double arrow

Риск при принятии решений


Таблица 12.2

Последствия делегирования и централизации решений

Результат Преимущества делегирования. Недостатки централизации Недостатки делегирования. Преимущества централизации
Успех фирмы Улучшение результатов из-за повышения ответственности исполнителей. Снижение затрат. Возможность отсутствия менеджера Требуется высокая квалификация низших уровней управления. Добавочные затраты на контроль принимаемых решений
Качество решений Высшее руководство может сосредоточиться на стратегических решениях. Реальность принимаемых решений. Далекие от реальности решения центра Недостаточная однородность принимаемых решений. Однородность централизованного решения. Проблема квалификации низших уровней управления. Длительный процесс осуществления решений
Загрузкаменеджмента Разгрузка верхних уровней Ненужность штабов. Разгрузка путей коммуникации Загрузка подчиненных уровней. Увеличение объема решений
Координация Самоопределение подчиненных уровней управления. Их собственная ответственность. Вмешательство высшего звена лишь в исключительных случаях Возможность конфликта с нижними уровнями управления. Повышение необходимости их контроля
Социально-психологические эффекты Дополнительные возможности развития низших уровней управления. Повышенные требования к производительности у подчиненных менеджеров. Переживание за успех, удовлетворенность у них Перепоручения подчиненным уровням управления (снятие ответственности). Стресс из-за ответственности у низших уровней менеджмента. Меньше возможности для принятия решений у руководства

Под риском понимается опасность ошибочного решения. Поскольку риск — опасность потерь, он означает негативное отклонение от цели. Так как будущее никогда не известно, все решения связаны с риском.




Риск может заключаться во влиянии на рентабельность, доходы, затраты, оборот и ликвидность (возможность всегда оплачивать свои счета).

Можно различать риск:

- общий (угрожает предприятию как целому);
- специальный по фактору (сырьевой, по оборудованию, энергии, персоналу, капиталу);
- специальный при изготовлении продукции (брак, не те способы, в НИОКР, в хранении);
- специальный при оценке продукции (при сбыте, в цехах, в гарантиях, в оплате);

Риск можно подразделить на калькулируемый и не калькулируемый, страхуемый и нет.

Для влияния на все виды риска у менеджера имеется определенный инструментарий (рис. 12.4).

Рис. 12.4. Инструментарий снижения влияния риска

Эластичность   — многофункциональность средств производства и персонала.
Стимулирование сотрудников   — связь их интересов с риском.
Системы обеспечения   — охрана труда, пожарная безопасность, безопасность от провала, растрат, надежность продукции.
Сокращение систем   — дублирование ненадежных элементов.
Указатели ошибок   — тревожная сигнализация перед отказом.
Быстрое отключение   — нулевые схемы при критической ситуации.
Ограничение риска   — выбор правовой формы, рассредоточение, встречные сделки, оговорки о собственности, незначительная наличность в кассе, рассредоточение складов, производств, патентная защита.
Перекладывание риска   — на третьих лиц (поставщиков, кредиторов, наемных работников, покупателей, государство).
Обеспечение   — договор о страховании.








Сейчас читают про: