Матрица БКГ (бостонской консультационной группы)

Является одним из наиболее распространенных методов оценки качества видов деятельности компании и исходит из того, что темпы роста объемов продаж продукции на рынке и ее соответствующая доля рынка являются важными факторами при определении стратегии. Матрица состоит из четырех квадратов, по осям фиксируются темпы роста отрасли и относительная доля рынка. Каждое хозяйственное подразделение (деловая единица) представлено в виде кружка, размер которого определяется долей прибыли данного подразделения в общей прибыли корпорации (рис. 3).

Относительной долей рынка считается отношение доли рынка данного хозяйственного подразделения (продукта) к доле рынка основного конкурента (лидирующего конкурентного продукта).

Относительная доля рынка отражает уровень издержек, базирующийся на опыте компании и масштабах производства. Компания БКГ установила, что с увеличением объема производства, достигнутым в ходе накопления производственного опыта уровень знаний ведет к поиску путей повышения эффективности производства и, как следствие, к снижению уровня издержек.

Относительная доля рынка

высокая (>1) низкая (< 1)

Звезды	Трудный ребенок
Дойная корова	Собака

Рис.4. 2. Матрица БКГ «рост-доля»

Примечание. Разделительная линия между высоким и низким темпом роста объема продаж продукта на рынке обычно устанавливается на значении 10%.Разделительная линия между высокой и низкой долей рынка устанавливается на уровне 1(многие эксперты считают, что эту границу следует устанавливать на уровне 0,75 - 0,80).

Таким образом, конкурент, который добивается наибольшей доли, старается реализовать достигнутые преимущества в области снижения издержек, что ведет к снижению цены и завоеванию новых покупателей, увеличению объема продаж, расширению занимаемой доли рынка и получению дополнительной прибыли.

Характеристика четырех основных типов

продуктов БКГ.

Звезды (хозяйственные единицы с высокой относительной долей рынка в быстрорастущих отраслях).

лидеры быстрорастущих рынков;

высокий темп роста продаж;

значительная прибыль;

для финансирования роста необходимы значительные инвестиции;

обычно переходят в категорию дойных коров.

Возможные стратегии:

-принять оборонную стратегию (защитить имеющуюся долю рынка);

- произвести повторные инвестиции доходов в виде модернизации

продукта, снижения цены, повышения эффективности производства

и т.п.;

-завоевать большую долю новых потребителей.

Трудный ребенок.

начальная точка большинства выпускаемых на рынок продуктов;

высокий темп роста продаж;

низкая относительная доля рынка;

ограниченные возможности использования эффекта кривой опыта и экономии на масштабах производства;

огромные потребности в финансировании (исследования и разработки, стоимость выпуска на рынок и т.п.);

низкий коэффициент прибыльности, являющийся следствием вышеперечисленных факторов.

Возможные стратегии:

-принять стратегию «наращивания» (произвести значительные инвестиции для получения сверхвысокой доли объема новых продаж);

- принять стратегию «наращивания» (выкупить продукты-конкуренты для того, чтобы получить дополнительную долю рынка);

- сфокусировать усилия на конкретной нише рынка, в которой может быть достигнуто доминирующее положение;

- применить стратегию «урожая» (повысить краткосрочную прибыльность путем снижения до минимума всех затрат);

- как естественное следствие стратегии «урожая» применить стратегию «сворачивания» (прекратить выпуск данного продукта или продать хозяйственное подразделение с тем, чтобы с большей пользой использовать ресурсы в другом месте).

Дойные коровы (хозяйственные подразделения, имеющие высокую относительную долю рынка в медленно растущих отраслях).

лидеры рынков с низкими темпами роста;

высокий коэффициент прибыльности;

приносит больше дохода, чем необходимо для сохранения лидирующих позиций на рынке и удовлетворения потребности в реинвестировании;

являются ценной составной частью хозяйственного портфеля корпорации, так как дополнительный приток средств от них может быть использован на выплату дивидендов, финансирование приобретений и обеспечение инвестирования в развивающиеся звезды и в трудных детей, из которых могут вырасти будущие звезды.

Возможные стратегии:

-принять стратегию «удержания» (поддерживать лидирующее положение на рынке);

- произвести инвестиции в модернизацию процесса изготовления и в получение технологического преимущества;

- произвести инвестирование в модернизацию изделия, его функциональных особенностей;

- поддерживать лидирующее положение по цене;

- использовать часть прибыли для поддержки категорий «трудный ребенок» и «звезды»;

- для малоприбыльных продуктов использовать стратегию «урожая».

Собаки (хозяйственные подразделения с низкой относительной долей рынка в медленно растущих отраслях).

достаточно большое число продуктов являются малоприбыльными;

низкий коэффициент прибыли или убыточны;

крайне ограниченные возможности роста, так как рынок не развивается.

Возможные стратегии:

-сфокусировать усилия на специальном сегменте рынка, в котором можно сохранить лидирующее положение и который можно защитить от атак конкурентов;

-применить стратегию «урожая»;

- применить стратегию «сворачивания».

Преимущества матрицы БКГ (рост/доля).

Используется для исследования взаимосвязи между хозяйственными единицами, входящими в организацию, а также их стратегических целей; рассматривает финансовое взаимодействие внутри хозяйственного портфеля, объясняя, почему приоритеты распределения ресурсов внутри организации (корпорации) различны для разных хозяйственных подразделений.

Недостатки матрицы БКГ (рост/доля):

не всегда правильно оценивает возможности бизнеса; например, для единицы категории «собака», может порекомендовать уход с рынка, в то время как под воздействием внешних и внутренних факторов позиция бизнеса может измениться. Так, мелкое фермерское хозяйство, поставляющее овощную продукцию, в 70-е годы могло быть оценено как «собака», но уже к 90-м годам ухудшение экологической обстановки и особое отношение к экологически чистым продуктам создали новые перспективы для этого бизнеса;

оценивая критерии только как «низкий» или «высокий» не отражает того, что многие хозяйственные подразделения работают на рынках со средними темпами роста и относительной долей рынка;

Подразделение хозяйственных единиц на четыре группы является довольно упрощенным подходом. Так, например, некоторые лидеры с высокими темпами роста и максимальной долей рынка никогда не были звездами с точки зрения прибыльности, а большинство фирм, находящихся на вторых ролях и имеющих низкую относительную долю рынка нельзя отнести к категории «собаки» или «трудный ребенок», так как они имеют стабильные темпы роста, прибыльны и способны успешно конкурировать;

сосредоточена на потоках инвестиций, но не отражает эффективность инвестирования в то или иное хозяйственное подразделение;

в матрице наблюдается довольно сильная связь между относительной долей рынка и эффектом кривой опыта, однако не во всех отраслях эффект кривой опыта дает сильное конкурентное преимущество;

для оценки долгосрочной привлекательности группы хозяйственных единиц анализа двух переменных (темпы роста и относительная доля рынка) недостаточно.

Матрица БКГ - это диагностический инструмент, а не руководство для принятия стратегических мер.