ЭССЕ на тему книга Гэри Хэмела «Будущее менеджмента»

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

«РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА И ГОСУДАРСТВЕННОЙ

 СЛУЖБЫ

при ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ»

 

 

Факультет Институт бизнеса и делового администрирования

Направление подготовки «Международные отношения»

Дисциплина «Основы менеджмента»

 

ЭССЕ на тему книга Гэри Хэмела «Будущее менеджмента»

 

 

Выполнила:

студентка 1 курса Григорян Шушаник Вирабовна

 

Москва 2020

 

Мир не стоит на месте, он постоянно развивается, совершаются невероятные открытия, разрабатываются новейшие технологии. И поэтому очень важно быть мобильным, гибким и передовым, уметь приспосабливаться к быстроразвивающимся изменениям окружающей нас действительности. Развитие – неизбежно, его нельзя игнорировать и совсем не важно в какой сфере оно протекает, факт остаётся фактом, всем субъектам во всех сферах жизни общества необходимо развиваться, если мы хотим жить достойно и пользоваться благами постиндустриального общества.

На данный момент я пишу эссе по книге Гэри Хэмела «Будущее менеджмента», в которой автор пишет о ключевых проблемах современного менеджмента, а также приводит ряд трансформационных задач, решение которых должно обеспечить успешное развитие менеджмента в дальнейшем. Но как же этого достичь? Что нужно сделать, чтобы инновации стали неотъемлемой частью компании? Какими качествами и знаниями должны обладать будущие управленческие новаторы? На эти и на многие другие вопросы мы можем найти ответы в книге Гэри Хэмела. Однако, целью своей книги он ставит помочь будущим поколениям в создании новой модели управления путем внедрения инноваций; модели, которая поможет преодолеть неэффективность существующих на данный момент систем управления. Автор очерчивает ключевые особенности современной экономической реальности, анализирует их влияние на управленческие принципы и делится своими идеями создания «Организации будущего» — ответственной, вдохновляющей и постоянно совершенствующейся.

 

В начале своей книги автор размышляет над вопросом, что менеджмент замер в своем развитии, из-за того, что мы, возможно, овладели наукой управления и, что она изжила себя, так как большая часть сложных проблем: распределение ресурсов, установление целей, составление планов и эффективное объединение усилий людей – уже решены. Отвечая на этот вопрос, автор приводит в пример демократическую форму правления. Демократия зародилась две с половиной тысячи лет назад в Древней Греции, и до сих пор стремиться разрешить политические («интеграция быстрорастущего мусульманского меньшинства в Европе»), социальные («как защитится от угрозы терроризма, при этом не растоптав гражданские свободы?») и многие другие малоприятные проблемы. «Нам остается лишь надеяться, сто эволюция демократии продолжиться». И раз уж демократии есть к чему стремится, то глупо было бы полагать, что современный менеджмент исчерпал свой эволюционный потенциал. Безусловно менеджмент еще многое даст миру, но он не сможет столь же эффективно решать проблемы 21 века, используя технологию урегулирования 20 века.

Для ответа на решения всех этих задач, автор вводит понятие «управленческая инновация» – инновация, которой нет равных по части создания «весомого и устойчивого конкурентного преимущества». Говоря другими словами, суть управленческой инновации в том, что она меняет способ работы руководителей, при этом улучшая результаты деятельности компании. Под определение управленческой инновации можно также отнести создающие ценность изменения в организационной структуре и ролях. По мнению автора, инновация дает массу преимуществ для организации, но самое главное достоинство заключается в обеспечении фирме долгосрочного превосходства, другими словами, конкурентоспособность. Так как управленческая инновация стоит на вершине пирамиды, следовательно она имеет прямое отношение к процессам у управления компании. В подтверждение Хэмел приводит в пример такие компании, как «Visa», «Toyota», «General Electric» и другие.

Но при каких условиях управленческие реализуются успешно? Инновации в управлении дают конкурентное превосходство при выполнении трех условий: инновация основывается на новом принципе управления, иными словам, бросает вызов «старой догме»; носит системный характер, то есть содержит целый ряд процессов и методов; является частью постоянно действующей программы изобретений, приносящих быстрый результат, где эффект наращивается со временем. В доказательство автор снова приводит в пример японскую автомобилестроительную компанию «Toyota». Секрет успеха которой заключается в том, что руководители видели способности необходимые для нескончаемых и частых операционных улучшений не в штабных специалистах, а в обычных рядовых работниках. И в случае, если правильно обучить сотрудников и дать им нужные инструменты, то они могут быть «изобретателями, агентами изменений» и повысить качество и производительность продукции компании.

