Три ранжированных списка – (13), (14) и (15) – представляют собой источники информации для принятия решения о направлении диверсификации/интернационализации. Но, прежде чем сделать выбор, руководство организации должно определить, насколько важен для него фактор синергизма.
Решение в первую очередь зависит от основных стилей управления, которые планируется использовать в организации после того, как произойдут основные изменения в ее стратегическом портфеле. Как уже говорилось ранее, на практике чаще всего применяются два стиля управления: синергети-ческий и конгломератный. В синергетическом стиле корпоративное руководство контролирует степень эффективного сотрудничества различных подразделений организации. В конгломератном стиле управления каждому подразделению или дочерней организации предоставляется полная независимость в смысле собственных целей роста и рентабельности.
Если организация долгое время является конгломератом и руководство не склонно изменять принятый стиль управления, синергизм не имеет никакого отношения к решениям о диверсификации/интернационализации. Но, если руководство организации решит изменить традиционную конгломератную структуру или оно настроено и в дальнейшем работать по принципу синергизма, наряду со списками целей и критериев при ранжировании вариантов диверсификации необходимо использовать список синергизма (15).
|
|
Ранжирование по синергизму можно рассматривать как изменение показателей достижения целей. Оно добавляет к экономической и конкурентной оценке оценку эффектов от совместной деятельности, которые могут возникнуть в организации в каждой отрасли. Однако не стоит забывать, что это всего лишь потенциальные синергетические эффекты, полученные из наложения профилей, и что они не будут реализованы, пока руководство диверсифицируемой организации не решит воплотить имеющийся потенциал в жизнь.
Чтобы получше понять это ограничение, представьте, что организация-производитель электромоторов средних размеров, расположенная на юге Англии, приобретает шотландскую организацию, изготавливающую двигатели малой мощности. Очевидно, что в области разработок, производства и, возможно, даже маркетинга будет наблюдаться значительный синергизм. Но удаленность руководителей фирм друг от друга и их амбиции, к сожалению, приводят к тому, что организации работают совершенно независимо и реальный синергизм приближается к нулевой отметке.
Поэтому решение о последиверсификационном синер-гизме нельзя принимать вот так просто, даже в тех организациях, где преобладал синергетический стиль управления. Если руководство решает продолжить свою линию управления, оно должно быть готово приложить все силы для того, чтобы обеспечить синергетическое взаимодействие подразделений.
|
|
Если руководство решит идти по пути конгломерации, то ранжированные список целей (13) и перечень затрат на вход (14) объединяются и получается общее ранжирование (16) потенциальных вариантов диверсификации/ интернационализации. Если же будет выбран синергетический путь, общее ранжирование достигается объединением только списков целей и затрат на вход.
В табл. 7 представлена схема, которая использовалась в настоящем исследовании диверсификации. В левой части таблицы перечислены цели и критерии, поделенные дополнительно на несколько элементов. Число использованных элементов отражает относительный приоритет, который руководство назначило данной цели/критерию. Поэтому экономические показатели деятельности наделены максимально возможным приоритетом – 50, стабильность продаж – 20. Как видно из столбцов таблицы, каждая отрасль по каждому элементу оценена по 10-балльной шкале.
С помощью промежуточных итогов по целям и критериям ранжируются подотрасли и составляются потенциальные списки уровней достижения целей (13), затрат на вход (14) и синергизма (15).
Таблица 7
Пример оценки отобранных отраслей
Критерии целей | ||||
1. Ожидаемая экономическая среда: | ||||
а) рост объема продаж | ||||
б) рост прибыли | ||||
в) стабильность цен | ||||
г) дополнительные производственные возможности | ||||
д) простота входа новых фирм в отрасль | ||||
Итого | ||||
2. Стабильность продаж: | ||||
а) стабильность продаж в деловом цикле | ||||
б) зависимость от единственного покупателя | ||||
Итого | ||||
3. Широта товарно-рыночного ассортимента: | ||||
а) вступление в высокотехнологичную отрасль | ||||
б) достижение больших рыночных возможностей | ||||
Итого | ||||
Всего по целям |
Критерии синергизма | ||||
1. Операционная совместимость | ||||
а) Использование взаимосвязанных технологий | ||||
б) Использование взаимосвязанных рыночных навыков | ||||
Итого | ||||
2. Потенциальный вклад материнской организации в приобретаемую | ||||
а) Технологический вклад | ||||
б) Потенциальное использование рыночных возможностей материнской организации приобретаемой организацией | ||||
Итого | ||||
3. Возможности для совместного развития товаров | ||||
4. Доступность новых приобретений | ||||
Всего по синергизму |
Итого: Цели + Синергизм |
Очевидно, что в данном исследовании диверсификации не использовался такой критерий, как затраты на вход. Впоследствии, когда организация попыталась войти в некоторые отрасли, она потерпела неудачу.
