Управление затратами, как мера предупреждения банкротства и выхода из кризиса

Наиболее сложный вопрос – распределение общепроизводственных расходов (ОПР). Самая распространенная база для распределения ОПР – время работы производственных рабочих (человеко-часы). Это объясняется доступностью информации. Другие возможные базы распределения это з/пл производственных рабочих или машино-часы.

При распределении ОПР на опред-ый цех можно воспользоваться, во-первых, методом единой группы затрат, а во-вторых, методом составной группы затрат.

Пример.

Постоянные затраты вычислительного центра = 150000 руб. При этом этот цех может выполнить (плановая мощность) 1200ч.

План. услуги: 1 цеху – 800ч.

2 цеху – 400ч.

Оплата услуг 1ч. 100 руб.

Фактически 1 цеху оказано услуг 900ч., а 2 цеху – 300ч.

В качестве базы распределения затрат принят план. V услуг, что дает некий норматив.

Сравнительный анализ методов распределения ОПР на конкретное подразделение.

2 метод дает более точную картину и позволяет более четко осуществить контроль затрат.

В то же время 1 метод менее трудоемок и если экономия ожидается незначительной, то его применение нецелесообразно.

Для снижения управленческих расходов и адекватного отражения затрат подразделений в некоторых случаях следует усилить внимание к распределению расходов на общецеховые и общехозяйственные.

Для этого некоторые службы из общехозяйственных можно выделить как вспомогательные, критерий - наличие зависимости м/у затратами подразделений и оказываемыми услугами.

Базами распределения для некоторых статей общехоз-х расходов могут быть:

Такое распределение затрат позволяет привязать административные подразделения к конкретным результатам деятельности фирмы и ее подразделениям, а также осуществить контроль за административными подразделениями снизу.

Однако, как и при других методах распределения затрат, эта система не может быть самоцелью и должна сопровождаться общим снижением затрат по подразделению.

Практические процедуры планирования Планирование бюджета реализации (выручки) это первый этап планирования. Он показывает возможный доход от осн деят-ти п/п. (строится на основе прогноза сбыта продукции). Произ-й план разраб-ся после него, т.к. именно прогноз объемов продаж опред-ет объемы произ-ва. След-им этапом яв-ся планир-е с/с. след-й вид бюджета – б-т трудовых затрат, в котором учит-ся сколько чел*часов прямого труда прих-ся на изгот-е 1-го изделия и какова стоимость 1 ч эт. труда. Помимо прямых затрат в произ-ую с/с вкл-ся общепроиз-е расходы, поэтому след-м шагом состав-я бюд-та с/с яв- ся разработка бюджета общепроиз-х расходов.(ОПР) Техника управ-я ОПР предполагает выделение прямых и постоянных состав-щих. для выявления реальных затрат на изделие или процесс в П-ии часто исп-ся прием распределения ОПР (расходы распред-ся на 1 изделие либо на 1 час трудозатрат). Бюджеты осн материалов, труд затрат и ОПР необходимы для расчета с/с производ-й и проданной продукции. Расходы п/п на тек деят-сть включают комерч и управленч-е расходы. В бюджете комм расх к переменным относят:-комиссион расходы, трансфертн-е, расх на рекламу, отгрузка. Б-т управл-х расх-в, как правило не содержит перемен-х расходов.

Все рассмотр-е бюджеты подгот-ют инф- ю для построения основополагающей части мастер-бюджета прибыли.

В оперативном управлении важно обеспечить своевременное поступление ден средств на счета п/п, т.к. от этого зависит пл/способность. поэтому важным этапом бюджет-я яв-ся составлениебюджета ден поступлений и выплат. Главная цель этого бюджета – проверить синхронность поступления и расходов-я ден средств, обеспечен-ть ДС-ми тек-ей деят-ти и развития п/п. неотъем-й частью фин план-я, особенно в условиях ухудшения фин состоян-я яв-ся составл-е планового баланса активов и пассивов. Наиб распрос-й метод такого баланса – метод доли объема продаж – опред-е велич-ны статей баланса пропорцион-но объему продаж. Первым шагом при составлении баланса яа-ся выявление тех статей баланса, кот-е мен-ся вместе с изменением объема продаж (запасы, деб зад-сть, р.сч).

6. Организация работы по финансовому оздоровлению предприятия.

Управление финансовым оздоровлением как составная часть менеджмента предприятия. Цели и задачи системы управления финансовым оздоровлением предприятия. Должностные обязанности (функции) финансового менеджера по выполнению задач обеспечения денежными средствами, распределения средств, обеспечения контроля. Контроллинг как инструмент управления предприятием в кризисной ситуации.

