2014-02-24
1579
Подбор и обучение кадров
Для подбора кадров существует много методов: через друзей и родственников, путем объявлений в газетах, на радио и по телевидению, расклеивания объявлений, а также с помощью агентства по трудоустройству. С каждым кандидатом проводится подробное собеседование. Может также использоваться письменное тестирование. В итоге выясняется пригодность для соответствующей должности и отбирается наиболее подходящий.
Условия, на которых принимается на работу подобранный работник, обычно излагаются в форме договора с указанием прав и обязанностей обеих сторон. Каждый сотрудник прежде, чем приступить к работе, должен расписаться в документе, содержащем все условия найма и работы в данной должности. Этот документ впоследствии может защитить и работника, и нанимателя от претензий в случае возникновения спора.
В процессе конкурса кандидатов выбор падает на наиболее квалифицированных и опытных специалистов. Однако трудно рассчитывать, что новички сразу поймут, например, организационную структуру предприятия или быстро освоят какое-то специальное оборудование. Да и работающим сотрудникам тоже необходимо обновлять свои знания в привязке к выполняемой работе. Отсюда возникает потребность в обучении кадров, которое позволяет решить следующие задачи:
• персонал больше узнает о своем предприятии;
• работники знакомятся с новыми разработками и видами техники;
• повышается удовлетворенность коллектива, поскольку люди чувствуют, что их ценят;
• в сочетании с эффективным стимулированием обучение помогает получить максимальную отдачу от персонала.
Обучение может проводиться в различных формах:
на рабочем месте;
короткие консультации в процессе работы;
организованные курсы обучения в течение какого-то времени;
краткосрочные курсы с отрывом от производства.
Следует продумать и такие вопросы:
1. Кто будет осуществлять обучение?
2. Кого необходимо обучать?
3. Где организовать обучение?
4. Какова продолжительность обучения?
5. Какова стоимость обучения?
После завершения программы обучения предстоит оценить ее эффективность. Для этого можно провести опрос сотрудников и инструкторов, проанализировать их комментарии и впоследствии оценить качество работы сотрудника, прошедшего обучение.
Оценка исполнения - это заключение о выполнении работником его работы. Оно проявляется в официальном и систематическом оценивании начальством своих подчиненных. Многие менеджеры имеют субъективное мнение (часто меняющееся) о своих подчиненных.
Существует множество целей оценки исполнения, в числе которых могут быть: улучшение исполнения; сбор информации для принятия решений; способствование соблюдению стандартов; необходимость выступать основой для дифференцированной оплаты труда; сбор фактов для минимизации субъективности заключения; информирование о необходимых сторонах обучения и переподготовки; сбор данных для создания образа будущего исполнения; стимулирование отдельных лиц и группы в целом, направленное на соблюдение стандартов; усиление морального фактора; обеспечение основы для формирования новых стандартов и целей исполнения.
Главными методами оценки исполнения являются:
• ранжирование (менеджер ранжирует своих подчиненных в зависимости от их заслуг);
• балльная оценка (пятибалльная или нецифровая: плохо, ниже среднего, среднее, выше среднего, очень хорошо);
• шкала (обычно с пятью баллами) для оформления персональных характеристик;
• система сильных и слабых сторон, позволяющая руководителю отмечать качество работы своих подчиненных;
• беседы, в ходе которых подчиненный рассказывает о своих успехах и неудачах в оцениваемый период.
Понятие "текучесть рабочей силы" используется для описания движения рабочих и рассчитывается в виде индекса текучести рабочей силы, выражающего общее число увольнений в процентах к среднему числу занятых в течение года:
Тч(чистая текучесть)
где ОЧУ - общее число увольнений в рассматриваемый период;
СЧЗ - среднее число занятых.
Так как некоторые увольнения неизбежны, а в некоторых случаях и желательны (при направлении на учебу), формула должна это учитывать и принимает следующий вид:
где НУ - неизбежные увольнения.
Обычно рассчитываются годовые индексы, хотя иногда бывают и квартальные, позволяющие учитывать сезонные колебания.
На уровень текучести рабочей силы воздействует множество факторов, но в основном - род деятельности предприятия. Ежегодно публикуемая статистика по отраслям показывает, что, например, в гостиничном бизнесе этот показатель традиционно высок. По известным причинам текучесть женской рабочей силы значительно превышает мужскую.
Высокий уровень оборота рабочей силы может объясняться либо особенностями работы, либо неудачей кадровой политики. Существует рядмер для исправления такого положения. Среди них следует выделить:
• использование необходимых процедур отбора работников;
• обеспечение выполнения менеджерами задач, связанных с кадрами;
• максимально широкое использование способностей работников;
• анализ качества работы сотрудников;
• анализ кадровой политики и зарплаты;
• совершенствование обучения;
• совершенствование коммуникаций;
• максимально возможное улучшение условий труда;
• усиление получения удовлетворения от работы.
Для руководства важно знать причины увольнения работников. Работа с увольняющимися включает следующие задачи:
получить информацию о том,чем неудовлетворены работники;
предоставитьим необходимую информацию или услуги;
улучшить стимулирование работников;
повысить занятость на предприятии;
улучшить кадровую политику;
определить истинные причины увольнения.
Беседа должна проводиться в частном порядке с гарантией ее конфиденциальности. Результаты беседы могут выразиться в административных действиях по сокращению текучести кадров. Если беседу по каким-либо причинам провести невозможно, уместно послать уволившемуся анкету. Причины увольнения подразделяются на: добровольное; по инициативе администрации.
Добровольно увольняющиеся работники чаще всего указывают на то, что они не удовлетворены характером работы, зарплатой или условиями, не видят перспектив роста и надеются устроиться на лучшее место.
Увольнение по инициативе администрации происходит из-за профессиональной непригодности (неэффективность работы, несовместимость с другими сотрудниками); дисциплинарных проступков (опоздания, невыполнение заданий); сокращения (истечение контракта, спад в отрасли).
Причины добровольного увольнения работников устранимы. Работу можно сделать более привлекательной, увеличить зарплату, улучшить условия, предоставить работникам возможности для продвижения по службе.
Влияние сокращения может быть минимизировано заключением с работниками других контрактов. Лишь спад в отрасли не может контролироваться менеджерами.
Добровольные увольнения, помимо финансовых потерь, имеют и другую серьезную опасность, так как они усугубляют плохую репутацию фирмы.
