анализ среды, прогнозирование, определении миссии и целей, выбор стратегий, разработка тактики политики и программы действий. Установление сроков выполнения, определение источников финансирования.
организация	Разработка и построение орг-ной структуры, персонификация должностных обязанностей для каждого сотрудника, делегирование полномочий.
реализация	Разработка процесса принятия решений, использование процедур и техники в принятии решений, мотивация деят-ти, орг-ция системы коммуникаций, взаимодействии между подразделениями и подсистемами в орг-ции, отбор и поиск и обучение кадров, оценка деят-ти.
Контроль	Разработка стандартов, определение оценка информирование об отклонении от плановых заданий, анализ результата, корректировка действий.

Все вышеперечисленные ф-ции находятся в тесной взаимосвязи. Наиболее существенные между ф-ми планирования-организация и контроль; организация- планирования и реализации; итд.

Функции планировании орг-ции и контроля все тесным образом связаны с ф-цией мотивации.

Функции специализации.

Они осущ миссию конкретной орг-ции и в данную систему ф-ци относятся: упр-ние кадрами, техникой, матриаелами, финансами, информацией, орг-ми условиями деят-ти, готовой продукцией.

Специальными (конкретными) ф-ции- конкретизируют общие основные ф. их деят-ть может быть описана через эк-математические модели.

Управление техникой: проект производятва констуркций, нормирвание, орг-ция безопасных условий, изготовление приобретение монтаж заготовка комплектование транспортировка аттестация оенка качества техническое обслуживание моернизация реконструкиця восстановление складирование хранение и бла бла бла бла бла.

Частные функции- вспомогательные виды дет-ти. Упр-ние: мракетингом, инновациями.

Меркетнг:

1. Наиболее полный учет требований рыночного спроса и запрса потребителй
2. Изыскание наиболее выгдных каналов сбыта и его стимулирование.
3. Изучение спроса установление верхнего и нижнего предела цены товара, рентабельность.
4. Определение конечных результатов хозяйственной деят-ти фирмы.

Инновации- частная функция упр-ния предполагает разработку и внедрение новых товаров и услуг.

5.04.10

Природа и состав функций м-та. Методы реализации функций.

Стратегическое планирование- набор действий и решений принятых рук-вом которые ведут к разработке специфических стратегий предназначенных дла достижений целей орг-ции.

СП явл инструментом в принятие стратегических (долгосрочных) решений. Связанных с реалиазаций стратегии на оперативном уровне. Результатом СП явл стратегические планы в которых находит отражение выбранная стратегия.

Схема управления процессом СП.

Схема1

Определение Видение миссии.

Орг-ция	предназначение	Видение миссии
«Эс Эй Эс»	авиакомпания	Мы занимаемся транспортировкой людей и грузов
«Ксерокс»	Изготовление офисного оборудования	Мы помогаем повысить производительность труда офисных служащих
«Стандарт Ойл»	Продажа бензина	Мы обеспечиваем энергией средства транспорта
«Гувер»	Продажа пылесосов	Мы помогаем создавать более чистое и здоровое окружение
«Майдас»	Производство глушителей для автомобилей	Мы обеспечваем обслуживанием автомобилей.

Видение- краткое в виде цитаты формирование деят-ти данной орг-ции в окружающей внешней среде.

Следующее на основе видения формируется миссия. Самая главная задача в СП для м-ра т.к миссия есть стержень орг-ции.

Миссия- общая или высшая цель для которой орг-ция существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде.

В отношении мисси есть 2 подхода:

-В случаи широкого понимания миссии, миссия расмматривается как философия и смысл существования оргция.

-В узком понимании- утверждение раскрывающая смысл существования орг-ции в котором проявляется отличие данной орг-ции от подобных орг-ций.

У миссии всегда есть временные параметры по истечению которых она должна быть выполнена.

Как правило миссия формируется на 5 лет, но важно нынешнее поколение работников орг-ции должны увидеть результаты своего труда.

Содержение миссии в широком понимании должно включать:

1. Описании продукции и услуг
2. Хар-ка рынка в которых определены основные потребители.
3. Цели орг-ции выраженные в терминологии доходности и роста.
4. Технология используемая в данной орг-ции (х-ка оборудования, технологич процессы, инновации).
5. Философия орг-ции- базовые взглыды и ценности данной орг-ции которые служат основой для формирования системы мотивации.
6. Внутренняя концепция- орг-ция описывает собственное впечатление о себе указывая свои + и – стороны, степень конкурентоспособности и фактолы выживания.
7. Внешний образ орг-ции (имидж).

Отличительная особенность миссии явл ее ориентация на внешнее окружение и миссия никогда не содержит правозглашение прибыльности данной орг-ции.

