2014-02-12
533
Таблица 12.2
Последствия делегирования и централизации решений
| Результат | Преимущества делегирования. Недостатки централизации | Недостатки делегирования. Преимущества централизации |
| Успех фирмы | Улучшение результатов из-за повышения ответственности исполнителей. Снижение затрат. Возможность отсутствия менеджера | Требуется высокая квалификация низших уровней управления. Добавочные затраты на контроль принимаемых решений |
| Качество решений | Высшее руководство может сосредоточиться на стратегических решениях. Реальность принимаемых решений. Далекие от реальности решения центра | Недостаточная однородность принимаемых решений. Однородность централизованного решения. Проблема квалификации низших уровней управления. Длительный процесс осуществления решений |
| Загрузкаменеджмента | Разгрузка верхних уровней Ненужность штабов. Разгрузка путей коммуникации | Загрузка подчиненных уровней. Увеличение объема решений |
| Координация | Самоопределение подчиненных уровней управления. Их собственная ответственность. Вмешательство высшего звена лишь в исключительных случаях | Возможность конфликта с нижними уровнями управления. Повышение необходимости их контроля |
| Социально-психологические эффекты | Дополнительные возможности развития низших уровней управления. Повышенные требования к производительности у подчиненных менеджеров. Переживание за успех, удовлетворенность у них | Перепоручения подчиненным уровням управления (снятие ответственности). Стресс из-за ответственности у низших уровней менеджмента. Меньше возможности для принятия решений у руководства |
Под риском понимается опасность ошибочного решения. Поскольку риск — опасность потерь, он означает негативное отклонение от цели. Так как будущее никогда не известно, все решения связаны с риском.
|
|
|
Риск может заключаться во влиянии на рентабельность, доходы, затраты, оборот и ликвидность (возможность всегда оплачивать свои счета).
Можно различать риск:
- общий (угрожает предприятию как целому);
- специальный по фактору (сырьевой, по оборудованию, энергии, персоналу, капиталу);
- специальный при изготовлении продукции (брак, не те способы, в НИОКР, в хранении);
- специальный при оценке продукции (при сбыте, в цехах, в гарантиях, в оплате);
Риск можно подразделить на калькулируемый и не калькулируемый, страхуемый и нет.
Для влияния на все виды риска у менеджера имеется определенный инструментарий (рис. 12.4).
Рис. 12.4. Инструментарий снижения влияния риска
| Эластичность | — многофункциональность средств производства и персонала. | |
| Стимулирование сотрудников | — связь их интересов с риском. | |
| Системы обеспечения | — охрана труда, пожарная безопасность, безопасность от провала, растрат, надежность продукции. | |
| Сокращение систем | — дублирование ненадежных элементов. | |
| Указатели ошибок | — тревожная сигнализация перед отказом. | |
| Быстрое отключение | — нулевые схемы при критической ситуации. | |
| Ограничение риска | — выбор правовой формы, рассредоточение, встречные сделки, оговорки о собственности, незначительная наличность в кассе, рассредоточение складов, производств, патентная защита. | |
| Перекладывание риска | — на третьих лиц (поставщиков, кредиторов, наемных работников, покупателей, государство). | |
| Обеспечение | — договор о страховании. |
|
|
|