Во второй части книги Г. Хэмел рассказывает о компания, сумевших достичь успеха путем внедрения управленческих инноваций. Мне бы хотелось подробней остановиться на компании Whole Foods и рассмотреть ключевые аспекты успешности этой компании. Whole Foods – это огромный, комфортабельный, поражающий воображение «дворец гастрономии». Миссия компании – дать основной массе покупателей альтернативу в виде «натуральной пищи и полноценного сервиса». Ее приверженность к органическим продуктам и экологически рациональному сельскому хозяйству не знает себе равных. Стоит отменить, что цены на продукцию уровня «премиум». Это основывается на том, что люди будут платить больше за полезную, вкусную и экологическую еду. Подход компании к управлению сочетает демократию с дисциплиной, доверие с ответственностью, а чувство общности – с жесточайшей внутренней конкуренцией. «Именно умелое сочетание противоположных ценностей делает систему управления компании уникально эффективной и трудновоспроизводимой». Рассмотрим каждый аспект более детально.

В Whole Foods организационной единицей является команда. Небольшие рабочие группы наделены неслыханными полномочиями и автономией. Команды также отвечают за все операционные решения, а лидеры команд вольны закупать любые товары (исходя из потребностей магазина), не забывая советоваться с директором магазина. Проще говоря, каждый отдел «функционирует как центр прибыли», а их работа оценивается производительностью труда. Сотрудники не только наделены огромными полномочиями, но и спрос с них велик. Успех работника или команды зависит от них самих, им дается право принимать решения в интересах бизнеса, сотрудники имеют как свободу, чтобы делать все для потребителей, так и стимулы, чтобы делать как надо для рентабельности компании.

В Whole Foods царит атмосфера доверия. Каждый работник имеет доступ к неафишированным операционным и финансовым данным (зарплата всех сотрудников, прибыль магазина, ежедневная выручка магазина и многое другое). Это делается для того, чтобы команды соревновались между собой за лучшие результаты и руководство уверено, что открытость информации – единственный способ построить компанию, связанную доверием.

Whole Foods также старается создать сообщество, а не иерархию. Поэтому ничей заработок не превышает средний уровень оплаты труда в компании. Помимо этого, каждое совещание завершается «раундом похвал», когда каждый работник отдает должное вкладу своих коллег. Все это делается для того, чтобы подкрепить дух общности и взаимозависимости.

Как было сказано выше Whole Foods – это сообщество, а как известно сообщества обычно строятся на основе общей цели. В Whole Foods целью является принцип: «Здоровая еда. Здоровые люди. Здоровая планета». Люди приходят на работу, искренне веря, вносят огромный вклад в ведение сельского хозяйства, основанного на изменении способов выращивания у потребления продовольствия, и это действительно так.

Подводя итог по управленческой системе Whole Foods, можно смело сказать, что автономность не приводит к хаосу, внутренняя конкуренция не дает сильному чувству общности «перерасти в самодовольство», а выдающиеся финансовые результаты дают компании возможность приносить пользу обществу. 

Компании существуют не первый день, методы управления в ней давно и прочно сложились, и чтобы построить совершенно новую систему управления необходимо выполнить следующею последовательность действий: обнаружить и разоблачить «страдавшие управленческие поверии», ограничивающие творческое мышление (как это сделали Берри Маршал и Робин Уоррен, доказав на собственном примере, что язва желудка в большинстве случаев вызывается бактериями, а не острой пищей, стрессом и выпивкой); придумать новые принципы управления и новые подходы на их основе (лечение язвы желудка антибиотиками); заимствовать идеи из деятельности «успешных ненормальных организаций», чьи методы управления эксцентричны, но эффективны (Gore, бразильская компания Semco).

Давайте теперь перейдем к основным принципам менеджмента 21 века. Первый принцип: компании должны быт разнообразными и адаптированными к изменениям как жизнь. Так как мы живем в мире, где настоящее все менее надежный в будущее, следовательно организациям следует приспособиться к изменениям, «не спешить клеймить идеи как неработоспособные и смехотворные», создать условия, в которых новые идеи имели бы возможность свободно конкурировать за поддержку со стороны начальства. Второй принцип – быть гибкими как рынок. Гибкость, с которой рынки размещают ресурсы, показывает новые способы построения компаний будущего. Для этого, во-первых, новые проекты должны быть децентрализованными, во-вторых, сотрудникам должны предоставить доступ к источникам капитала для реализации новых проектов (с условием, что проект будет крупным и заинтересует начальство), в-третьих, «чем больше эффективны рынки идей, тем лучше компания будет приспосабливаться». Третий принцип – демократический режим. В компания полномочия передаются сверху вниз, а должно быть наоборот; лидеры должны быть «по-настоящему подотчетны переднему краю, сотрудники должны иметь право на несогласие; выработка стратегии должна быть максимально децентрализованной; активизм следует поощрять и чествовать. Внедрив это в управленческие системы компании, она тут же станет немного более адаптивной». Четвертый принцип – вера и смысл придают силы. Вера делает людей стойкими, если она дает им ощущения смысла жизни. В трудные времена она «влечет нас вперед». Нет сомнений, что без драматической и наполненной смыслом перспективы «мы лишены сил и не ведаем пути». Поэтому смысл имеет «первостепенное значение» для построения адаптивного предприятия. И наконец, последний принцип менеджмента 21 века – это быть яркими и приспособленными как города. Города очень живучи. Но как добиться этого для компаний? Ответ очень простой: нужно придерживаться нескольких правил. Например, создать условия, где люди с разными интересами, знаниями и взглядами могут столкнуться. Потом «применять кратковременные рабочие группы с частой ротацией между ними». Также не изолировать штабные и функциональные группы и самое главное, на мой взгляд, правило: не вешать ярлыки. Соблюдение этих простых правил поможет компаниям не препятствовать социальной мобильности и личному росту, имеющим центральную роль для создания адаптивной организации.