схема2

свот-анализ

	возможности	Угрозы
Сильные стороны	Использование возможностей за счет сильных сторон	Устранение угрозы за счет использовния сильных сторон
Слабые стороны	Преодоление слабостей за счет реалтизации возможностей	Преодоление слабых сторон за счет отражения внешних угроз

PEST-анализ

Политика+экономика+социум+технология.

Бабла

Цели

Дают конкретные отдельные хар-ки орг-ции. Достижение которых желательны и на достижение которых направлена вся деят-ть орг-ции.

Класс-ция целей:

1. Экономические и внеэкономические.

Эк- выражаются в показателях хозяйственно-финансовой деят-ти.они могут быть подразделены на количественные и качественные.

Неэк- они не имеют конкретной эк привязки к деят-ти орг-ции и отражают оц или общ-ные условия и параметры.

1. Долгосрочные и краткосрочные.

Долгосрочные- не имеют четко выраженных кол-ных хар-к и связаны с миссией орг-ции.

Краткосрочные- обязательно имеют конкретное сожержание параметров и должны содержать что хотят достигнуть и кто конкретно выолняет задачу.

Дерево целей.

Стратегии

Стратегия- общий всесторонний конкретный и долгосрочный план достижения целей и миссии орг-ции разрабатываемый высшим руководством.

Типы стратегических альтернатив:

1. Рост производства продукции или услуг – осущ путем значительного повышения краткосрочных и долгосрочных целей. Как правило ее придерживются рпедприятия работающие в динамично развивающихся отраслях эк-ки с быстро изменяющимися технологиями либо к ней прибегают чтобы покинуть рынки в стагнации.
2. Ограниченный рост производства продукции или услуг- хар-но установление целей от достигнутого но скорректированных с учетом инфляции. Ее выбирают предприятия работающие в зрелых отраслях эк-ки без изменяющихсмя технологий. Наименее рискованный способ действия.
3. Сокращение производства продукции или услуг- и переориентации, осущ через сокращение про изводства видов деят-ти персонала. Применяют в условиях эк.спада как внешнего окружения так и внутреннего.
4. Сочетание всех 3 типов стратегических альтернатив. Ээээ

2 наиболее примняется

Suit up

Функция орг-ция.

Реализуя функцию орг-ции менеджер в первую очередь должен сформировать структуру орг-ции. Под структурой орг-ции понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов находящихся между собой в устойчивых отношениях обеспечивающих развитие и функ-ние системы как единого целого. В рамках оргструктуры протекает весь упр-кий процесс. Между участниками которого распределяются функции и задачи упр-ния. С этих позиций оргструкутруа упр-ния есть форма разделения и кооперации упр-кой деят-ти. В рамках которой проходит весь упр-кий процесс и достигается цели орг-ции. Оргструктура прежде всего хар-ся наличием связей.

Класс-ция связей.

1. Горизонтальные –явл связями согласования и как правило они одноуровневые.
2. Вертикальные- связи подчинения они возникают при наличии нескольких уровней упр-ния.

-линейные- означают подчинение линейным руководителям, т.е подчинение по всем вопросам деят-ти.

-функциональные- имеют место при подчинении по определенной группе проблем функциональному руководителю.

При построении оргструктуры осущ-ся следующая последовательность действий.

1. Формирование горизонтальной структуры упр-ния соот-щей основным направлениям деят-ти орг-ции.
2. Формирование вертикальной структуры упр-ния связывающей деят-ть высшего уровня орг-ции с низовыми и средними звеньями упр-ния.

Т.о идет формирование иерархии упр-ния (склярный процесс).

3. определения видов деят-ти подразделений.

4. делегирование полномочий т.е передача задач и прав лицу которое принимает на себя ответственность за принятие решений.

5. установление соотношения полномочий различных должностей.

6. определение должностных обязанностей конкретным лицам.

Важнейшим этапом построения оргструктуры явл определение соотношения полномочий различных уровней упр-ния или вертикальная орг-ция труда. В результате которой происходит отделение деят-ти по координации упр-ких решений от непосредственного выполнения заданий.

Осуществленное вертикальное разделение труда дает в орг-ции сформированную иерархию уровней упр-ния. Главной хар-кой иерархии выступает формальная подчиненность лиц на каждом уровне упр-ния.

Иерархия пронизывает всю структуру упр-ния орг-ции спускаясь на уровень неупр-го персонала.

