2021-07-07
83Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует
Автор: Ицхак Адизес
Не Я, а команда
Все знают легенды бизнеса, кино, музыки. Стив Джобс, Стивен Спилберг, Мик Джагер. Именно лидеров принято считать причиной фантастических успехов их проектов. Отсюда и рождается миф про суперменеджера, который может все. Ицхак Адизес развеивает этот миф и заявляет, что идеального менеджера не существует. Не стоит его искать и тем более пытаться им стать.
Стал бы Apple собой без Возняка, Айва и многих других, чьи имена мы не знаем? Создал бы Спилберг свои шедевры без гениального оператора, без группы отличных монтажеров? Нет!
В любом хорошем блокбастере или сериале успех — это работа команды. «Друзья Оушена», «Костюмы в законе» и даже «Пингвины Мадагаскара».
Олег Тиньков и Ричард Брэнсон десятилетиями работают со своими проверенными командами, успешно создавая проекты на совершенно разных рынках. Их гениальность не в том, какую удачную тему они придумали и реализовали. Главная их победа в том, что они смогли создать и повести за собой хорошую команду, в которой каждый удачно дополняет общую картину и нивелирует недостатки других.
Эти достижения, как и любые другие, можно приписать удаче и случаю. Но Ицхак Адизес доказывает в теории и на практике, что процесс создания идеальной команды, которая добьется любых побед, — это наука и дело техники.
Четыре функции управления
Главная цель управления — результативность и эффективность организации1 сегодня и в перспективе. Если цель удалось достичь — этого достаточно для успеха любой организации.
Для достижения стабильной эффективности нужно выполнять четыре функции:
• P — Производство результатов
Менеджер-Производитель нацелен на результат. Какой результат ожидается от компании? Чаще всего звучит ответ: «Прибыль!» Насколько это правильно? Можно ли ставить такой результат во главу угла или это побочный положительный эффект другого результата?
Представим, что команда играет в баскетбол и в предвкушении победы постоянно смотрит на табло со счетом. Какие шансы у нее выиграть? А если команда сосредоточится на каждой подаче, передаче и на каждом броске — шансов вы-играть у нее несоизмеримо больше.
Как понять, какой результат — самоцель для вашей организации? Задайте себе вопросы:
• Кому нужны мы (я)?
• Кому нужна наша организация?
• Кто будет жалеть, если мы перестанем работать?
• Для чего все, что мы делаем?
Удовлетворение потребностей клиентов — это цель существования компании. Если компания производит то, что нужно клиентам, — она результативна. Когда появляется задача, которую в одиночку не решить, — тогда и начинается организационный менеджмент, взаимодействие и взаимная зависимость участников группы.
Реализация потребностей клиентов наиболее эффективным способом позволяет добиться рентабельности. А это уже хороший менеджмент и как результат — прибыль. Если все четыре функции выполняются, то прибыль в кратко- и долгосрочной перспективе гарантирована.
• A — Администрирование
На определенном этапе, когда производство результата набирает обороты, Производитель вынужден взаимодействовать с другими людьми. Он делегирует, координирует, контролирует. Вот и начинает работать вторая функция — он становится Администратором. Он контролирует, чтобы компания производила необходимый результат и делала это правильно, вовремя, эффективно.
Выполняя свои функции, Производитель и Администратор гарантируют организации эффективность и рентабельность в краткосрочной перспективе. Без Администратора не будет эффективной системы. Работа будет хаотичной, неэффективной и, скорее всего, нерентабельной.
Хороший Администратор жизненно необходим компании на стадии роста. Он прикроет тылы, не допустит хаоса и не позволит упустить важные детали.
• E — Предпринимательство
Достаточно ли только производить и администрировать? Возможно, но только на текущий момент. Однако все меняется. Потребности, мода, культурные ценности, технические возможности и многое другое. То, что сегодня ценно, завтра окажется только историей.
Чтобы завтра не потерять свои позиции на рынке и оставаться ценным для своих клиентов, нужно заглядывать в будущее.