Наконец, мы подошли к этапу, когда необходимо принимать решение о диверсификации. Возможности расширения, рассмотренные в ходе анализа конкуренции, сравниваются со списками, сформированными в ходе портфельного анализа. Теперь необходимо выбирать: заняться ли повышением конкурентоспособности, начинать ли диверсификацию или наступать сразу на двух фронтах. Решение о диверсификации может иметь следующие варианты:
1. В редких случаях, когда в соответствии с прогнозом ожидается падение прибыли во всех стратегических областях бизнеса организации, следует принять решение о ликвидации (продаже) всех имеющихся производственных подразделений и направлении ресурсов на диверсификацию / интернационализацию. Пример коренных перемен – превращение угледобывающей организации Dutch State Mines в DSM – лидера химической промышленности.
|
|
2. Некоторые из имеющихся у организации СОБ могут быть неэффективными, но большая часть портфеля дает желаемую отдачу. Рекомендуемый путь – отказ от неперспективных областей, все усилия направляются на диверсификацию/интернационализацию.
3. Ожидается, что все СОБ будут приносить прибыль, но некоторые из них достигли стадии зрелости. Решение – направить денежные потоки на развитие мощной диверсификационной программы.
Частые объявления в прессе свидетельствуют о том, что решения (2) и (3) наиболее распространены. Именно поэтому крупная британская организация ВАТ наряду с сохранением позиций в табачной промышленности делает попытки заняться розничной торговлей, производством высококачественной бумаги и финансовым бизнесом.
4. Четвертая ситуация имеет место, когда большинство текущих СОБ остаются прибыльными, но прогнозы на будущее – неутешительны, они куда менее эффективны, чем доступные варианты диверсификации. Решение – стратегическое финансирование СОБ сокращается, освободившиеся ресурсы направляются на диверсификацию.
5. Может случиться так, что перспективы имеющегося бизнес-портфеля организации сопоставимы с вариантами диверсификации. Самое мудрое решение – полное использование возможностей текущего портфеля, на диверсификацию направляются только избыточные ресурсы (если они будут). (См. возможное исключение в случае 7).
6. То же решение можно предложить и в случае, когда текущий портфель значительно превосходит все варианты диверсификации / интернационализации.
7. Все данные выше рекомендации основаны на сравнении привлекательности перспектив текущего портфеля организации и возможностей диверсификации/интернационализации. Еще один фактор, влияющий на решение, – способность достичь всех целей организации с сохранением имеющегося портфеля. Например, бизнес-портфель организации имеет достаточные перспективы роста и рентабельности, но его стратегическая уязвимость слишком велика. Если в любом из шести перечисленных случаев бизнес-портфель не позволяет достичь всех корпоративных целей, при вынесении решения о начале диверсификации особое внимание следует уделить тому, чтобы создать условия покорения намеченных вершин в будущем.
|
|
Все семь перечисленных выше вариантов сведены в табл. 8. При ее построении предполагается, что имеется в равной степени адекватная и надежная информация о преимуществах, которые можно получить при улучшении текущего портфеля по сравнению с перспективами диверсификации / интернационализации.
Как правило, даже если организация провела портфельный анализ по схеме на рис. 12, информация о диверсификации/интернационализации гораздо менее полна и надежна, чем та, что относится к будущим перспективам традиционного бизнеса организации.
Однако это отнюдь не пугает руководителей, подходящих к риску по-предпринимательски. Консервативно настроенные менеджеры могут долго сомневаться по поводу выбора "синицы в руках" или "журавля в небе". Как показывает опыт, на самом деле организации, сталкиваясь с необходимостью в перемещении ресурсов в программы диверсификации или интернационализации, не только не способны предвидеть возникновение такой потребности, но и тянут с решением до тех пор, пока не начнется хроническое падение сбыта и снижение рентабельности.
Кроме того, известно высказывание "поспешай медленно", то есть действуй осторожно каждый раз, когда новые возможности ясны не до конца. Такое поведение чаще всего наблюдается в преуспевающих транснациональных организациях, которые при входе на рынки в странах, доселе им незнакомых, идут по пути постепенного расширения своего присутствия. Все это никак не ущемляет обоснованность вариантов решений, приведенных в табл. 8, однако доказывает, что дефицит информации влияет на то, как эти решения будут претворяться в жизнь.
После изучения концепций стратегического управления перейдем изучению стратегии конкретного организации.
Таблица 8
Варианты решения о диверсификации/интернационализации
Условия | Текущий портфель | Диверсификация/ интернационализация |
1. Все СОБ непривлекательны | Ликвидировать | Используются все ресурсы |
2. Некоторые СОБ непривлекательны | Частичное изменение | Используется большая часть ресурсов |
3. Некоторые СОБ достигли стадии зрелости | Получаемые средства направляются на диверсификацию | Используются стратегические ресурсы |
4. СОБ диверсификации более привлекательны, чем имеющиеся | Сокращение инвестиций в наименее эффективные СОБ.' | Используются значительные ресурсы |
5. Диверсификация/ интернационализация имеет примерно равную привлекательность с имеющимисяСОБ | Как можно более полно использовать имеющийся портфель | Излишние ресурсы |
6. Имеющийся портфель более привлекателен, чем диверсификация | Как можно более полно использовать имеющийся портфель | Излишние ресурсы |
7. При имеющемся портфеле невозможно достичь всех целей организации | Использовать один из вышеперечисленных вариантов | Сфокусировать диверсификацию на тех целях, которые не могут быть достигнуты при имеющемся портфеле |