Число лиц находящейся в непосредственном подчинении у руководителя представляет собой сферу контроля или масштаб управляемости. Различают 2 вида контроля:

1. Узкий- появляется когда у рук-ля в непосредственном подчинении находится мало лиц, что приводит к высокой (многоуровневой) структуре упр-ния.
2. Широкий- возникает когда у рук-ля находится в подчинении большое кол-во людей, что приводит к плоской оргструктуры.

Тейлор считала идеальным соотношением рук-лей и исполнителей как 1:3.

В совр м-те изменились подходы упр-ния и оптимальным считается 1:5(8) –высший уровень руководства. Для низших уровней – 1:20-30.

Тенденции развития совр м-та свидетельствуют о дальнейшем увеличении масштабов управляемости. В независимости от уровней упр-ния в орг-ции традиционно руководители принято делить на 3 категории:

1. Высшего
2. Среднего
3. Низшего

А также с точки зрения выполнения функ-ных обязанностей: институцинального уровня, управленческого, технического.

Технический уровень (низовой) - операционные руководители т.к они ежедневно выполняют операции по руководству конкретной производственной деят-тью орг-ции.

Управленческий уровень- заняты упр-нием и координацией различных форм деят-ти внутри орг-ции.

Институциональный- заняты формулировкой стратегии, миссии, целей орг-ции.

В ходе построения оргструктуры руководитель любого уровня делегирует своим подчиненным определенный объем полномочий.

Децентрализованные оргции- такие орг-ции где полномочия распределены преимущественно на среднем и низшем упр-ких звеньях.

Типы орг-ных структур упр-ния.

По взаимодействию с внешней средой:

1. Механистический
2. Органический

По взаимодействию подразделений:

1. Традиционная орг-ция (линейная, функциональная, линейно-функциональная)
2. Дивизиональная
3. Матричная (проектные, программно-целевые).

По взаимодействию с человеком.

1. Корпоративная
2. Индивидуалисткая

Новые типы орг-ции

1. Этхократичная
2. Многомерная
3. Партисипативная
4. Предпринимательская
5. Орг-ция ориентированная на рынок.
6. Виртуальная и сетевая.

Структура иерархической орг-ции.

Механистическая орг-ция- для нее хар-но специализированное разделение труда четкое упр-кая иерархия, формализованные правила и стандарты, показатели оценки работы, принципы найма работников основанные на компетенции.

Большинство совр орг-ций имеют механистическую структуру построения. Однако плохо приспосабливаются к изменениям окр.среды, т.к имеют жесткую формализованную структуру упр-ния. Но в стабильной ситуации там где используются стандартные технологии данный тип орг-ции довольно эффективен.

Органический- хар-ся приспособляемостью к состоянию внешней среды, для данного типа хар-но индивидуальная ответственность каждого сотрудника за общий результат деят-ти, гибкость структуры упр-ния, приспособляемость в новым условиям, отказ от формализации и бюрократизации процесса упр-ния, сокращение или полностью ликвидирование иерархических уровней упр-ния, высокой уровень горизонтальной интеграции в системе упр-ния. Ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимное информирование и дисциплину.

Для иерархического типа оргструктур имеются следующие разновидности оргструктур: линейная, функ-ная, линейно-функциональная.

Линейная- образуется в результате построения орг-ции в виде иерархической лестницы во главе которой стоит руководитель наделенный всеми полномочиями по упр-нию и осущ0щий единоличное руководство подчиненными. Сам руководитель также находится в линейном подчинение у руководителя высшего уровня.

В линейной каждый линейный руководитель обеспечивает руководство своими подчиненными по производственному признаку.

При таком построении в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия, при этом вышестоящий уровень упр-ния не имеет права отдавать распоряжения исполнителям минуя их непосредственных начальников.

Функциональная структура.

Предполагает что каждый орган упр-ния в орг-ции специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях упр-ния. При таком построении у каждого исполнителя может быть более 1 руководителя. Выполнение указаний каждого функ-го руководителя в пределах его компетенций обязательно для производственных подразделений (исполнителей), решения по общим вопросам принимаются коллегиально и функц-ная специализация аппарата упр-ния значительно повышает его эффективность т.к вместо универсальны менеджеров которые должны разбираться во всех функциях и задачах упр-ния появляется штаб высококвалифицированных специалистов. Используется редко, преимущественно она используется на предприятиях с массовым и крупносерийным производством там где не нужны внедрения новых технологий.

Лиейно-функциональная.

Обеспечивает такое разделения упр-го труда при котором линейные звенья упр-ния призваны командовать и руководить, а функц-ные консультировать при разработке конкретных вопросов. По внешнему виду это также ступенчатая в которой линейный руководители явл единоначальниками а функц-ные руководители не имеют непосредственного контроля над производственными подразделениями. Линейные руководители низших звеньев упр-ния не имеют формального подчинения функциональным руководителям более высоких степеней руководства.

