Модель формирования механизма организации

При моделировании организационной системы следует учитывать основные принципы системного анализа и в первую очередь, принцип развития систем, их жизненный цикл.

Организационная система состоит из объективных и субъективных элементов, т.е. из механизмов и сознательных решений, формируемых человеком.

Механизм организационной системы рождается и совершенствуется воображением человека, его мозгом. Речь идет о постоянном итеративном процессе: "человек" - "модель организационной системы" - "механизм организационной системы" - "человек". Каждая итерация изменяет свойства организационной системы и самого человека, являющегося частью созданной им организационной системы.

О необходимости непрерывного улучшения процессов в самых различных областях деятельности говорится в концепции "Plan-Do-Check-Act" (PDCA), предложенной В.Шухартом в 1939 г. В настоящее время данный цикл получил название "Цикл Шухарта – Деминга" в соответствии с именами его изобретателя В.Шухарта ипропагандиста методаЭ. Деминга. Эффективность концепции В.Шухарта подтверждена международной практикой использования и закреплена в серии стандартов, посвященной системам менеджмента качества ISO 900х:2000, ГОСТ Р ИСО 900х:2001.

При построении модели организационной системы следует определиться с первичностью действий "создание процесса" и "создание механизма".

В самом деле, новый процесс задает новые требования к характеристикам механизма. Одной из альтернатив желаемого механизма может явиться и существующий механизм. Существующий механизм может выполнять новый процесс, если будет разработана новая инструкция в рамках возможностей этого механизма.

В результате под действиями "создание процесса" и "создание механизма" будем подразумевать взаимную генерацию процесса и механизма в результате итерационной работы "архитектора-проектировщика".

На рис.1.2 представлена графическая модель создания и развития организационной системы. Последовательно рассмотрим ее основные составляющие при первоначальном создании и радикальном перепроектировании организационной системы.

Рис.1.2. Графическая модель создания и развития организационной системы

1. Процесс целеполагания инициируется "архитекторами" системы или ее специальной подсистемой развития. Итог данного процесса представляет собой умозаключение о том, куда следует двигаться в стратегической перспективе. Зачастую данное умозаключение опирается на аналитические исследования специалистов в области свойств системы и среды. Процесс целеполагания осуществляется спонтанно или по определенному регламенту.

2. Определяющим моментом для конкурентоспособного существования системы является результат целеполагания функциональных областей. На этом этапе можно, структурировать деятельность организации, например, с позиций реинжиниринга бизнес-процессов (максимальная ориентация на клиентов, большой объем делегируемых полномочий командам процессов и т.д.). А также максимально учесть необходимый уровень управления фоновыми воздействиями на первичные процессы.

3. Определяются цели, метрики первичных управляемых процессов функциональных областей.

4. Формируется требование (техническое задание) к первичным управляемым процессам.

5. Для каждого первичного управляемого процесса определяется механизм его реализации.

6. Каждому первичному управляемому процессу ставится в соответствие управляющий процесс. То есть, формируются первичные функции управления.

7. Определяются механизмы управляющих процессов (блоки управления или люди). Управляющие процессы (функции) вменяются в обязанность штатным единицам нижнего уровня.

8. Для координации работы штатных единиц нижнего уровня формируются необходимые функции управления, которые вменяются в обязанность штатным единицам следующего более высокого уровня.

9. Определяются механизмы реализации данных функций.

В итоге растет пирамида функциональной подчиненности сотрудников: объектов и субъектов управления.

Здесь уместно напомнить, что один и тот же сотрудник может выполнять различные роли. Отметим также, что одна функция управления может быть распределена по времени исполнения и по трудоемкости между различными исполнителями.

Далее схема может оптимизироваться при делегировании полномочий с образованием горизонтальных связей (обеспеченных арбитражными процедурами) и специализации подразделений с образованием слабых связей.

При фактическом замещении штатных единиц конкретными работниками организационная структура может потребовать изменения ввиду несоответствия паспорта рабочего места штатной единицы и возможностей, личностных свойств конкретного человека.