Основные типы структур управления, их характеристика, преимущества и недостатки

Линейная ОСУ образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий руководство подчиненными ему работниками, сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня. В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и т.д. При таком построении в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия: одно лицо сосредоточивает в своих руках управление всей совокупностью операций; подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет право отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

Линейная ОСУ используется мелкими и средними организациями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей.

Достоинства линейной структуры управления:

· единство и четкость распорядительства;

· согласованность действий исполнителей;

· четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненными;

· быстрота реакции в ответ на прямые указания;

· получение исполнителем связанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;

· личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной структуры управления:

· высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт во всех функциях управления и сферах деятельности, осуществляемых подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;

· перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг,

· множественность контактов с подчиненными и вышестоящими;

· тенденция к волоките при решении проблем, касающихся нескольких подразделений;

· отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

Функциональная организационная структура управления

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, т.к. функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей.

Преимущества функциональной структуры:

· снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления;

· стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков;

· уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;

· появляется возможность активного включения в ОСУ различных обслуживающих служб - улучшение качества выпускаемой продукции;

· укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней;

· появляется возможность создания штабных подструктур.

Недостатки:

· значительное усложнение связей внутри предприятия;

· появление большого количества новых информационных каналов;

· появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений;

· длительная процедура принятия решений;

· затруднение координации деятельности организации;

· появление тенденции к чрезмерной централизации.

Линейно-функциональная (комбинированная или штабная) структура управления

Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Руководители функциональных подразделений осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения, роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления организацией в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессов производства.

Достоинства структуры:

· освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально - техническим обеспечением и др.;

· построение связей «руководитель - подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки структуры:

· каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели организации;

· отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

· чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

· аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач.

Дивизиональная организационная структура управления

Основная фигура - менеджер, руководящий подразделением. В его подчинении находится ряд помощников, которые выполняют функцию координации отдельных функциональных служб. Благодаря такому сочетанию обеспечивается достаточно успешный компромисс между вертикальными и горизонтальными отношениями внутри подразделения или организации в целом.

Подразделения выделяются на основании одного критерия; это может быть или производство определенного вида товара, или обслуживание региона, или работа с определенным типом потребителя, или иной признак. Руководители функциональных служб зависят от менеджера, руководящего подразделением, и отчитываются перед ним.

Преимущества дивизиональной структуры

· наличие тенденций к децентрализации;

· высокая степень самостоятельности дивизионов;

· разгрузка менеджеров базового звена управления;

· высокая степень выживаемости в условиях современного рынка;

· развитие у управляющих дивизионов предпринимательских навыков.

Недостатки:

· появление дублирующих функций в дивизионах;

· ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов;

· частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов;

· отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами Генеральным директором предприятия.

7.Сущность и основные принципы планирования. Виды планов.

Наиболее важной функцией управления предприятием является планирование его деятельности. Планирование отражает процесс определения целей, которых предприятие намеревается достичь за определенный период, а также способов достижения таких целей.

Планирование объединяет структурные подразделения предприятия общей целью, придает всем процессам черты одно направленности и скоординированности, позволяющие наиболее полно и эффективно использовать наличные ресурсы, качественно и своевременно решать разнообразные задачи управления.

Социальная цель сводится к удовлетворению материальных и духовных потребностей работников предприятия, а экологическая— к обеспечению производства экологически безопасной (чистой) продукции. Эффективность планов предприятия в значительной мере зависит от степени реализации принципа системности. Его сущность — охват всех сфер деятельности предприятия. С помощью системного подхода определяют субординацию целей, альтернативные пути и способы достижения целей, различных по сложности и срокам реализации.

Весомой предпосылкой реалистичности планирования является его непрерывность, предполагающая взаимосогласованность разно срочных планов и своевременного изменения (уточнения) перспективных и текущих планов.

Одним из наиболее важных требований к плановым решениям является обеспечение оптимальности применения ресурсов, что достигается путем учета условий и конъюнктуры рынка, интенсификации производства и использования НТП и аналитических резервов как сугубо производственных, так и организационных.

К важным количественным характеристикам плана относится его сбалансированность, т. е. необходимое и достаточное количественное соответствие между разделами и показателями, недопущение заметных диспропорций, своевременная реакция на изменение условий хозяйствования.

Очень важно обеспечить достижение адекватности планирования условиям деятельности предприятия, зависящим от изменения внешней и внутренней среды и требующим нередко применения новых методов и процедур планирования.

В зависимости от продолжительности планового периода планирование может быть перспективным и текущим.

Перспективное планирование на предприятии является долгосрочным (стратегическим) и среднесрочным. В зависимости от горизонта планирования перспективный план разрабатывается с разной степенью детализации.

Долгосрочный план выражает преимущественно стратегию развития предприятия. Он имеет более концептуальный характер, а необходимый цифровой материал используется лишь для обоснования конкретных решений. Наиболее важными составляющими среднесрочного плана являются детальная хронологизация проектов, полная номенклатура продукции, конкретные инвести­ционные и финансовые показатели.

Среднесрочный план — это, собственно, детализированный стратегический план на первые годы деятельности предприятия. Граница между долгосрочным и среднесрочным планами очень условна и неоднозначна. Продолжительность планируемого периода зависит от условий деятельности предприятия, его отраслевой принадлежности, общей экономической ситуации в стране, достоверности первичной информации, качества ее аналитической обработки.

Текущее планирование состоит в разработке планов на всех уровнях управления предприятием и по всем направлениям его деятельности на более короткие периоды (год, квартал, месяц). Разновидностью текущего планирования является оперативно-календарное планирование, т. е. календарное согласование производственного процесса между структурными подразделениями с учетом последовательности его операций и технических параметров.