Прюююммм прюмммм прум пампам

Быщ ащщщ хрррр тадам масясясясясясясяся

Дивизиональная.

Блабабла ключевыми фгруами явл не руководители функ-ных подразделений, а руководители производственных. Внутренняя структуризация такой оорг-ции происходит по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции, по потребителю, по географическому положению. В такой стр-ре упр-ния рук-ли функ-ных подразделений присутствуют в каждом подразделении дублируя свои функции. Общее рук-во подразделения осуш руководитель производства (линейный рук-ль).

Руководство: проект А, проект В.

Проект А: снабжение, НИОКР, производство, реализация, персонал.

Проект В: -\\-

Матричная структура.

Представляет собой наиболее свреенный эффективный тип орг-ной стр-ры упр-ния, построенный на принципе двойного подчинения. С одной стороны епосредственному руководителю функц подразделения с другой стороны временному УК-лю проектной группы.

Схема 1

Проектная СУ.

Схема2

Программно-целевая СУ.

Схема3

Новые типы ОС (орг-ный структур).

Эдхократическая.

Специальный, устроенный для данной цели. Этот тип ОС называется орг-цией будущего за приспособляемость к нестандартным и сложным работам, выполняемых на основе знаний и компетентиции. А власть и иерархия в таких ОС значения не имеет.графически имеет С концентрического типа в центре которого образуется ядро высшего рук-ва а далее по мере убывания ответ-ти и полномочий располагаются еще 4 уровня орг-ции.

Схема 4

Многомерная ОС.

Двумерный тип С имеет типичное матричное С. Двумя измерениями кот выступают ресурсы и результаты. Но эта матричная С не учитывает общие закономерности окр.среды, не ориентирована на внешне-рыночные условия. Если в матричную С мы добавим 3 измерение то получается уже многмерная СО.. основой многомерной орг-ции выступает автономная раб.группа, которая выполняет 3 задачи:

-Обеспечиваеает деят-ть ресурсами.

-Оказывает произ-во для конкретного потребителя или рынка.

-обслуживает конкретного потребителя или рынок.

Схема 5

Парсипативный тип структуры.

Основан на привлечении всех сотрудников в упр-нии орг-цией: разработка целей орг-ции, принятие упр-ких решений, выработка контрольных операций.

3 степени участия сотрудников в орг-ции.

-выдвижение предложений

-выработка альтернатив

-принятие упр-кого решения

Основана на демократическом характере упр-ния, т.е каждый сотрудник имеет власть над другим сотрудником и упр-кие решения подъотчетны общему контролю. Значимость высшего руко-ля существенно снижается.

Различия в принятии решений.

Схема 6

Ыых

Они трогали его

Он теперь не чист

Предпринимательская орг-ция.

Не должна быть отождествлена с понятием малого бизнеса, нес инвестиционным проектированием, ни с какими другими ОС. Он не связан не с размером бизнеса, не с отраслю, не с территорией, не с рынком. Стр-ра хар-ся малым кол-вом уровней у-ния, гибкостью и сетевым хар-ром построения. Ключевыми орг-ными факторами выступают группы людей и х квалификация.

Схема 7

Рынки- формирование рынокв для предпринимательского уровня.

Консультанты- они помогают делать бизнес предпринимательскому блоку.

Предпринимательские ячейки – выполняют произ-но-предпринимательскую деят-ть орг-ции, явл цетрами прибыли. Иногда они могут быть функцией самост орг-ций.

Отличием от других явл то что вся орг-ция ориентирована на потребителя.

Орг-ция ориентированная на рынок.

По характеру вхаимодействия с внешеней средой-

По х-ру взаимодействия внутр элементов стр-ры- либо дивизиональный тип построения либо матричная С.

По х-ру взаимод стр-ры и конкретного сотрудника- индивидуалисткий тип орг-ции.

Ос-ти: адаптивность, гибкость, инновационность.

Виртуальная и сетевая орг-ция.

Появл стр-ры не имеющие жесткой иерархии кот образуют свои связи не по функц признаку а эти связи возникают из орг-ции на потребителя- процессные связи.

В ней есть 2 вида сотовляющий ее капитал: физическая составляющая (люди, матрериальные нсители), невидимая составляющая (человеческие знания, навыки, информ технологиями).

Прообраз- сетевая орг-ция, которая построена максимально просто в ней отсут упр-щий орган а естьмножественные центры упр-ния.

Схема 8

Функция мотивации.

Для достижения целей орг-ции требуется эффективные действия персонала. Которые необходимо направлять и которыми следует руководить т.е совершать мотивационные процессы.

