Адаптація до вимог середовища – чинник конкурентно-спроможності на світовому ринку

Сучасний міжнародний бізнес зобов'язаний —бути здатним швидко адаптуватись до навколишнього середовища, інтими словами, володіти здатністю до оперативного реагування на зміни вимог середовища, запитів ринка. "Реагувати негайно! Діяти блискавичної Приймати рішення на місці —так визначив суть адаптації засновник і керівник японської корпорації по виробництву електроніки "Омров" К. Татеісі. Без цього неможливий не лише успіх, але й виживання фірми. Сповільнена реакція на кон'юнктуру світового ринку зменшує можливість поліпшити стару або створити нову конкурентоспроможну продукцію неминуче призводить до втрати позицій на ринку (покупця, замовника), що особливо небезпечно для міжнародного бізнесу через виключно гостру конкуренцію. Внаслідок Цього виникає можливість банкрутства.

Адаптація охоплює всі дії стратегічного характеру, котрі поліпшують відносини організації з її оточенням. Це можуть бути зміни мети організації, випуск нової продукції, зміни в технології, організаційній структурі, управлінні і т. ін. Стратегія фірми повинна бути пристосована до будь-яких змін середовища, як сприятливих, так і небезпечних для неї. Таке пристосування називається здібністю і мистецтвом менеджменту відповісти на "виклик" ("challenge") обставин.

Глобальний характер діяльності ТНК ставить перед нами проблему адаптації до умов і вимог світогосподарського середовища: до змін у світових стандартах технології і управління, якості та дизайну продукції і послуг, рівня світових витрат виробництва та ін. Водночас вони повинні пристосовуватись до місцевим умов багатьох країн декількох континентів, котрі часто істотно відрізняються між собою. Це вимагає сполучення універсальних форм і методів управління з такими, котрі діють ефективно в діапазоні конкретних умов різних країн.

Різне сприйняття норм права і поняття чесності (моральності) в практиці пристосування до специфічної ситуації можна проілюструвати таким прикладом. В США хабарі заборонені законом. "Підмащування асоціюється з чимось брудним. Але в багатьох країнах світу хабарі місцевим урядовим чиновникам зарубіжними фірмами з метою "пришвидшити хід справи", широко практикуються. Враховуючи цей життєвий факт, Конгрес США запровадив в закон про оподаткування застереження про вирахування подачок за кордоном із сум, що підлягають оподаткуванню, хоча такі виплати на території США залишаються незаконними, а відтак не підлягають звільненню від податку. Основним аргументом прийняття такого застереження стало те, що в деяких країнах хабар набув норми, що з введенням податкової пільги підприємства отримують єдиний стандарт на платежі іноземним урядовим чиновникам, який вирівнює їх конкурентні можливості. Щоб не порушувати Закон про корупції в справах із закордонними організаціями, (їх визначили як "чайові"), котрі пришвидшують прийняття рішень або спрямовані на досягнення подібних цілей. Отже, бачимо, що міжнародний бізнес пристосовується і до таких особливостей місцевого господарського середовища. Але все має свою межу. Коли корупція проникає в усі шпари суспільства, а побори є частиною економіки країни, економічна реальність стає непривабливою для поважних іноземних фірм, і, адекватно реагуючи на ситуацію, вони залишають цю країну.

Не краще ситуація і в Україні. Президент Л. Кучма, котрий вийшов на вибори під гаслом "Смерть мафії і корупції", нині визнає, що перелом в цій боротьбі не настав.

Змінюються умови навколишнього середовища і організація повинна відповідно до них адаптуватись. Але виникає питання, яким чином менеджмент визначає, соли повинен розпочатися процес адаптації. Відповідь проста. Контроль — ось те, що дозволяє зафіксувати зміни, що відбувались, виявити проблеми і внести корективи в діяльність фірми до того, як ці проблеми переростуть в кризу. За допомогою контролю керівництво визначає, чи правильним є рішення його і чи потребують вони певного коригування. Провідний теоретик в галузі управління П. Друкер вважає, що "контроль і визначення напрямку — це синоніми'.

Функцією контролю є єдиний процес отримання інформації про будь-які зміни внутрішньої та зовнішньої ситуації, співставлення досягнутих параметрів діяльності фірми з встановленими стандартами (в тому числі світовими) і доведення отриманої інформації до тих осіб, котрі мають право виробити на її підставі необхідні коригуючи дії.

В центрі уваги контролю повинні бути як внутрішні, так і зовнішні чинники навколишнього середовища. Інформація повинна вміщувати дані про успіхи і невдачі фірми і їх причини, про кон'юнктуру світового ринка, про стан і перспективи ринків різних країн, про тенденції в змінах запитів суспільства, про дії конкурентів і про останні досягнення в галузі науки і техніки тощо. При цьому потрібно виділити відомості про зміни в тих чинниках зовнішнього і внутрішнього середовища, в ареалі яких лежать причини, що перешкоджають реалізації цілей фірми, і про ті, котрі відображають загальну тенденцію (мегатенденцію) змін, що відбуваються в різних сферах світового співтовариства. Без цього фірма не зможе йти в ногу з часом і досягти стабільного розквіту, не зможе уникнути так званого "футуршока"¹.

