Проанализировать доходы и затраты по элементам цепочки Ценностей

Це п оч ка це н н осте й, ка к и з вест но, п ред ста вл я ет с обо и с и сте м у

взаимосвязанных видов деятельности, создающих стоимость. Связи дают возможность альтернативного выполнения отдельных видов функций. Для Л С цепочка ценностей отражает взаимосвязи фокусной компании в цепи поставок с поставщиками и каналами распределения, оптимизируя которые она может получить пре­имущества в конкурентной борьбе. Концепция цепочки ценнос­тей заключается в структурировании действии по всему циклу движения продукции — от исходного сырья до конечных потре­бителей по стратегически важным видам экономической деятель­ности. В рамках фирмы обычно реализуется только часть этапов в системе формирования ценностей. Цепочка ценностей (стоимос­тей) для каждой фирмы уникальна. Организации, связанные од­ной и той же цепочкой ценностей, постоянно взаимодействуют между собой. Если хотя бы одна из них будет терпеть убытки и окажется на грани банкротства, это отразится на всех организа­циях цепочки, и поэтому нерациональное использование ресур­сов и замораживание оборотных средств становятся первостепен­ными проблемами как для каждого звена, так и для ЛС в целом.

Для минимизации общих затрат по цепочке ценностей требу­ется провести несколько видов работ, в том числе:

1. Определить полезности бизнес-процессов и звеньев (эле­ментов) Л С.

3. Определить экономический статус элементов по результа­там анализа.

В ходе анализа полезности каждого элемента в цепочке цен­ностей рассчитывается коэффициент полезности элемента с уче­том коэффициентов его участия в целевой функции Л С, а также коэффициентов, отражающих удельный вес целевой функции

в деятельности элемента по ряду критериев, имеющих разную значимость. Под целевой функцией понимаются производство ц реализация продукции (услуг), для которых была сформирована цепочка ценностей. При равнозначных, т.е. имеющих одинако­вый коэффициент полезности (Л^), одинаковую значимость, по­следний может рассматриваться, например, на основе следу­ющей формулы:

где -доля вклада элемента в выполнение целевой функции по используемому показателю /;

· удельный вес целевой функции в деятельности элемента цепочки ценностей по показателю /;

· показатель, по которому рассчитываются коэффици­енты (аналитическим или экспертным путем);

- число рассматриваемых показателей.
Возможными показателями могут быть, например, загрузка

производственных мощностей, доля в трудоемкости, доля получаемой выручки, доля затрат и т.д.

В составе цепочек ценностей с позиции внутреннего или вне­шнего потребителя можно обнаружить «лишние» операции, в том числе логистические, которые добавляют стоимость, но не добав­ляют ценность для конечного потребителя. Задачей здесь явля­ется выявление и устранение таких операций.

На практике наряду с частными задачами требуются ком­плексные решения для потоковых процессов в Л С (материаль­ных, финансовых и информационных), в которых важное значе­ние приобретают маркетинговые подходы, в частности, техноло­гий бенчмаркинга для различных функциональных областей логистики (складирования, снабжения или распределения).

Рассмотрим возможности оценки элементов цепочки цен­ностей на примере составляющих полного складского процесса хранения и грузопереработки с момента приемки товара до мо­мента его отгрузки потребителю. В качестве фокусной компании здесь рассматривается складской оператор/склад общего пользо­вания.

Уровни анализа включают: процесс в целом, подпроцессы, сегменты (т.е. совокупность обладающих сходными свойствами) складов. Исследуются: ключевые показатели функционирования (АР/) — производительность, качество, издержки и влияющие на них факторы, в том числе демографические.

В случае если складом пользуются компании разных размеров и сфер деятельности, прямое сравнение их показателей невоз­можно, так как необходимо учитывать ряд особенностей деятель­ности склада (средние размеры заказа, ассортимент, сферу дея­тельности компании, оборот, число грузовых операций на один исходящий условный поддон и т.д., качественные показатели (число возвратов и т.д.), число поставщиков, сезонность, продол­жительность полного цикла («от рампы до рампы»), число и струк­тура пунктов назначения выходного потока, ассортиментный ряд, температурный режим и др.). Наибольшее влияние на конечные экономические показатели складского оператора оказывают по­казатели объема и номенклатуры.