Предприниматель анализирует, следит за изменениями и тенденциями, предвидит новые потребности. И эта функция касается не только бизнеса. Свои Предприниматели есть в политике, культуре, искусстве, финансах, образовании. Предприниматель — это творческая личность, которая способна в тумане по смутным очертаниям рассмотреть то, что еще скрыто, но приближается.
Перемены постоянны, стремительны и неизбежны. Поэтому, игнорируя функцию Предпринимателя, очень быстро можно оказаться позади своих конкурентов. Даже если другие функции выполняются идеально.
• I — Интеграция
Представьте себе менеджера, который хорошо справляется с тремя функциями — Производство, Администрирование и Предпринимательство. Он результативен, все контролирует, хорошо чувствует рынок и заранее предвидит изменения рынка и отрасли. Он вовремя внедряет изменения в организации, которые позволяют ей стабильно расти и развиваться. А теперь подумайте, что будет с компанией, если с ним что-то случится? Ведь мы все не вечны. Вероятнее всего, компания уйдет с рынка вслед за таким менеджером.
Интегратор создает такую атмосферу и условия в команде, в которых люди взаимодействуют и компенсируют недостатки друг друга. Такая команда эффективно справится с любой задачей.
Семья собирается в отпуск. И кто-то один, сложив только свои вещи, сел отдыхать. Это повысит эффективность? Конечно — нет. Это будет только тормозить процесс сборов. Да и моральная обстановка станет сложной. Кто-то даже скажет: «Ах так! Тогда я тоже сяду отдыхать и вообще не хочу никуда ехать! Почему я должен за него работать?»
Яркий показатель отсутствия интеграции в организации — когда в отсутствие менеджера работа замедляется, команда не может или боится принимать решения, нет инициативы и осознанных действий. Когда в компании рассчитывают на одного суперменеджера, который обеспечит стабильный рост и работу, такую компанию непременно ждет крах.
В компании Apple Стив Джобс в определенный момент дал право Джони Айву принимать решения по дизайну продуктов. И это право со временем только расширялось. Как показала жизнь (и смерть) — это было правильное и мудрое решение.
Менеджер, который способен выполнять функцию Интегратора, — не просто хороший управленец, это Лидер.
Менеджер: идеальный, реальный, неправильный
Идеальный менеджер должен справляться со всеми функциями и преуспевать в каждой роли — Производитель, Администратор, Предприниматель, Интегратор — на 100%. Но это «книжный» менеджер-единорог2.
В реальности менеджеры успешно выполняют одну-две функции. Так складывается стиль их управления.
Хороший менеджер владеет всеми четырьмя навыками на элементарном уровне. А у правильного менеджера одна из функций доминирует3.
Производитель — 20%, Администратор — 90%,
Предприниматель — 30%, Интегратор — 30% —
это хороший Организатор.
Производитель — 20%, Администратор — 10%,
Предприниматель — 20%, Интегратор — 90% —
вдохновляющий Мотиватор.
Любой пробел в функциях ведет к неправильному менеджменту. А понимая, какие функции выполняются плохо, можно определить, какие проблемы возникнут и что нужно сделать, чтобы изменить ситуацию к лучшему.
Крайние проявления неправильного менеджмента
Правильный менеджмент
Если менеджера, который идеально сочетает в себе все функции, не существует, а однобокий менеджмент — это очень плохо и неэффективно, то каким должен быть правильный менеджмент? Ответ прост — это совместные усилия команды, в которой люди дополняют недостатки друг друга4. Каждый член команды отлично владеет одной из четырех функций (в идеале — двумя) и на достаточном уровне — остальными. Недостатки и слабые стороны есть у каждого. Это нужно принять. И строить команду на базе этого понимания.
Преимущество такой команды хорошо иллюстрируют отношения в семье.
Когда один партнер импульсивен, легок на подъем и готов смело рисковать, то вторая половина его уравновешивает — просчитывает риски, заботится о стабильности и придерживается планов.
