Матрица SWOT анализа

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	На сколько сильные стороны позволяют использовать эту возможность	Могут ли сильные стороны позволить избежать этой угрозы
Слабые стороны	На сколько слабые стороны мешают использованию этой возможности	На сколько слабые стороны препятствуют избеганию угроз

(63) 4.Сегментирование рынка в маркетинге: методы, критерии, стратегии охвата рынка.

Рынок как категория Мг представляет собой совокупность реальных и потенциальных покупателей. Потенциальный рынок сбыта неоднороден: покупателей много, они разбросаны территориально, различаются в своих потребностях и покупательских предпочтениях. Поэтому тур. предприятию необходимо произвести качественную и количественную оценку потребительского спроса для того, чтобы определить объем сбыта тур. услуг. С этой целью проводят сегментирование. Сегментирование – способ разделения рынка на части (сегменты), т.е. группы потребителей, которые будут одинаковым образом реагировать на Мг действия предприятия. Конечная цель сегментирования – поиск целевого сегмента, для которого продукт конкр. компании в данном месте, в данное время, в данных условиях подходит наилучшим образом.

Объекты сегментации: потребители, тур. продукты, конкуренты.

Методика сегментации потребителей – распределение всех потенц. потребителей по группам, характеризующимся общими устойчивыми признаками. Этапы:

1. Сегментирование: определение критериев сегментирования, составление профилей полученных сегментов.

4 базовых критерия:

- географический: регион прибытия, плотность населения, климат,

- демографический: пол, возраст, семейное положение, профессия, образование,

- поведенческий: интенсивность потребления, лояльность покупателей к торговой марке, выгоды при покупке,

- психографический: определяет качественную сторону потребления (мотивация, стили жизни, предпочтения).

Далее составляются профили потребителей – объединяются потребители со схожими характеристиками и потребностями в отдельные группы.

2. Оценка степени привлекательности построенных сегментов и выбор целевого сегмента. Критерии привлекательности: уровень доходов сегмента, емкость сегмента, уровень конкуренции на сегменте, барьеры входа на это сегмент. Целевой рынок – один или несколько сегментов, которые явл. наиболее выгодными для предприятия с т. зр. приносимой выгоды.

Анализируют 3 стратегии охвата рынка:

Массовый Мг – рынок не сегментирован, предприятие ориентируется на все сегменты, низкие цены, стандартный продукт (без диф-ции).

Товарно-дифференцированный Мг – выбирается несколько сегментов рынка и диф-ся товар для каждого из них.

Концентрированный Мг – предприятие выбирает специализированный рынок, концентрирует свои усилия на удовлетворении потребностей этого рынка.

3. Предприятие осуществляет позиционирование товара на рынке. Для этого необходимо оценить услуги предприятия в сравнении с осн. конкурентами. Критерий: цена-качество. Изучив мнение потребителя в отношении восприятия вашего товара по отношению к конкурентам, предприятие должно определить свою позицию на перспективу. Далее происходит воздействие на мнение потребителей. Реализация этих планов осущ-ся через составление программы Мг, которая включает подробное описание цен, сегментов, для каждого из которых разрабатывается свой Мг-микс.

Методика сегментирования по продукту – осущ-ся с исп-ем метода функциональных карт, которые позволяют проанализировать структуру с-к продукции, её удельный вес по каналам сбыта, долю в объемах продаж.

Методика сегментации по конкурентам. Для принятия решения в каком ценовом диапазоне у предприятия наилучшие преимущества составляют карту распределения конкурентов. Анализ данной карты позволяет скорректировать формулу емкости рынка, например, конкуренция по данному ТП наиболее сильна на сегменте средних цен и частично высоких.

(64) 5. Конкурентоспособность туристского продукта. Сущность, методы анализа, показатели оценки.

Для предпринимательской деятельности в сфере туризма в боль­шинстве случаев характерна высокая степень конкуренции. Под конкуренцией понимается соперничество на каком-либо поприще между отдельными юридическими или фи­зическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достиже­нии одной и той же цели. С точки зрения предприятия такой целью является максимизация прибыли за счет завоевания предпочтений потребителя.