Специалисты одного из немецких институтов используют для Учета этих особенностей систему специальных коэффициентов пересчета. Процесс пересчета называется «нейтрализацией», так как данные приводятся к форме, пригодной для сравнения с дан­ными конкурирующих организаций, что позволяет обеспечить адекватность и сопоставимость результатов. Исследование по этой методике проводится в двух направлениях:

«сверху — вниз» (последовательно решаются вопросы, сколько стоит склад в целом, каждый процесс в отдельности и т.д.) и «снизу — вверх» (подпроцессы, т.е. процессы-компоненты, де­лятся на отдельные операции), далее проводится бенчмаркинг (benchmarking) по каждой операции для определения времени на операцию, как часто и т.д., и в какой степени каждая характерис­тика попадает в зоны конкуренции.

В ходе исследования выполняется анализ трех видов:

1. Анализ данных в целом, который предполагает ответы на
несколько следующих вопросов:

· Сколько стоит прохождение одной единицы товарного потока (обрабатываемой единицы, тонны, кубического метра) через весь складской процесс?

· Сколько стоит прохождение одной единицы товарного потока (обрабатываемой единицы, тонны, кубического метра) через каждый подпроцесс (приемка товара, перемещение на склад, укладка на хранение, комплектация заказа, комплектация пар­тии, отгрузка, доставка)?

· Сколько стоит прохождение одной единицы товарного потока (обрабатываемой единицы, тонны, кубического метра) при различных технологиях складирования (стеллажная, штабель­ная)?

· В какой степени сопоставимы показатели производитель­ности, качества и издержек исследуемой складской системы по сравнению с другими?

· Среди всех проанализированных складов (каждый склад имеет свои специфические особенности функционирования, начи­ная с объемно-планировочных решений и характеристик пе* рерабатываемого груза и заканчивая требованиями клиента к заказу, сравнение производится с лидером).

· Среди складов одного сегмента рынка.

· Каковы результаты сравнения складов с показателями наи­более эффективного склада по производительности, качеству и издержкам с учетом основных факторов?

· В чем заключается практика лидирующих компаний?

2. Статистический анализ данных, связанный с ответами на
три главных вопроса:

· Какой фактор оказывает наибольшее влияние на производи­тельность, качество и издержки?

· Какие значения должны принимать параметры производи­тельности, качества и издержек?

. Какое место будет занимать компания после нейтрализации факторов существенно влияющих на трехмерную модель (диа­грамму) KPI (качество — производительность — издержки)? 3. Качественный анализ, т.е. выявление основных сильных и основных слабых сторон каждого элемента складской сети. Полный процесс на складе разбивается на пять стандартных подпроцес­сов - от приемки товара до момента выдачи товара

НАЧАЛО;	Прибытие| груза на! склад (к воротам' и ПРФ)	Перемеще-; ние товара! из зоны '; приемки в зону хранения	Пассив-; Отбор; Перемеще-: ный про-; с мест: ние товара \ цесс, нет; хранения; в зону; операций!!экспедиции/■ •;отгрузки:
конец	Товар; готов для :укладки; на хране-! ние	Укладка;товара I на место ■ хранения	I Перемеще-! Отправка ■; • ние в зону;или: ; комплек-; выдача \ ■;тациии; ::упаковки;

Акцент делается на небольшом числе значимых показателей Функционирования — производительность, качество/время и из­держки, что гарантирует прозрачность и однозначную интерпре­тацию результатов. Оценка показателей сначала делается на Уровне полного процесса, а затем — на уровне подпроцессов.

Для определения влияющих факторов используются при­чинно-следственные диаграммы Исикавы, в верхней части кото­рых представлены основные области («драйверы») функциониро­вания, а в нижней — структурные факторы. Области («драйверы») затрат и потенциальные области их снижения определяются в ходе анализа влияния факторов. Решение этой задачи осуще­ствляется путем ответа на следующие вопросы:

1. Какой из подпроцессов требует наибольших издержек?