Но полноценная команда — это не команда равных между собой. В ней должен быть признанный лидер.
Никаких нулей!
Все члены команды должны хотя бы в минимальном объеме владеть каждой из функций. То есть не должно быть нулей.
Если менеджер не знаком с одной из функций и не понимает ее суть, то он будет крайне негибким и нетерпимым по отношению к коллеге, исполняющему эту функцию. В такой ситуации полноценной работы команды не будет.
Хорошего Интегратора, но не знакомого с работой и трудностями Администратора, всегда будет раздражать и не устраивать «бюрократия» отдела персонала с их дотошностью, следованием инструкциям, даже бездушностью.
Удачные и не очень удачные сочетания
Не существует идеальных формул, так как человеческий фактор здесь очень силен.
Но в то же время есть очевидные неудачные. Самая простая и понятная удачная модель команды состоит из четырех человек, в которой есть ярко выраженные Производитель, Администратор, Предприниматель и Интегратор и каждый из них достаточно знаком с работой остальных троих коллег.
Более удачное сочетание, когда ярко выраженных Производителя и Администратора дополняет Интегратор, наделенный прозорливостью и смелостью (Предприниматель).
Даже двое могут создать удачную компанию. Классический малый семейный бизнес, когда «папа» Производитель-Предприниматель, а мама Администратор, при этом оба ценят и понимают способности друг друга.
Заранее непродуктивное сочетание: Лидер (Производитель-Администратор), который нацелен на результат сегодня по строгому, отработанному плану, и подчиненный ему (Предприниматель-Интегратор), который угрожает стабильности своими фантазиями и излишней гибкостью, сентиментальностью.
Конфликты — это прекрасно
Принято считать, что мир, покой и гармония — это нормальное состояние, а конфликт — отклонение. На кладбище это мнение все разделят единогласно. Но в организации, в которой менеджеры имеют разные стили управления и тем самым дополняют друг друга, — конфликт не просто норма, а доказательство эффективной работы. Согласитесь — если в организации нет конфликтов, люди либо безразличны, либо боятся высказать свое мнение. Работа с людьми априори предполагает наличие конфликтов. Не принимать конфликты как норму — все равно что врачу бояться вида крови. В силу различий опыта, образования, воспитания люди вкладывают разные смыслы в разные слова и понятия. Из-за этого возникает дополнительное непонимание, которое ведет к конфликту.
Попросите 10 человек описать то, что они понимают под словом «собачка». Вы не услышите единого ответа. Это будут: «болонки», «спаниели», «доберманы», «собачка-застежка на молнии», «@».
Неоднозначность и недоразумения усиливаются, когда люди путают понятия «действительное», «желаемое» и «требуемое», интерпретируя их на любой лад. Например, выдают желаемое за действительное, говоря — «Мы № 1 в отрасли».
Нередко люди просто говорят одно, а имеют в виду другое. Говорят: «Мы должны отложить этот проект, так как у нас сейчас нет ресурсов на него», хотя имеют в виду другое: «Я не верю в этот проект и не хочу на него тратить время». Разница в восприятии мира также порождает конфликты.
Администратор контролирует каждую мелочь, и его план расписан поминутно. Бюджет расписан по копейкам. Предприниматель мыслит глобально, его картина написана крупными штрихами. Любое промедление — упущенная возможность. Риск — необходимый элемент его работы. Администратор и Предприниматель — это вечный и неизбежный конфликт по определению.
Институт Готтманов в результате многолетних исследований выяснил, что люди женятся и разводятся по одной и той же причине. Те различия, которые их притягивали в начале пути, впоследствии становились невыносимыми.
Эти различия в команде могут как созидать, так и разъединять. И вопрос не в том, как не конфликтовать или игнорировать различия, а в том, как их эффективно использовать по назначению.
Конструктивный и деструктивный конфликт
Чтобы продуктивно использовать и контролировать конфликты, в первую очередь нужно их различать.