Степень развития рынка, сложность работы на нем во многом определяются особенностями конкурентной среды туристской фир­мы. Являясь наиболее чувствительным индикатором активности предприятия, она определяет многие маркетинговые характеристи­ки: объем и условия продаж, цены, методы рекламы, стимулирова­ния сбыта и т.д.

На силу конкурентной борьбы в сфере туризма влияет множе­ство факторов. Однако некоторые из них повторяются чаще других. Рассмотрим наиболее важные.

1. Борьба усиливается, когда число конкурирующих фирм уве­личивается и когда они становятся относительно сравнимы с точки зрения размеров и возможностей. Количество фирм — важный фак­тор, поскольку большее число предприятий повышает вероятность новых стратегических инициатив. При этом уменьшается влияние каких-либо отдельных фирм на всех остальные.

2. Конкурентная борьба усиливается тогда, когда спрос на продукт растет медленно. В быстро расширяющемся рынке соперничество ос­лабляется тем, что здесь всем хватает места.

3. Конкуренция на туристском рынке усиливается в связи с тем, что спрос на туристские услуги подвержен значительным сезонным колебани­ям. Поэтому фирмы часто прибегают к использованию скидок, уступок и других тактических действий, имеющих целью увеличение продаж.

4. Конкурентная борьба усиливается, если туристские продукты фирм недостаточно дифференцированы.

5. Соперничество возрастает в соответствии с размером отдачи от успешных стратегических маневров. Чем больше отдача от стра­тегии, тем выше вероятность того, что другие фирмы будут склонны принимать тот же стратегический маневр.

6. Борьба имеет тенденцию к усилению, когда уход из отрасли становится дороже, чем продолжение конкуренции.

7. Конкуренция принимает острый и непредсказуемый характер при увеличении различий между фирмами в смысле их стратегий, кадрового состава, общих приоритетов, ресурсов. Подобные разли­чия увеличивают вероятность того, что отдельные фирмы будут вес­ти себя непредсказуемо и принимать маркетинговые стратегии, ко­торые приведут к рыночным неопределенностям.

Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, на­стоящую и будущую стратегии. Это позволит стратегически точно со­риентироваться на то, где конкурент слабее. Таким образом, предприятие может расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.

Практически все выдающиеся маркетинговые успехи фирм ос­новываются на использовании собственных лучших сил против сла­бых мест конкурентов. Сделать это удается лишь при хорошо нала­женной системе их исследования. Такая система обеспечивает тури­стскому предприятию ряд преимуществ.

Система маркетинговых исследований конкурентов дает турист­скому предприятию возможность:

- полнее оценить перспективы рыночного успеха, зная о дея­тельности конкурентов;

- легче определять приоритеты;

- быстрее реагировать на действия конкурентов;

- вырабатывать стратегию максимально возможной нейтрали­зации сильных сторон конкурентов;

- повышать конкурентоспособность и эффективность предпри­ятия в целом;

- обеспечивать информацией о конкурентах сотрудников пред­приятия и тем самым мотивировать их деятельность;

- совершенствовать систему обучения и повышения квалифи­кации персонала;

- лучше защищать и расширять позиции предприятия на рынке.

Оценка состояния конкурентной борьбы осложняется тем, что чрезвычайно трудно проводить анализ деятельности всех конкурен­тов, работающих на рынке. Поэтому выделяются две стратегические группы конкурентов: прямые и потенциальные.

Прямые конкуренты — это предприятия, которые в прошлом и настоящем выступали и выступают как таковые. Среди потенциальных конкурентов различают:

□ предприятия, которые расширяют круг предлагаемых услуг, со­вершенствуют продуктовую стратегию для того, чтобы лучше удов­летворять потребности клиентов и в результате стать прямыми кон­курентами;

□ новые фирмы, вступающие в конкурентную борьбу.