2. Что является источником («драйвером») издержек в этом подпроцессе?

3. Как можно уменьшить влияние этого источника («драй- ^; вера»)?

Ниже рассматриваются некоторые особенности такого ана­лиза в цепи поставок на примере международной компании-про­изводителя зарядных устройств. По результатам маркетинговых исследований было установлено, что компания является лидером на рынке производства зарядных устройств. При этом она работает в двух сегментах рынка: массовом (массовое производство в| больших количествах, например, зарядные устройства для мо­бильных телефонов) и специализированном (производство за­рядных устройство под заказ для промышленных компаний).

Требования разных сегментов рынка к характеристикам това­ров будут отличаться. Так, массовый рынок (составляет 80% об­щего оборота) характеризуется интенсивной ценовой конкурен­цией, поэтому возникает проблема организации производства в больших масштабах с наименьшими издержками. На специали­зированный рынок приходится 20% общего оборота. Фирма при­меняет стратегии дифференциации (т.е. производство сравни­тельно небольших объемов нестандартных зарядных устройств). Для данного сегмента важно достичь наибольшей гибкости при сравнительно низких издержках.

Имея глобальную многоступенчатую цепь поставок, компания располагает двумя основными подразделениями по типам про­дукции в соответствии со структурой рынка. В составе целей про­екта по минимизации издержек рассматривались:

· Выявление реального положения дел в цепи поставок обоих направлений бизнеса (характеристики материальных и финан­совых потоков в ограниченном интервале времени).

· Идентификация потенциальных рычагов в цепи поставок, ко­торые позволили бы снизить объем оборотного капитала и стоимость процессов, сохранив в то же время высокий уровень сервиса и гибкость.

· Оценка потенциального снижения уровня замораживания оборотного капитала, занятого в цепи, при сокращении об­щего логистического цикла за счет его составляющих.

· Определение последующих ключевых участков, где необхо­димо принятие управленческих решений (т.е. анализ возмож­ных изменений и в цепи поставок).

Конечным результатом являлась рационализация использова­ния оборотного капитала и его распределения внутри участков цепи поставок. Как известно, стоимость капитала, связанного в запасах и других активах, формируется из долгосрочных (склад­ские и производственные мощности) и краткосрочных активов (запасы на всех этапах цепи поставок: сырье и компоненты, неза­вершенная продукция, готовая продукция).

Калькуляция издержек, порождаемых связанностью капитала, основывалась на следующих процентных ставках:

· проценты, реально подлежащие оплате за кредитные средства;

· средняя процентная ставка по кредиту (стандартная — око­ло 8%);

· ставка, примененная к средневзвешенной цене капитала (за­емного и собственного капитала).

С точки зрения инвесторов, наибольший интерес представляли два показателя финансового менеджмента, основанных на рента­бельности инвестиций: ROI — рентабельность инвестиций (чистая прибыль, деленная на объем инвестиций) и ROCE — рентабель­ность использованного капитала (отношение прибыли до выплаты налогов и процентов к используемому капиталу). При увеличении объема связанного капитала эти важные для инвесторов показа­тели деятельности фирмы ухудшаются. Следовательно, необхо­димо сокращение цены капитала, связанного в краткосрочных ак­тивах по всей цепи поставок.

Как уже указывалось выше, анализ производился «сверху — вниз» по трем уровням детализации:

1. Предприятие в целом (на основе данных из консолидиро­ванного бухгалтерского отчета).

2. Основные подразделения.

3. Наиболее крупные потребители, целевые рынки и стратеги­ческие заказчики.

В процессе анализа цепь поставок была разбита на 6 основ­ных частей (рис. 3.6). Результаты анализа предприятия в целом представлены в табл. 3.3 (цифры условные). Средняя продолжи­тельность каждой составляющей в цепи поставок представлена

в табл. 3.4.

Эти данные служат исходной информацией для построения «карты» движения активов, отражающей объем связанного капи­тала и срок замораживания оборотных средств на каждом этапе (рис, 3.6).