Деструктивный конфликт опасен. Он нерационален и разрушителен. Ведет в тупик и может разрушить организацию.
Конструктивный конфликт — это как раз тот спор, в котором рождается истина. Но сам по себе он не станет конструктивным. Для него нужны определенные условия. Хороший менеджер создает для этого атмосферу взаимного доверия и уважения. Так спор превращается из угрозы в возможность:
• благодаря различиям членов команды учесть разные подходы и взгляды;
• учиться друг у друга недостающим функциям;
• принимать более эффективные и качественные решения.
Но доверие и уважение необходимо не только внушать, но и оказывать, что особенно сложно с подчиненными. Это и есть взаимное доверие и уважение.
Легко ли внимательно выслушать мнение другого человека? Принимать тех, кто думает по-другому? Понять того, кто устроен не так, как мы?
Терпение — это та цена, которую нам придется заплатить, если мы хотим эффективной работы в команде. Но оно окупается сторицей. Ведь мы узнаем много нового, и нам не дадут совершить свойственных нашему стилю ошибок. Терпения потребует и время, которого уйдет больше на коллективное обсуждение. Решение будет приниматься дольше, чем в одиночку. Но реализация его будет быстрее и проще, так как команда будет ему доверять и каждый выполнит свою часть качественно.
Факторы взаимного доверия и уважения в команде:
• Люди. Это уже давно аксиома: люди — основной актив компании. С проверенной и гармоничной командой многие лидеры смело переходят из проекта в проект и везде работают эффективно.
• Процесс. Эффективная коммуникация между разными членами команды при выполнении взаимосвязанных этапов работы — не самая простая задача. Нужно понимать все стили языков и уметь быть понятным каждому. А еще важно общаться и не забывать держать в курсе других членов команды.
• Структура. Распределение ответственности, полномочий и вознаграждения. Чтобы не возникало конкурирующих интересов внутри организации, а долгосрочные и текущие задачи не мешали друг другу.
• Общие цели, взгляды, ценности. Лидер играет ключевую роль в том, чтобы вся команда двигалась в одном направлении.
Эффективная коммуникация
Умелые коммуникации в команде зачастую предопределяют ее эффективность. Рассмотрим ряд правил, которые помогут выстроить общение между коллегами и реализовать потенциал ролей каждого из участников.
Как определить стиль человека?
Чтобы общаться на одном языке, нужно понимать стиль, присущий человеку. Можно прочесть его резюме, попросить пройти тест, послушать его рассказ о себе. Но все это даст достаточно туманную картину. В любом случае человек будет себя преподносить определенным образом (продавать).
Лучший способ понять и прочувствовать его стиль:
1. Попросить соискателя задать любые 10 вопросов по поводу его будущей работы. Слушайте и анализируйте, о чем действительно думает человек, что его волнует.
Интегратор: «С кем мне нужно будет работать? Расскажите о коллективе. Какая атмосфера в отделе?»
Производитель: «Что именно будет входить в мои обязанности?»
Администратор: «Какая точно сумма оклада? До вычета налогов? Когда я могу рассчитывать на отпуск?»
Предприниматель: «Какая цель компании? Как дела с конкурентами?»
2. Определив самый вероятный стиль человека, поговорите с ним в присущей ему манере и наблюдайте, будет ли ему комфортно. Это лучший способ подтверждения ваших догадок.
Начните с себя
Непонимание — главный источник конфликтов. Мало того, что люди говорят на «разных языках», так еще и разница в скорости и темпераменте вносит неразбериху и раздражение.
Важно не умение красиво и правильно говорить и не способность убеждать, а умение быть понятым. Чтобы вас поняли, важно быть внимательным и терпеливым к собеседнику. Менеджеры, позиционирующие себя как лидеры, ожидают, что остальные подстроятся под них. Но настоящий лидер умеет подстроиться под любого члена команды, будь то подчиненный или человек рангом выше.
Чтобы эффективно подстроиться под собеседника и войти с ним в резонанс, в первую очередь надо четко знать и понимать свой стиль.