Співставлення певного кола показників і характеристик діяльності фірми є головною функцією контролю. Виявлені відносини сигналізують про необхідність вдосконалювати діяльність фірми, адаптуючи її до нових вимог тих чи інших чинників середовища. Якщо інформація не -дійде своєчасно до керівництва, то наслідки можуть бути згубними.

Необхідність адаптаційних змін — питання, що стосується всіх організацій, але особливо активно і ефективно реагують на їх необхідність ТНК. Наведемо деякі приклади адаптаційних змін.

Так, у 1974 р. у відповідь на збільшення вартості палива гігант автоіндустрії "Дженерал Моторс" модернізував свої заводи, щоб збільшити виробництво автомобілів, що най економніше витрачають паливо. Збільшення числа дешевих ресторанів швидкого обслуговування, таких як "Макдональдс" і "Бержер Кінг", примусило багато дрібних приватних ресторанів піти на зниження цін, зміну меню і пошук більш економічних технологій приготування страви. З тих пір, як з'явилась постанова Департамента Юстиції США, яка дозволяє виробництво і продаж телефонного устаткування фірмам, що конкурують з "Би Ті енд Ті", ця корпорація продовжувала проводити в себе реорганізацію, щоб стати більш орієнтованою на маркетинг.

А от як процес адаптаційних змін описаний в книзі К. Татеісі "Вечный дух предпринимательства". Аналізуючи інформацію про стан справ, керівництво японської компанії по виробництву електроніки "Омрон" виявило симптоми хвороби, що вразила компанію, і поставило діагноз: Синдром Великого Бізнесу. Синдром Великого Бізнесу виник як наслідок зростання компанії, що призводить до зниження реакції на запити ринку, що обмежило потенціал розвитку фірми. Коротко цю хворобу можна назвати бюрократизацією управління. Ерозія здібностей до оперативного реагування на проблеми, що виникають, призвела до зниження ефективності фірми. Якщо "Омрон" в кінці 70-х років мав 40% на ринку устаткування управління, то менш ніж через 5 років — 37%.

Що ж сталось? А сталося ось що: знизилась адаптивна спроможність фірми. Неухильно зменшувалось число замовників через сповільнену реакцію на їх запити, зростав розрив між запитами замовника і можливостями поліпшити стару або створити нову продукцію. "В цьому з особливою наочністю, — пише К. Татеісі, — виявився Синдром Великого Бізнесу. Просто тремтіння охоплює, коли думаєш, що трапилось би далі. Ми ніколи не встояли б на ногах. І якби втратили час і не вжили необхідних заходів, то виникла б небезпека банкрутства".

Компанія послідовними діями здолала недугу, що вразила її, вдавшись до докорінної корпоративної реорганізації. Кадзума Татеісі поклав в основу менеджменту розвиток адаптивної здібності компанії до змін в навколишньому середовищі за допомогою: а) культивування "вічного духу підприємництва" та змагання; б) інновацій в технології (оволодіння технологіями "трьох К" та управлінні (децентралізація); в) посилення маркетингової спрямованості менеджменту; г) створення внутрішньої соціальної структури "Муцумі-Кай: гармонійна компанія". Але найголовніше, що допомогло корпорації "Омрон" не дише вистояти в конкурентній боротьбі на ринку електроніки, але й добитися успіху і квітнути, полягав в тому, що її керівництву, вдалось своєчасно помітити мегазрушення від суспільства промислового до суспільства інформатики, осідлати цю мегатенденцію і на вершині хвилі впевнено просуватися в майбутнє. До 90-х років міжнародна діяльність "Омрона" набула глобального характеру. За межами Японії (в Європі, Північній Америці та Азії-Океанії) діють 60 філій і субпідрядників корпорації.

В книзі "Американський менеджмент на порозі XXI століття Дж. Грейсон і К. О'Делл, порівнюючи американський і японський менеджмент, відзначають, що одним із джерел більш високої конкурентоспроможності японських фірм є швидке пристосування до умов, що змінюються. Вони вважають, що однією з причин такої здібності швидко пристосовуватись до умов, що змінюються, є прагматичний підхід до життя, відсутність непохитної ідеології і сталих принципів. Тут нема "ізмів". Мораль японців не сприймає примітивної однозначності... Буддистська філософія говорить, що нема нічого постійного, що життя складається із змін... Здібність безперервно пристосовуватись до умов світового ринку, що змінюються, до змін в технології, до різних потрясінь є величезною перевагою японців, перевагою, що поступається за своїм значенням лише освіті.