Мотивация (М.) - процесс побуждения людей к деловой активности для достижения личных целей или целей орг-ции.

М с одной стороны есть побуждение навязанная индивиду из вне, с др стороны это самопобуждение.

Старые концепции М.

- М.по методу кнута и пряника. Данный метод не эффективен т.к он в результате не повышает производительность труда.

- метод использования психологических знаний. Еще мэйодоказал что психология используемая в упр-нии повышает качество упр-го труда. Этот подход используется когда необходимо групповые методы М.соц.взаимоотношения укреплять.

…

Содержательные теории М. основываются на внутренних побуждениях человека- потребностях. (маслоу, маквеллант, герцберг,)

1.иерархическая теория потребностей Маслоу: все потребности человека выстроены в иерархическом прядке и разделяются на 5 уровней:

1уровень-физиологические потребности удовл кот необходимо для выживания человека.

2потребности в безопасноти и увернности в будущем- потребности в защите от физ.и психологических опасностей, и в сов-ти с 1уровнем – низшие потребности.

3потребность в общении- потр-ть в необходимости соц.связей.

4потр-ть в уважении: к ним относится потр-ть в самоуважении, в личных достижениях и компетентности, уважение со стороны окружающих и заслуг данного человека.

5потр-ть самовыражения- потр-ти в реализации собственных возможностей и в росте личности.

Располагая потр-ти в иерархическом уровне Маслоу доказал что потр-ти низших уровней требуют внеочередного удовлетворения (пусть даже не полного). Более высокие потр-ти будут удовлетворятся в случаи удовлетворения низших потребностей. М-ру необходимо наблюдать за подчиненными и определять какие потребности активны у человека. На практике необходимо в комплексе удовл-ть все группы потребностей. Необходимо помни ть что потребности низшего уровня удовл-тся преимущественно эк.стимулами, а потребности высших уровней моральным стимулированием.

Теория потребностей Маккэланда.

Упор на высших потребностях. Считал что человек движем потр-тью власти успеха и причастности.

Потр-ть власти выражается в желании человека воздействовать на др людей. Но при этом не обязательно что обладатели такой потребности явл карьеристы или люди с негативным аспектом восприятия власти.

Порт-ть успеха удвлетворяется не провозглашением личного успезха данного человека а подтверждает его статус и желание успешно выполнить порученную ему работу. Люди с выраженным потребностью к успеху как правило умеренно рискуют но любят ответ-ть на себя. И ъотят чтобы за ответ-ть поощрения. Чтобы мотивировать м-ру наобходимо ставить перед человеком умеренного риска, телегировать им достаточно большие полномочия, развивать инициативу, регулярно поощрять либо наказывать.

Потр-ть в причастности и м. определяет заинтересованность людей в дружественных взаимоотношениях. У людей с развитой потр-тью преимущественно успехи достигаются в том вие деят-ти если есть соц. общение. Для М необходимо усиливать соц.взаимоотношения в коллективе и привлекать конкретных людей с выраженной потр-тью к групповым видам деят-ти.

Двухфакторная Теория герцберга:

1.гигиенические факторы. Факторы связанные с окр средой в кот идет сама работа. Отсут-вие гигиенических факторов вызывает человека неудовл-ть работой. Но и достаточность этих факторов сама по себе не повышает удовл-ние работой. (условия труда, соц.отношения в коллетиве, способы вознаграждения, стиль руководства)

2.факторы мотивации. Они непосредственно связаны с хар-ром и сущностью процесса выполнения работы. Отсут-вие этих факторов не приводит к неудовл-тью работой, однако наличие этих факторов вызывает удовл-ние ыполненной работы. – успех, продвижение по краере, признание результативности выполненной работы, возможность творческого выполнения работы, высокая ответ-ть за работу.

Недостатком этой теории явл-ся что один и тотже фактор може вызывать удовл работой и нет, между процессом удвол-ти от вполненной работы и повышением эф-ти работы не всегда сущесвт прямая связь.

Процессуальные.

Суть еорий состоит в том что люди ведут себя определенным образом в соот-вии с их воспи танием и уровнем познания.

Теория ожидания (Врумм)

Основываетсф на наджеде …..

Оценка личностью вероятности определенного события ….

1.затраты труда и ожидания результатов

2.полученные результаты и ожидание возгараждения.

3.полученное вознаграждение и ожидание удвол-ти этого вознаграждание.

Разные люди испытывают разные ожидания. Это связано с конкретностью вознаграждения. Сотрудник ожидает большего а в реальности получает меньшее. Для эфф-ти данной теории на практике необходимо разработать

…..