Затраты на привлечение персонала

Альтернативы найму

Оценка эффективности найма

Прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудников, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К ним относятся:

• сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;

• структурная реорганизация или использование новых схем производства;

• временный наем;

• привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.

Прежде чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах организации следует учесть затраты. Так, если организация использует для подбора сотрудников агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если интересующий организацию человек является специалистом, то затраты будут приблизительно равны его месячному или полуторамесячному окладу. Пользование услугами таких агентств, с одной стороны, существенно экономит время штатных работников организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие через "отборочное сито" (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или руководителем организации. С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководителей, "под которых" подбирается кандидат, это может приводить к различного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предлагаемых агентством. Разумеется, в этом случае затраты организации могут быть весьма ощутимыми.

Считается, что одним из наиболее дешевых способов подбора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников, нуждающихся в работе). Этот способ не требует особых затрат, поскольку сотрудники организации в сущности выполняют значительную часть работы по поиску и даже отбору.

По данным ряда исследователей,* можно говорить о различиях в экономической эффективности используемых сегодня методов поиска и подбора персонала. В качестве оснований для сравнения этих методов можно остановиться на общих затратах организации, соотнесенных с числом принятых работников:

Методы поиска и подбора персонала	Результат от общей суммы всех видов (%)	Коэффициент принятия разосланных предложений	Коэффициент принятия предложений на работу
Лица, письменно обратившиеся в поисках работы
Публикация объявлений
Различные агентства
Прямое распределение в колледжах
Набор внутри компании
Лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы
Справочники-списки ищущих работу

Оценка выполнения функции подбора кадров для организации может быть произведена по следующим показателям:

время существования вакансии;

отношение числа откликнувшихся на объявление о вакансии к числу получивших приглашение на участие в конкурсе на нее;

отношение количества получивших приглашение к количеству принятых на работу;

отношение числа принятых к числу оставшихся на работе через количество удовлетворяющих руководство из общего числа принятых на работу;

отношение стоимости приема и отбора к числу приступивших к работе;

число заполненных вакансий за счет собственных работников в общем количестве вакансий;

отношение общих расходов на заработную плату вновь принятых специалистов к стоимости их подбора.

Работники отделов кадров анализируют эффективность методов отбора, используя так называемый коэффициент отбора:

Число отобранных рекрутов

Коэффициент отбора =

Число желающих, из которых осуществляется отбор

Средние издержки на "новичка" = Затраты на отбор / Количество отобранных

Для оценки эффективности процесса поиска и отбора Кандидатов для работы в организации может быть использован ряд количественных показателей:

уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;

доля работников, не прошедших испытательный срок;

финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров;

уровень нарушений трудовой дисциплины (прогулы, опоздания, отсутствие на рабочем месте, не согласованное с руководством, и т.д.);

уровень брака;

частота поломок оборудования;

эффективность использования необходимых мате- риалов, комплектующих;

уровень производственного травматизма;

количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков.

Кроме количественных показателей эффективности работы службы персонала по поиску и подбору новых сотрудников можно использовать и качественный показатель, который рассчитывается по следующей формуле:

К_н = (Р_К + П_Р + Ор): Ч,

где kh - качество набранных работников (%);

Рк - усредненный показатель качества выполненной работы набранными работниками (%);

Пр - процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;

Ор - процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;

Ч - общее число показателей, учтенных при расчете.

Например, Рк рассчитан по 20 параметрам, рейтинг каждого из которых в среднем составил 4 балла по 5-балльной шкале (то есть равен 80%);

Пр = 35% и Ор = 85%.

Тогда

Кн = (80 + 35 + 85): 3 = 66,7%.

Информация об эффективности процесса отбора может быть получена от самих кандидатов. С этой целью могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности работы. При этом нужно иметь в виду, что трудно получить достоверную информацию из какого-либо одного источника или за счет оценки какого-то одного показателя. Например, высокие показатели текучести кадров могут быть обусловлены действием ряда факторов, не имеющих отношения к системе поиска и отбора работников.

Прямые финансовые потери при ошибках отбора включают в себя следующие расходы:

потери, связанные с производственной деятельностью персонала: низкая производительность, низкая прибыль, низкое качество продукции или услуг;

ухудшение репутации организации, неблагоприятный имидж организации в глазах клиентов, потребителей и поставщиков, снижение конкурентоспособности товаров и услуг, производимых организацией и, как следствие, снижение прибыли;

издержки, связанные с производственным травматизмом, прогулами;

расходы, связанные с обучением, переводами и увольнением неподходящих работников (эти расходы могут включать выплату выходных пособий или компенсаций в случае обжалования работниками увольнений в судебном порядке);

расходы на поиск, отбор и обучение новых работников. Цена ошибки тем выше, чем сложнее и ответственнее работа, которую должен будет выполнять новый работник.

Косвенные издержки при ошибках отбора трудно оценить, они связаны с потерями рабочего времени руководителей и специалистов на участие в процессе отбора кандидатов и обучения новых работников.

Одним из отрицательных последствий плохой организации найма и отбора является высокий уровень текучести кадров. Издержки на высокую текучесть нельзя игнорировать, это не только прямые издержки на подбор кадров и их адаптацию, но и косвенные издержки, возникающие в результате возможного недовольства клиентов частой сменой кадров и издержки в виде потерь времени руководителей на заполнение вакантных должностей.

Очень важная статья непрямых издержек связана с влиянием высокой текучести кадров на моральный климат, мотивацию и удовлетворенность персонала и уровень эффективности организации.

Например, может быть определена через уравнение связь таких факторов, как скорость набора новичков, насколько дешево это обошлось, качество отобранных людей.

Менеджер, который привлекает и отбирает кандидатов на вакансию, может проверить эффективность своей деятельности путем проведения самых несложных расчетов.

Среднее количество времени, в течение которого вакансия остается открытой:

Число кандидатов, отвечающих на объявление о вакансии / Число кандидатов, приглашенных для собеседования

Число проведенных собеседований / Число предложений занять должность

Число предложений занять вакантную должность / Число принятых предложений

Число новичков, приступающих к работе /Число новичков, положительно оцененных в процессе сопровождения

Число новичков, приступающих к работе /Число тех новичков, которые остались в компании через один год

Затраты на привлечение и отбор / Число новичков, приступающих к работе

Число вакансий /Число вакансий, заполненных за счет внутренних человеческих ресурсов компании

Общая сумма предложенных вознаграждений / Затраты на привлечение и отбор на эти вакантные должности

Эффективность рекрутера = Издержки на новичка + время выполнения + качество новичка / Число использованных индексов

Если любой из этих несложных показателей показывает тенденцию к снижению, за исключением (9), это означает, что наблюдается постепенное улучшение эффективности рекрутинга и отбора персонала.