Однако, не стоит забывать о том, что всегда найдутся те, кто будут против изменений. Организации могут столкнуться с вызовами при реализации управленческих инноваций. Вызов первый: как построить демократию идей? Ответом может быть решение компании поощрять сотрудников вести «внутренние блоги критической направленности», где они смело могут высказаться насчет новых проектов, запуска продукта и т. п., а самое главное их идеи и предложения будут приняты во внимание. Вызов второй: как усилить воображение? На протяжении истории лишь малая часть человечества располагала экономическими средствами, достаточными, чтобы «предаваться творческим страстям». Однако, развитие цифровых технологий ведет к быстрой демократизации инструментов творчества и освобождению фантазии. Поэтому компаниям следует меньше полагаться на профессиональные качества менеджеров высшего звена и дать обычным сотрудникам возможность поучаствовать в разработке товаров. Третий вызов: как предостеречь компании от убыточных инвестиций? «Некоторая доля прибыли от успешных проектов возвращается инвестору для финансирования других свежих идей. Так поддержавшие успешные проекты инвесторы получают больше средств для инвестирования в последующие периоды… кроме того, предприниматели могут обращаться за новыми порциями финансирования, если будут выполнены начальные задачи. При такой системе никакой близорукий руководитель, никакой обеспокоенный ростом продаж одного товара в ущерб другому менеджер, никакой трусоватый босс не сможет похоронить хорошую идею.». Четвертый вызов: почему начальство не обращается к коллективному разуму? В большинстве случаев так происходит из-за того, оно слишком уверено в своей правоте принятия решений и переоценивает свои знания и компетентность. Как итог – руководители не могут точно выгоды и издержки любого сложного стратегического решения. Решение данной проблемы очень простое: «чуть больше скромности наверху, чуть больше собранных снизу вверх знаний». Пятый вызов: как уменьшить груз старых ортодоксальных моделей ведения бизнеса? Нужно взять в пример управленческую модель компании Linux. Это братство, где полномочия даются снизу и не подкрепляются статусом, где сотрудники вольны уходить с проектов или из компании, когда захотят. В лидерской модели Linux власть и польза непрерывно связаны. И там, и там сторонники устаревших взглядов быстро лишаются власти. И последний вызов описанный Хэмелом: как сделать так, чтобы у каждого сотрудника была возможность поучаствовать в проектах? Для этого необходимо выстроить систему управления, которая будет позволять большему числу членов организации уделать все большую долю своего времени проектам по своему выбору. В результате компания получит ответственных и заинтересованных сотрудников. 

К сожалению, чтобы решить грандиозные проблемы, которые ожидают менеджмент в будущем, требуется полная реконструкция систем управления. Современный менеджмент – Менеджмент 1.0 – достиг предела своего развития. Его основы были заложены еще в начале 20 века. Менеджмент формировался для решения проблем эффективности (обеспечение того, чтобы среднеквалифицированные сотрудники согласованно, усердно, компетентно и результативно выполняли повторяющуюся работу) и масштаба (обеспечение выпуска сложных продуктов в значительных количествах). Решением была бюрократия, ее иерархическая структура, спускаемые сверху вниз цели, четкое определение ролей и тщательно проработанные правила и процедуры.

 

Однако сегодня менеджмент столкнулся с иными проблемами, связанными с существенным изменением внешней среды. Сегодня организациям приходится работать в условиях непрерывных изменений и растущей взаимозависимости, встраиваться в поток креативного развития и своевременно меняться, чтобы удержаться на плаву, искать пути стимулирования сотрудников к проявлению инициативы и творчества, стараться учитывать интересы все большего числа заинтересованных сторон. Принципы стандартизации, специализации, иерархии, контроля и первостепенной важности интересов собственников организации, характеризовавшие Менеджмент 1.0, недостаточны для решения обозначенных задач. «Поэтому менеджмент требует, чтобы его изобрели заново». Для движения вперед необходимо в первую очередь осознать необходимость назревших изменений. Во-вторых, нужно не задавливать в себе недовольство, перемены требуют справедливого возмущения сложившимся положением. Наконец, нужна смелость, чтобы выйти за привычные рамки. Слишком часто, подчеркивает Хэмел, «менеджеры стараются зафиксировать, встроить в систему лучшие практики и не смотрят вовне». Нужны содержащие вызов цели, которые станут стимулом для поиска радикально новых способов мобилизации и организации человеческих способностей.

 

Современная модель менеджмента представляет собой целостный интегрированный подход к управлению, пишет Хэмел, ее невозможно просто разбить на отдельные элементы. Поэтому и задачи, связанные с развитием менеджмента, переходом к Менеджменту 2.0, будут частично перекрывать одна другую.