Тема 5: Управление содержанием IT-проектов

Под содержаниемпроекта подразумевается деятельность, необходимая для получения результата проекта (продукта) со специфическими характеристиками и функциями.

Начальным этапом процесса управления содержанием проекта является структурная декомпозиция работ.

Декомпозиция проекта предполагает разделение результатов проекта на более мелкие и более управляемые элементы.

По мере разбиения работ на более мелкие части с все более детальным описанием улучшается способность планировать, управлять и контролировать работу. Критерии достаточности детализации: ясность, оценка, контроль, ответственность, отчетность.

Технология выполнения структуры декомпозиции:

1. Определить основные элементы проекта (цели, фазы ЖЦ и виды работ);

2. Решить, возможно ли адекватно определить стоимость и продолжительность на каждом уровне детализации для каждого элемента – при достаточно детализации для отдельного элемента – переход к п.4, если нет – к п.3)

3. Определить составляющие элементы для основных элементов проекта, выделенных в п.1 (к примеру, цели описываются в терминах ясных проверяемых результатов (услуги, продукты). Повтор п.2 для каждого составляющего элемента

4. Проверить правильность декомпозиции.

В результате декомпозиции создается Иерархическая Структура Работ (ИСР) – это иерархическая структура, получающаяся в результате последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня и отдельные рабочие задания. В ней описываются шаги, необходимые для выполнения проекта, а также их взаимосвязи.

Фактически WBS - это инструмент, с помощью которого осуществляется документирование всех рабочих операций, которые должны быть выполнены для при разработке IT-проекта. Она образует своего рода каркас, на основе которого разрабатывается график выполнения проекта.

WBS является удобным средством управления для менеджера проекта, так как позволяет:

- определить работы, обеспечивающие достижение целей и подцелей (частных целей) проекта;

- проверить, все ли цели будут достигнуты в результате реализации проекта;

- создать удобную, соответствующую целям проекта структуру отчетности;

- определить на соответствующем уровне детализации плана вехи (ключевые результаты), которые будут играть роль контрольных точек по проекту;

- распределить ответственность за достижение целей проекта между его исполнителями и тем самым гарантировать, что ни одна работа не выпадет из поля зрения;

- обеспечить членам команды понимание общих целей и задач по проекту.

Основанием декомпозиции WBS могут служить:

1. компоненты продукта (объекта, услуги, направления деятельности), получаемого в результате реализации проекта;

2. процессные или функциональные элементы деятельности организации, реализующей проект;

3. этапы жизненного цикла проекта, основные фазы;

4. подразделения организационной структуры;

5. географическое размещение для пространственно распределенных проектов.

На практике чаще всего используются комбинированные структуры WBS, построенные с использованием нескольких оснований декомпозиции.

При разработке IT-проектов рекомендуется строить WBS вокруг схемы процесса, а не вокруг схемы продукта. Такой подход позволяет лучше подстроиться под ожидаемые изменения в постоянно совершенствующемся плане и допускает изменение уровня качества планирования.

Основной рекомендацией относительно WBS IT-проекта является организация иерархии следующим образом:

1. Элементами WBS первого уровня являются рабочие процессы (управление проектом, создание рабочей среды, управление требованиями, проектирование, реализация, оценка и внедрение). Эти элементы обычно закрепляются за одной командой и формируют «скелет» проекта, который используется в целях планирования и сравнения с другими проектами.

2. Элементы второго уровня определяются для каждой стадии жизненного цикла. Эти элементы позволяют естественным образом повышать точность плана параллельно с повышением уровня понимания требований и архитектуры, а также таящихся в них рисков.

3. Элементы третьего уровня определяются для выделения видов деятельности, в результате которых производятся рабочие продукты каждой стадии. Эти элементы могут либо образовывать самый нижний уровень в иерархии, который позволяет вычислить стоимость отдельного вида рабочих продуктов для данной стадии, либо разбиваться дальше на несколько видов деятельности более низких уровней, которые, взятые вместе, обеспечивают получение одного вида рабочих продуктов.

Правила построения WBS (общие рекомендации):

1. каждый элемент WBS должен представлять собой отдельный (единичный) осязаемый и проверяемый результат;

2. каждый элемент WBS должен представлять собой объединение всех связанных элементов непосредственно нижестоящего уровня и связан только с одним элементом непосредственно вышестоящего уровня;

3. результаты проекта должны быть декомпозированы до уровня, который ясно показывает, каким образом эти результаты могут быть получены (запроектированы, закуплены, произведены и т.д.)