Управление финансовым оздоровлением как составная часть менеджмента предприятия. Система управления ФО п/п яв-ся частью фин менеджмента. Любое действие фирмы: формирование стратегии, разработка маркетинговой политики несет в себе финансовую составляющую. Практически все бизнес-процессы на п/п связаны с финансами, проходят фин проверку, поэтому рассмотрение вопросов орган-ции управления ФО п/п-я неразрывно связано с созданием общей системы фин-го менеджмента, который в свою очередь яв-ся составной частью комплексной системы управления п/п-ем. Для построения оптимальной системы управления ФО п/п необходимо сформулировать цели и задачи данного вида деятельности.

Цели и задачи системы управления финансовым оздоровлением предприятия. Под целью фин менеджмента обычно понимается повышение благосостояния владельцев п/п или приролст капитала, вложенного владельцами. Такая формулировка позволяет: -учесть интересы собственников, -указывать на другие, кроме прибыли, возможности улучшения фин рез-тов, например, улучшение курсовой стоимости акций, -учесть фактор неопределенности и риска при принятии управленческих решений.

Как при стабильном функционировании п/п, так и при финансовом неблагополучии задачами фин управления называют следующее: обеспечение денежными ресурсами, распределение денежных ресурсов и контроль за ними. В современных условиях финансы могут решать и новую задачу – увеличение стоимости фирмы, создания новых денежных средств для владельцев.

Должностные обязанности (функции) финансового менеджера по выполнению задач обеспечения денежными средствами, распределения средств, обеспечения контроля.

Конкретиз-ю данных задач в зависимости от ситуации и их реал-ции организует один из топ-менеджеров (вице-президент фирмы по финансам, фин директор, антикриз-й управ-й и т. д.). в должностные обязанности которых входит: 1)фин анализ деят-ти п/п, 2) принятие долгосрочн инвестиционных решений, 3)разработка бизнес-планов, бюджетирование, др виды планирования на п/п, 4)принятие кр/срочн фин решений, 5)распределение ден потоков во времени, 6)обеспечение п/п фин-ми ресурсами, или финансирования, 7)обеспечение эффектив-сти использования фин ресурсов, 8)формир-е политики защиты активов (страхования), налоговой политики, дивидентной политики, 9)формирование политики поведения на фин рынке, 10)разработка системы оплаты труда и стимулирования наемных работников, 11)организация поведения фин-го реинжениринга; 12) обеспечение контроля. Данные функции, особенно в небольших фирмах, иногда выполняют исполнительный директор. В небольших фирмах функции антикризисного фин управления могут выпол-ся топ-менеджерами по финансам, в крупных корпорациях – вводится соответствующая должность в финансовом подразделении.

Контроллинг как инструмент управления предприятием в кризисной ситуации. В наст время наиболее полно функции антикризисного управления может выполнять система контроллинга. Контроллинг пред-ет собой синтез постоянного мониторинга значимых изменений, контроля, экон анализа и диагностики фин состояния, планирования, организ-ции информац-х потоков для принятия управленческих решений. К-г направлен на ускорение процесса обработки информации и принятия решений. Задача К-га – в концептуалбной разработке, внедрение и последующем обслуживании системы управления, а также в подготовке аналитич информации для принятия управленч-х решений. К-г: (1)стратегический и (2)оперативный. (1)-направлен на прогнозирование возможных кризисных ситуаций, их предотвращение, его целью яв-ся создание продуманной системы действий по обеспечению выживаемости п/п и предотвращению криз-х ситуаций. (2)-подготовка решений по быстрому реагированию на изменения внешней и внутренней среды, он позволяет выявить нарушения стандартов деят-сти, сформулиров-х в процессе стратегич-го контроллинга, и подгот- ть инф-ю для принятия корректирующих решений путем адаптации стандартных алгоритмов к конретной ситуации.

Важнейшая задача контроллинга – координация деят-сти системы управления, и в небольшой фирме для ее решения необходимо выполнение следующих условий: -создание немногочисл-й рабочей группы из высококвалифиц-х аналитиков, подчиненных непосред-но первому заместителю директора, -обеспечение доступа специалистов рабочей группы к любой имеющейся информации и возможность организации сбора любой недостающей информации. В этом случае система контроллинга уже сможет выполнять свою осн функцию – укрепление и развитие антикриз-го потенциала п/п, т.е. увелич-е запаса его фин прочности и создание арсенала методов управления, которые позволит противостоять внешним и внутренним неблагоприятным факторам. Опыт отдельных российских компаний показывает, что внедрение системы контроллинга в широком понимании позволяет скорость реакции менеджеров на изменения внешней и внутренней среды, повысить гибкость п/п, сместить акцент с контроля прошлого на анализ и прогнозирование будущего. Контроллинг может быть “несущей конструкцией” антикризисного управления на п/п.