Не включая самоконтроль, мы начинаем вещать исходя из нашего стиля, по привычке. И чтобы перейти на другой стиль, нужно знать, что корректировать.
Экспрессивный, напористый и фонтанирующий глобальными идеями Предприниматель должен как минимум «притормозить» и «замедлиться» перед разговором с расчетливым, строгим и дисциплинированным Администратором. Иначе Администратор быстро потеряет нить разговора и перестанет понимать Предпринимателя.
Как общаться с…
Приходя с делом к Производителю, необходимо понимать, что его работа — это постоянное решение проблем в условиях недостатка времени. Отсюда и крайнее проявление — Герой-одиночка. Если что-то не является проблемой — это может подождать. Точнее, так и не заинтересовать его никогда.
Приходя к нему с чем угодно, заверните «это» в «проблему». Чтобы сэкономить его время, начните с конца, с сути. И тут же дайте решение. Мол, все, что нужно, — это его одобрение. Его внимание и одобрение практически гарантированы.
Собравшись на разговор с Администратором, обязательно сообщите ему заранее и будьте у него вовремя. Иначе, вместо того чтобы слушать вас, он будет думать о том, сколько времени вы у него «украли». И не забудьте «замедлиться».
Сообщите ему, что ваша проблема — это отклонение от установленных правил и подписанных договоров. То, что произошло, — это неправильно. Вот ваши предложения, как все исправить (желательно подготовить подробное описание). Сообщите, что ваш вариант со всеми согласован, минимизирует риски и вся ответственность лежит на вас.
Для Предпринимателя существует всего два вида решений — его и неправильные. Поэтому есть два пути завладеть его вниманием и получить его одобрение:
• не ставьте его перед фактом, а спрашивайте его совета, просите его помощи: «…я тут подумал, возможно, стоит сделать так. Как вы считаете?»;
• в вашем проекте сделайте грубую ошибку, которую он заметит и исправит, превратив проект в свое творение. Но не делайте слишком очевидную ошибку.
Презентуя обращение для Интегратора, покажите, что все члены команды в курсе и одобрили вашу идею. Для него важнее не «что» и «как» нужно сделать, а будет ли гармония в команде.
Но не забывайте, что Производитель, Администратор, Предприниматель и Интегратор очень редко встречаются в чистом виде. В основном каждый человек — это коктейль этих функций. И если не вышло достучаться до человека одним способом, смело пробуйте другой.
Чтобы было легче подстроиться под человека — относитесь к нему как к начальнику в разговоре. Даже если это не так.
Как превратить обсуждение в балаган?
Почему коллективные обсуждения часто бывают неэффективными? Почему многие патологически их не переваривают?
Последние годы авторы бизнес-книг доказывают вред и ненужность собраний. Это даже стало модой. Почему так происходит?
Во-первых, к собранию относятся как к встрече равных за чашкой утреннего кофе. При этом наивно рассчитывают на терпение и обходительность всех участников. Надеются, что каждый внимательно выслушает коллегу и все по очереди внесут свои замечания.
Во-вторых, в запале обсуждения никто не думает, что каждый участник как минимум:
• по-разному воспринимает слова «необходимо», «проблема», «возможность», «инструкции» и многие другие;
• имеет разный темперамент и стиль общения.
На типичном собрании, где нет правил, больше всего говорит Предприниматель. Особенно если он имеет высокую должность. Он перебивает и постоянно вносит поправки. При этом Администратор, видя такой хаос и неуважение, замыкается и уходит в себя. Хотя активное участие Администратора крайне необходимо для организации, чтобы уравновесить фантазии и запал Предпринимателя.
Неправильно организованное собрание похоже на встречу людей разных национальностей, каждый из которых совсем немного владеет английским (ровно настолько, чтобы спросить: «который час» или «как пройти к метро»). В итоге такой встречи все, кроме Предпринимателя, будут вымотаны, а обижены будут все, даже Предприниматель, так как его «никто не понял».
Конструктивная встреча: диктатура правил
Как ни странно, сделать работу в команде приятной и плодотворной поможет диктатура правил. Не лидера, а правил.
Шаг первый. Наверное, самый сложный. Нужно четко донести до каждого значение терминов, работающих в организации. (Вспомните пример про «собачек».)
Цель — чтобы все говорили на одном языке. Чтобы фраза «мы должны это сделать» трактовалась всеми одинаково, так как Администратор и Производитель слышат в ней приказ к исполнению, а Предприниматель и Интегратор понимают как рассуждение на тему.
Шаг второй. Установить жесточайшие правила и регламент встречи.
А. В начале встречи попросите всех глубоко вздохнуть, успокоиться и притормозить.
Б. Выступающий может говорить, сколько захочет.
В. Никто его не имеет права прерывать, даже если он сделал паузу или задумался.
Г. Только когда он даст знак, что закончил, сидящие справа (против часовой стрелки) могут задавать вопросы и комментировать. Опять никто не перебивает!
Д. Обращаться друг к другу только по имени.
Е. Собрание начинается вовремя. Никаких опозданий. Никаких звонков по мобильному.
Шаг третий. Научить разделять реплики коллег на «вопросы», «сомнения» и «возражения». Ведь многие любую реплику на свою речь воспринимают как угрозу, возражение и несогласие, а это ведет к напряжению.
10 лучших идей
1. Для правильного менеджмента нужно выполнять четыре функции:
• P — Производство;
• A — Администрирование;
• E — Предпринимательство;
• I — Интеграция.
2. Один менеджер способен успешно справляться со всеми четырьмя функциями только в книгах. В реальности менеджеры выполняют одну-две. Так складывается стиль их управления. У хорошего менеджера доминируют одна-две функции, остальные развиты на элементарном уровне.
3. Любой пробел в функциях или перекос в сторону одной из них ведет к неправильному менеджменту. Крайние проявления такого менеджмента:
• Герой-одиночка, или трудоголик;
• Бюрократ — диктатор;
• Поджигатель — генератор новых идей;
• Горячий сторонник — приспособленец.
4. Для правильного менеджмента нужна команда, каждый член которой дополняет своими способностями недостатки остальных и хотя бы в минимальном объеме владеет каждой из функций.
5. Полноценная команда — это не команда равных между собой. В ней должен быть признанный лидер.
6. В команде менеджеров с разными стилями управления, которые дополняют друг друга, — конфликт не просто норма, а доказательство эффективной работы. И вопрос не в том, как его избежать, а как превратить его в возможность:
• учесть разные подходы и взгляды;
• учиться друг у друга недостающим функциям;
• принимать более эффективные и качественные решения.
7. Чтобы перевести конфликт в конструктивное русло, нужны взаимное доверие и уважение. Взаимное — означает, что доверие надо не только внушать, но и оказывать. В том числе подчиненным.
8. Чтобы выстраивать эффективную коммуникацию с человеком, нужно понимать не только его стиль управления, но и свой. Но стоит помнить, что в основном каждый человек — это коктейль функций. В чистом виде Производитель, Администратор, Предприниматель и Интегратор встречаются очень редко.
9. Менеджеры, позиционирующие себя как лидеры, ожидают, что остальные подстроятся под них. Но настоящий лидер умеет подстроиться под любого члена команды, будь то подчиненный или человек рангом выше.
10. Работа в команде тогда приятна и плодотворна, когда есть диктатура правил. Не лидера, а правил.
1. Организационной структурой могут быть кафе, большая корпорация, партия, семья, государство.
2. Более подробно о диагностике и решении управленческих проблем рассказано в саммари книги Ицхака Адизеса «Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем».
3. Величины (проценты) владения навыками условны. Они служат для разделения на: развит/слабо развит/не развит. В реальной жизни измерить их невозможно, да и не нужно.
4. Более подробно стили управления описаны в саммари книги Ицхака Адизеса «Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления».