Развитием этой схемы служат уточненные схемы системы по­ставок в целом и ее подразделений. На рис. 3.7 представлены ре­зультаты такого анализа для предприятия в целом. Аналогичным образом строятся схемы для каждого подразделения и далее, по уровням детализации (при этом сеть разделяют не по географии размещения производств и складов, а по исходящим потокам, т.е. по конечным пользователям).

На основании таких схем можно определить, какие шаги по улучшению процессов на разных участках цепи поставок могут привести к значимому снижению издержек и в том числе уровня связанности оборотного капитала. Например, если в результате смены экспедитора или улучшения проведения отдельных опера­ций удастся сократить время морской транспортировки на 2 дня, то это освободит около 1 млн долл. оборотных средств. Однако следует иметь в виду, что смена экспедитора может привести к увеличению тарифа/стоимости фрахта, что нивелирует высво­бождение оборотных средств.

В настоящее время существует много (организационных, техно­логических и экономических) способов совершенствования цепо­чек ценностей. Некоторые из них представлены в таблице 3,5.

Анализ данных по каждой составляющей системы и далее, по наиболее крупным заказчикам, позволяет наметить стратегические цели по установлению более эффективных интегрированных взаи­моотношений с ключевыми потребителями. В результате стои­мость поставки для таких заказчиков должна сократиться за счет затрат на хранение на промежуточных складах и транспортировки.

Таблица 3.5

Способы рационализации цепочки ценностей (в качестве фокусной компании рассматривается складской комплекс)

	Незави-	Зависимые
	симые	экономи-	Подраз-
Наименование мероприятия	сторон­ние	ческие элементы	деления пред-
	организа-	(юридич.	приятия
	ции	лица)
1. Комплексный анализ деятельности	*	*	*
конкурентов (Benchmarking), выявление
причин отставания в сравнении с
«лучшими в своем классе» и принятие
соответствующих мер. Проведение
мероприятий по повышению организа-
ционно-технического уровня элементов
^депочки ценностей
2. Инструменты заинтересованности
организаций в участии в цепочке
ценностей:
_2_J. Гибкая ценовая политика	*	*	—
2.2. Система скидок и наценок на	*	*	—
логистические услуги

Окончание таблицы 3.5

2.3. Взаимозачеты по кооперированным поставкам и услугам на рыночных условиях	*	*	---- * \
2.4. Механизмы трансфертного цено­образования	—	—	*
2.5. Денежные расчеты «плановые платежи»	*	*
2.6. Формы отгрузки, способствующие снижению запасов материальных ресурсов	*
3. Механизмы координации:
3.1. Общефирменные налоги (создание специальных централизованных фон­дов)		*
3.2. Участие в выгодных долгосрочных общефирменных проектах	*	*	*
3.3. Фирменные общественные блага:	*	*	*
- торговая марка	—	*	*
- информационно-аналитические службы	—	*	*
- служба маркетинга	—	*	*
- дилерская сеть	—	*	*
4. Дополнительные затраты капитала:
- в инновационные проекты	*	*	*
- совместное ведение НИОКР	*	*	*
5. Собственный инновационный или коммерческий банк, инвестирующий в проекты по разработке нововведений	*	*
6. Социальные гарантии работникам, задействованным в цепочках ценностей	—	*	*
7. Целесообразное объединения элементов цепочки ценностей:
7.1. Формы интеграции элементов, самостоятельных юридических лиц (например, концерн, холдинг и т.д.)	*
7.2. Формы управления подразделени­ями для элементов, входящих в состав организации			*

Данный пример показывает, как экономический анализ с уче­том маркетинговых и логистических характеристик цепи поставок помогает определить, куда должно быть направлено основное

внимание менеджмента компании в плане решения задач межор­ганизационной и межфункциональной координации и повыше­ния эффективности ЛС в целом. Минимизация издержек в це­почке ценностей предполагает их тщательный анализ. Ниже при­водятся этапы такого анализа с целью рационализации ЛС.

1. Определить этапы формирования стоимости по цепочке
ценностей, выделяя в качестве элементов стратегически важные
виды деятельности, которые удовлетворяют следующим требова­
ниям: