Основы корпоративного планирования и бюджетирования

Корпоративное планирование и бюджетирование

Система планов любой организации носит иерархический характер, при этом различные планы отличаются друг от друга по горизонту планирования и степени детализации. Некоторые виды планов формируются и поддерживаются трансакционными системами (например, ERP или автоматизированными банковскими системами) - это планы "нижнего уровня", которые характеризуются высокой степенью детализации и относительно небольшими горизонтами планирования. Но для того, чтобы сформировать эти планы, трансакционные системы нуждаются в информации, которая должна поступить из планов более высокого уровня - стратегического бизнес-плана, плана продаж и операций и (для производства) основного производственного плана. Эти планы, относящиеся к компетенции систем управления эффективностью бизнеса, формируются на основе агрегированной информации и охватывают более длительные интервалы планирования. Оба уровня систем управления - BPM и трансакционные системы (ERP и другие) - "смыкаются" на уровне одного из планов (для производства это - основной производственный план), который формируется в BPM-системе и затем передается в ERP-систему в качестве исходной информации, на основе которой затем строятся планы более низкого уровня.

Таким образом, следует отметить существенное отличие систем планирования корпоративного уровня (в BPM-системах) от модулей планирования ERP-систем. Это отличие заключается в том, что планирование корпоративного уровня охватывает всю компанию (или даже группу компаний), ведется в агрегированных показателях, в рамках достаточно дли-тельных плановых периодов (например, год с разбивкой по кварталам или месяцам). Что касается ERP-систем, то они обеспечивают текущее (краткосрочное) планирование, с применением более детальных показателей, в рамках отдельных подразделений и производственных участков. Таким образом, обе категории систем планирования в совокупности охватывают полный спектр планов - от стратегических до оперативных. Далее, говоря о системах планирования и бюджетирования, будем иметь в виду системы корпоративного уровня.

Построение финансового плана (бюджета) происходит по определенным правилам. Отправной точкой при этом служат разного рода прогнозы - прогноз продаж и прогноз наличия (доступности) необходимых ресурсов. После этого определяется принципиальный бюджетный фактор (часто называемый лимитирующим фактором) - то, что ограничивает деятельность предприятия и принятие соответствующих управленческих решений. Такое ограничение может быть как внешним по отношению к предприятию (емкость рынка или платежеспособный спрос), так и внутренним (ограничения по производственным мощностям и доступности других ресурсов). Для ограничений, которые желательно устранить, определяется принципиальная возможность такого устранения, а также то, с какими затратами это будет связано. Наконец, происходит построение системы планов (бюджетов), в результате чего структура корпоративного бюджета наполняется реальной информацией.

Как правило, структурирование корпоративного бюджета предусматривает наличие двух групп планов - функциональных бюджетов и основного бюджета (иногда его называют мастер-бюджетом). Типовая структура бюджета схематично может быть представлена так, как показано на рис.12.1. Приведенную структуру можно считать наиболее типичной и универсальной для предприятия промышленного производства, хотя даже организации одной отрасли, как правило, модифицируют эту схему с учетом собственной специфики.

Рис. 12.1. Типовая структура бюджета предприятия

Основной бюджет консолидирует информацию, представленную в перечисленных функциональных бюджетах, и, как правило, включает три основные составляющие:

• бюджетный баланс - отчет, характеризующий финансовое состояние предприятия на конец бюджетного периода. Часто дополня-ется показателями движения основного и оборотного капитала за период;
• бюджетный отчет о прибылях и убытках - строится на основе бюджета продаж, бюджета себестоимости продаж и бюджета непроизводственных затрат;
• бюджет движения денежных средств - строится с учетом сроков финансовых поступлений и платежей, принимая во внимание ус-ловия расчетов с дебиторами и кредиторами.

Кроме того, основной бюджет часто дополняется таким элементом, как бюджет капитальных вложений (инвестиционный бюджет). По сути, этот бюджет представляет собой "выжимку" из вышеперечисленных частей основного бюджета в части капитальных затрат и проектов. Например, основные средства, приобретение которых относится к инвестиционному бюджету, найдут отражение в бюджетном балансе, их амортизация - и в балансе, и в бюджетном отчете о прибылях и убытках, а платежи, связанные с их приобретением - в бюджете движения денежных средств.

Еще раз подчеркнем, что приведенная схема - это лишь один (хотя и наиболее типичный) из вариантов структурирования корпоративного бюджета. Поэтому в реальной работе она должна восприниматься как основа для построения индивидуальной структуры, ориентированной на задачи конкретного предприятия и учитывающей его особенности.

Функции формирования и анализа бюджетов (как функциональных, так и основных), реализуются при помощи специализированных информационных систем планирования и бюджетирования. Рассмотрим основные функции таких систем [50], [55], [53].