Теория мотивации А. Маслоу

Абрахам Маслоу раскрывает систему человеческих потребностей и выстраивает их в иерархическом порядке в соответствии со степенью значимости ее элементов. В своей теории он выделяет пять уровней потребностей:

1) физиологические потребности (жилье, пища, тепло);

2) потребность в чувстве защищенности (безопасность, уверенность);

3) социальные потребности (чувство духовного родства, любовь);

4) потребность в уважении (самоуважение, признание, статус);

5) потребность в самоутверждении (саморазвитие, самореализация).

Человек в первую очередь старается удовлетворить самые важные потребности. Когда ему это удается и удовлетворенная потребность перестает быть мотивирующей, человек стремится к удовлетворению следующей по значимости потребности. К примеру, голодному человеку не интересно, что происходит в мире искусства, как он выглядит в глазах общества, каким воздухом дышит, но когда у него будет достаточно еды и питья, на первый план выступят следующие по значимости потребности.

Теория Маслоу помогает производителям понять, как и каким образом разнообразные продукты соответствуют планам фирмы и желаниям потенциальных потребителей. Следует осознать, что предлагаемый продукт должен быть прежде всего полезен потребителю, а уже потом нравиться самому производителю.

Степень удовлетворенности или неудовлетворенности потребителя совершенной покупкой определяется соответствием между его ожиданиями и воспринимаемыми эксплуатационными свойствами товара. Если товар соответствует ожиданиям потребителя, он удовлетворен, если превышает их – он весьма удовлетворен, если не соответствует – потребитель не удовлетворен. Чем больше разрыв между ожидаемыми и реальными свойствами товара, тем острее неудовлетворенность потребителя.

В случае удовлетворения покупатель может совершить повторную покупку и поделиться благоприятными впечатлениями о товаре с другими людьми. Неудовлетворенный потребитель реагирует иначе: он может отказаться от пользования данным товаром и возвратить его продавцу. Поэтому основная задача маркетинга – завоевать доверие потребителя.

42. Раскройте сущность организации деятельности кадровых служб.

Основные задачи кадровой Задачи кадровой службы работы на предприятии можно распределить по направлениям. Учетно-контрольное направление кадровой работы предполагает решение следующих основных задач:

- прием работников на предприятие;

- учет работников;

- увольнение работников;

-работа с временно отсутствующими работниками предприятия (находящихся в отпусках, отсутствующих по болезни, убывших в командировки и т. п.).

Планово-регулятивное направление кадровой работы предполагает решение следующих основных задач:

-подбор (поиск и отбор) работников для предприятия;

-расстановка работников предприятия;

-перемещение работников предприятия;

-становление в должности и адаптация работников.

Отчетно-аналитическое направление кадровой работы предполагает решение следующих основных задач:

-изучение работников;

-оценка работы работников;

-аналитическая работа;

-подготовка отчетов.

Координационно-информационное направление кадровой работы предполагает решение следующих основных задач:

- профессиональная подготовка (обучение и переподготовка) работников;

- организация приема работников предприятия (по служебным и личным вопросам);

- работа с письменными обращениями работников предприятия;

- архивная и справочная работа.

Организационно-методическое направление кадровой работы предполагает решение следующих основных задач:

- документирование деятельности работников предприятия;

- кадровая работа в подразделениях предприятия;

- планирование кадровой работы;

- руководство кадровой работой.

Все задачи отдела кадров определяются спецификой работы организации, при этом учитываются:

- размеры организации;

- направление бизнеса (производство, торговля, сфера оказания услуг населению);

- стратегические цели организации;

- стадия развития организации;

- численность персонала;

- приоритетные задачи работы с персоналом.

Обязанности и структура отдела кадров может быть различной и в зависимости от вида деятельности организации.

Классический подход к управлению персоналом получил название «управление кадрами»». Все управление персоналом сосредоточивается в отделе кадров и направлено на то, чтобы обеспечить наличие нужных людей в нужное время в нужных местах и освобождение от ненужных. Руководство людьми представляет собой самостоятельную функцию, осуществляемую непосредственно линейными руководителями независимо от кадровых служб.

К главным задачам системы управления персоналом относят:

обеспечение организации квалифицированными кадрами;

создание необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков и опыта работников;

совершенствование системы оплаты труда и мотивации;

повышение удовлетворенности трудом всех категорий персонала;

предоставление работникам возможностей для развития, повышения квалификации и профессионального роста; стимулирование творческой активности.

формирование и сохранение благоприятного морально-психологического климата;

совершенствование методов оценки персонала; управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников;

участие в разработке организационной стратегии.

Принципами построения современной системы управления персоналом считаются:

• эффективность подбора и расстановки сотрудников;

• справедливость оплаты труда и мотивации, вознаграждение не только за индивидуальные, но и коллективные достижения;

• продвижение работников в соответствии с результатами труда, квалификацией, способностями, личными интересами, потребностями организации;

• быстрое и эффективное решение личных проблем.

Работа служб персонала имеет два направления: тактическое и стратегическое. В рамках первого осуществляется текущая кадровая работа: анализ состояния и планирование потребностей в кадрах, разработка штатных расписаний, осуществление набора, оценки и отбора персонала; тестирование; планирование ближайших кадровых перемещений и увольнений, текущий учет и контроль, подготовка, переподготовка и повышение квалификации, формирование резерва на выдвижение, пропаганда организационных ценностей и воспитание персонала в их духе.

Главным направлением деятельности кадровых служб считается формирование трудовых ресурсов: планирование потребности в них и организация практических мероприятий по набору кадров, разрешение конфликтов, проведение социальной политики.

Суть кадровой работы состоит в определении того, что конкретно, кем, как и с помощью чего должно делаться на практике в данный момент в сфере управления персоналом. Решение этих повседневных задач основывается на административных методах.

Стратегическое направление работы служб персонала ориентировано на формирование кадровой политики организации — системы теоретических взглядов, идей, требований, практических мероприятий в области работы с персоналом, ее основных форм и методов

43. Сравните индивидуальные и групповые методы принятия решений.

Для индивидуальных решений характерен более высокий уровень творчества; в них нередко реализуется много новых идей и предложений. Как правило, такие решения требуют меньше времени, поскольку они не связаны с необходимостью их согласования на промежуточных этапах. Однако это не касается тех случаев, когда разработка решения требует сбора и анализа значительных объемов информации.

Вместе индивидуальные решения чаще, чем групповые, оказываются неправильными, у них значительно больший риск ошибок. В значительной мере это обусловлено тем, что проблемы осуществления публичной власти становятся все более сложными и требуют многоаспектного рассмотрения, а значит и разнообразных знаний. Именно поэтому в настоящее время подавляющее большинство публично-властных решений принимается на основе обсуждения, путем привлечения специалистов разных профилей или создания специальных вспомогательных (консультативных, совещательных, аналитических и др.). Органов.

Коллективная разработка и принятие решений имеет ряд преимуществ по сравнению с индивидуальным. Это прежде всего более полное информационное обеспечение процесса принятия решения, что является следствием привлечение лиц, обладающих различными знаниями относительно решаемой проблемы. Участники коллектива (группы) как бы дополняют знания друг друга, создавая более полную картину как при обрисовке проблемной ситуации, так и при определении путей ее возможного решения. Коллективный подход к формированию решений обеспечивает более высокую обоснованность и меньший процент ошибок, чему способствует сам механизм работы групп (взаимное корректировки решений в процессе коллективной работы, созданию атмосферы сотрудничества и состязательности, взаимодействие между членами группы), а также многовариантность разработок.

Однако в коллективного принятия решений есть и отрицательные стороны. Это прежде всего более высокие затраты времени, обусловленные необходимостью формирования группы. Ее знакомство с проблемой и создание условий для нормальной и эффективного взаимодействия членов группы. Согласования различных взглядов на проблему и пути ее решения также требует времени, дефицит которого, как правило, остро ощущается в процессе осуществления публичной власти. Чем больше размер коллектива, тем больше времени уходит на координацию, а следовательно - увеличивается при выработке решения. Негативным фактором является и то, что коллективные решения нередко принимаются под давлением большинства или людей, занимающих более высокие должности, что снижает творческий потенциал остальных участников коллектива. В группе обычно отсутствует четкая ответственность за принятие окончательного решения, и именно поэтому так трудно найти автора неправильного решения при его коллективной разработке.

Ярким примером положительных и отрицательных сторон коллективного принятия решений является законодательная деятельность Верховной Рады Украины, а индивидуального - деятельность Президента Украины.

Властные решения должны отвечать определенным требованиям. Главные среди них - это обоснованность, законность, четкость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность, эффективность. Обоснованность означает, что решение должно базироваться на достаточной и достоверной информации, определять доступные и наиболее эффективные средства решения проблемы. Законность заключается в требовании, чтобы решение было принято в рамках компетенции органа, предусматривало санкционированные законом средства решения вопросов, а форма акта и процедура его принятия соответствовали требованиям законодательства. Экономичность предполагает, что решение должно выдаваться только по необходимости, а при наличии нескольких вариантов решения должен избираться вариант, требующий наименьших затрат финансовых средств.

Как правило, решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация, для этого в соответствующих должностных лиц должны быть необходимые полномочия. Важным условием положительного воздействия решения на работу органа власти есть согласованность с ранее принятыми решениями как по вертикали, так и по горизонтали (если только очередное решение не направлено на кардинальное изменение всей предыдущей политики).

Решения должны приниматься в форме юридического акта, предусмотренного законодательством для органов данного вида (Верховная Рада Украины - законы и постановления; Президент Украины - указы и распоряжения; Кабинет Министров Украины - постановления и распоряжения; центральные органы исполнительной власти - приказы руководителя, инструкции, положения, правила; местные государственные администрации - распоряжение председателя государственной администрации, приказы начальников управлений и заведующих отделами; местные советы - решение; председатели советов - распоряжение; исполкомы местных советов - решение).

44. Опишите организационные структуры управления.

Организационная структура управления – совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Графически чаще всего изображается в виде иерархической диаграммы, показывающей состав, подчиненность и связи структурных единиц организации.

Организационная модель – это принципы формирования подразделений, делегирования полномочий и наделения ответственностью. По сути, организационная модель показывает, как сформировать подразделение.

На практике применяют следующие принципы формирования подразделений:

§ функциональная модель: «одно подразделение = одна функция»;

§ процессная модель: «одно подразделение = один процесс»;

§ матричная модель: «один процесс или один проект = группа сотрудников из разных функциональных подразделений»;

§ модель, ориентированная на контрагента: «одно подразделение = один контрагент (клиент или клиентская группа, поставщик, подрядчик и пр.);

Последняя модель применяется в случае, если рынок контрагента ограниченный. Например, в случае если число потребителей сильно ограничено, целесообразно применить модель, ориентированную на клиента или клиентскую группу: «одно подразделение = один клиент».

В большинстве же случаев распространение получили функциональная и процессная модели, а также их различные модификации.