4. разделение элементов дерева работ по проекту от самого высшего до самого низшего должно иметь логические основания;

5. результаты, показанные в узлах WBS, должны быть уникальными, отличными от других результатов того же и других уровней;

6. ИСР должна быть гибкой и динамичной для возможности изменения содержания проекта;

7. все результаты проекта должны явно присутствовать в WBS;

8. структура WBS должна быть совместима с оргструктурой управления проектом;

9. результаты элементов должны быть четко определены так, чтобы исклю­чить дублирование объемов работ внутри элементов WBS, в целом по организа­ции или отдельными ответственными за выполнение работ. Результаты должны иметь размер, достаточный для эффективного управления, но не настолько малый, чтобы сделать затраты на контроль чрезмерными. Если число работ в WBS больше 250-300, то на практике такой проект лучше разбить на подпроекты и провести планирование внутри этих подпроектов

10. каждый элемент, представляющий собой объем работ подрядчика или других внешних организаций, должен быть согласован непосредственно с со­ ответствующими элементами WBS подрядчика.

Основными понятиями структуризации проекта являются:

Работа - некоторая деятельность, необходимая для достижения конкретных результатов (конечных продуктов нижнего уровня).

Работа является основным элементом деятельности на самом нижнем уровне детализации, на выполнение которого требуется время, и который может задержать начало выполнения других работ. Момент окончания работы означает факт получения конечного продукта (результата работы). Работа является базовым понятием и предоставляет основу для организации данных в системах управления проектами.)

На практике для ссылки на детальный уровень работ часто используется термин задача. В общем смысле эти два термина являются синонимами. Термин задача, однако, принимает и другое формальные значения в специфических контекстах планирования. Например, в аэрокосмической и оборонной областях задача часто относится к верхнему суммарному уровню работ, который может содержать множественные группы пакетов работ. Далее термин задача используется только в своем общем смысле, как синоним работы.

По мере реализации проекта наступают моменты, которые обычно обознача­ют достижение определенных промежуточных результатов. Эти моменты называются контрольными точками проекта или вехами (milestones).

Веха - событие или дата в ходе осуществления проекта.

Веха используется для отображения состояния завершенности тех или иных работ. Менеджеры используют вехи для того, чтобы обозначить важные промежуточные результаты, которые должны быть достигнуты в процессе реализации проекта.

Веха имеет малую или нулевую длительность и важное управ­ленческое значение. Вехи отражают значимые для проекта события, напри­мер прохождение фазы, получение одобрения на реализацию и т. п.; конт­рольные точки более характерны для целей текущего контроля: проведения аудита, иной проверки, сбора отчетов и др.

Контрольная точка, или веха, связана с работой, окончание которой она сим­волизирует. Для эффективного контроля этих точек должно быть достаточно много, и их распределение по жизненному циклу зависит от проекта. Очевидны контрольные точки начала и окончания проекта, перехода между фа­зами, этапами, проведения контроля, сдачи объектов, получения одобрения, по­ступления инвестиций и т. д.

Как правило, фактические значения контрольных точек сдвигаются в сто­рону задержки, очень редко они попадают на более раннюю дату. Часто это вызвано желанием исполнителя не показывать раннее исполнение работ из-за боязни, что в другой раз на аналогичное задание будет отведен меньший срок или ему поручат сделать что-то еще.

Последовательность вех, определенных менеджером, часто называется план по вехам. Даты достижения соответствующих вех образуют календарный план по вехам.

Определение вех устанавливает основу для взаимодействия по согласованию основных стадий разработки проекта, а также для оценки и контроля на высшем уровне и, таким образом, является ключевой частью процесса планирования на раннем этапе.

Определение вех требует ясного понимания ключевых стадий или состояний, через которые проходит проект в течение своего жизненного цикла и четких характеристик точек перехода. Вехи отмечают эти ключевые переходы и, следовательно, обеспечивают естественную серию контрольных точек.

Эти контрольные точки соответствуют специфическим промежуточным целям, требуемым для достижения общей цели. При обзоре выполнения работ вехи позволяют руководству быстро понять, на какой стадии находится проект и оценить, достигнуты ли основные состояния, необходимые для успешного завершения работ.

В отличие от работ, вехи не имеют продолжительности, поэтому они иногда называются событиями.

Веха является мерой выполнения (контрольной точкой), ее завершенность имеет только две оценки - выполнена или нет.