Остановимся более подробно на некоторых направлениях деятельности СУП

· Анализ и планирование рабочих мест. Планирование потребности в персонале

· Подбор, отбор и найм персонала.

· Расстановка и адаптация персонала.

· Планирование деловой карьеры и перемещения по службе.

· Развитие персонала.

· Оценка персонала.

· Вознаграждение и мотивация персонала.

· Трудовые отношения и развитие коллектива и др.

1. Анализ и планирование рабочих мест. Определение потребности в персонале и источниках ее удовлетворения.

Рабочее место – это сфера приложения труда и зона трудовой деятельности одного работника.

В трудоресурсном аспекте необходимо определить совокупность функций и необходимых для ее выполнения профессиональных и личностных качеств сотрудника.

В организационно-техническом аспекте это организация и оснащение рабочих мест орудиями труда и другими материально-техническими средствами.

Планирование потребности в персонале – определение состава и количества вакантных или вновь создаваемых рабочих мест. Потребность в персонале зависит от стратегии производства, внедрения новых технологий, реорганизации структуры предприятия и др.

Планирование человеческих ресурсов должно составлять неотъемлемую часть планирования бизнеса. Стратегическое планирование должно решать, какие изменения предполагаются в масштабе и видах деятельности, осуществляемых данной организацией. Оно также должно определять основные сферы компетенции, которые необходимы компании для достижения своих целей, и, следовательно, требования к определенным навыкам. При этом планирование всегда приблизительно, и это может ограничивать возможность разработки интегрированных планов по человеческим ресурсам, которые связаны с бизнес-планами.

Можно различать «жесткое» и «мягкое» планирование человеческих ресурсов. Первое основывается на количественном анализе для того, чтобы обеспечить нужное число подходящих людей, когда это потребуется. Второе, как его описали М. Марчингтон и Уилкинсон (MarchingCon and Wilkinson, 1996), «определеннее акцентирует создание и оформление такой идеологии организации, которая приводила бы к четкой интеграции между корпоративными целями и ценностями, убеждениями и поступками работников». Они указывали на то, что мягкий вариант становится, в сущности, тождественным предмету управления человеческими ресурсами в целом.

Задачи планирования человеческих ресурсов в любой организации будут в значительной мере зависеть от ситуации, но в целом типичными задачами могут быть:

- привлечь и сохранить персонал с соответствующими навыками, опытом и компетенцией;

- предвидеть проблемы возможного излишка или дефицита персонала;

- создавать хорошо подготовленный и гибкий штат, таким образом, внося свой вклад в способность организации адаптироваться к неопределенной и изменяющейся окружающей среде;

- снижать зависимость от найма персонала извне, когда на рынке труда недостаточное предложение важных для организации навыков, с помощью стратегии сохранения и развития персонала;

- совершенствовать использование рабочей силы, вводя более гибкие системы работы.

Процесс планирования человеческих ресурсов не обязательно является линейным. Он не всегда начинается с бизнес-стратегии, логически развиваясь и доходя до планов по обеспечению ресурсами, гибкости и удержанию. Он может быть, как отметил Хендри (Hendry, 1995), скорее циклическим, чем линейным, и начинаться в любой точке цикла. Например, планирование сценариев может влиять на стратегию обеспечения ресурсами, которая, в свою очередь, может воздействовать на бизнес-стратегию. В другой ситуации начальной точкой может стать прогноз спроса и предложения, который, возможно, станет основой для стратегии обеспечения ресурсами. Анализ текучести кадров может переходить в прогноз, предложения, но он также может вести непосредственно к разработке планов по сохранению персонала.

Нельзя считать, что будет существовать четко сформулированный бизнес-план, который послужит основой для планов по развитию человеческих ресурсов. Бизнес-стратегия может быть скорее эволюционной, чем продуманной; она может быть фрагментированной, интуитивной и развивающейся шаг за шагом. Решения по обеспечению ресурсами могут основываться на планах сценариев, построенных на допущениях, которые могут быть как правильными, так и неверными, и их, возможно, нельзя будет проверить. Стратегия обеспечения ресурсами может быть туманной или основываться на недоказанных суждениях о будущих событиях. Она может содержать утверждения, например, о построении профессиональной базы, которые являются не более чем риторическими.

Рисунок 2.1 - Процесс планирования человеческих ресурсов

Можно многое сказать в защиту систематического подхода к разработке стратегии обеспечения ресурсами, планирования сценариев, прогнозирования спроса и предложения и анализа текучести кадров. Но всегда будут оговорки по поводу того, в какой степени этот процесс можно формализовать. То, что возникает в результате, может быть просто заявлением об общих намерениях, хотя этого может быть достаточно для того, чтобы направлять практику обеспечения ресурсами, и это лучше, чем совсем ничего. Степень, в которой планирование человеческих ресурсов может осуществляться систематически, будет зависеть от природы организации. Если будущее организации в достаточной степени предсказуемо, тогда можно осуществлять формальное планирование. Если это не так, подход к планированию человеческих ресурсов может полагаться скорее на общие сценарии, чем на точные прогнозы.

2. Подбор, отбор и найм персонала – это поиск кандидатов на должность, изучение их профессиональных и личностных качеств с целью установления пригодности работников для выполнения определенных обязанностей.

Конечная цель процесса подбора персонала должна состоять в том, чтобы с минимальными затратами нанять определенное количество работников определенного качества для удовлетворения потребностей организации в человеческих ресурсах. Процедура подбора персонала включает в себя три стадии:

1. Определение требований — подготовка должностных инструкций и перечней требований к кандидатам; принятие решения об условиях занятости.

2. Привлечение кандидатов — обзор и оценка внутренних и внешних источников привлечения кандидатов, размещение объявлений о наборе, обращение к агентствам и консультантам.

3. Отбор кандидатов — тщательный анализ анкет, проведение собеседований, тестирование, оценка кандидатов, работа оценочного центра, предложение о найме, получение рекомендаций; подготовка трудового договора.