2015-04-01
698
Бюджетирование использует учет по центрам ответственности. Подобный учет раскрывает роль человеческого фактора в управлении и использовании бюджетов.
Руководство фирмы разрабатывает организационную структуру и определяет ответственность подразделений и лиц, отвечающих за их работу. Организационная структура устанавливает иерархическую лестницу, где нижестоящий менеджер отчитывается за проделанную работу перед вышестоящим. Каждый менеджер закреплен за центром ответственности. Центр ответственности - это сегмент организации, менеджеры которого ответственны за определенный участок работ. Учет ответственности - это система, которая измеряет (оценивает) планы и действия по каждому центру ответственности. Наиболее распространены следующие типы центров ответственности:
1. Центр затрат - подотчетен только за затраты.
2. Центр продаж - подотчетен только за выручку.
3. Центр прибыли - подотчетен и за затраты и за обеспечение выручки.
4. Центр инвестиций - подотчетен за затраты, выручку и инвестиции.
Учет по центрам ответственности базируется на принципе бюджетирования. Бюджет - количественное выражение плана, инструмент координации и контроля за его выполнением. Бюджеты могут быть составлены как для предприятия в целом, так и для его подразделений. Основной бюджет охватывает производство, реализацию, распределение и финансирование. Здесь в количественном выражении рассматриваются будущая прибыль, денежный поток и поддерживающие планы. Составление бюджетов побуждает планировать, вырабатывать контрольные критерии и улучшать координацию. Бюджетный цикл обычно включает следующие этапы:
1. Планирование деятельности организации в целом и по его подразделениям.
2. Разработка проекта бюджета.
3. Просчет вариантов плана, внесение корректив.
4. Окончательное планирование, проектирование обратной связи и учет меняющихся условий.
Генеральный бюджет обеспечивает как оперативное так и финансовое управление. Как правило, провалы в бизнесе происходят из-за слабой разработки одного из них.
Бюджетирование – неотъемлемая часть краткосрочного и долгосрочного планирования. В процессе бюджетирования выделяются такие стратегические аспекты, как ресурсы организации, поведение конкурентов и особенно текущий и проектируемый рыночный спрос. Количественное выражение планов, составленных после проведения стратегического анализа, называется бюджетом. Порядок шагов может варьироваться. Например: проводится анализ по стратегическим аспектам; разрабатываются планы, формируются бюджеты.
Но возможен вариант, когда ключевые бюджеты и проекты планов доходов и расходов используют как отправную точку в стратегических решениях. Бюджетирование, как элемент планирования способствует коммуникации и координации структурных подразделений предприятия. Координация - это учет и балансирование всех факторов производства по цехам и функциональным отделам с целью достижения предприятием намеченных целей. Концепция координации предполагает, что служба обеспечения (снабжения) интегрирует свои планы с производственными потребностями, а служба управления производством использует бюджет продаж для планирования потребностей в персонале и использовании оборудования.
Бюджеты способствуют координации следующим путем:
· наличием хорошо составленного плана, поскольку исполнителям приходится согласовывать взаимоотношения между отдельными операциями и компанией в целом;
· расширением мышления отдельных руководителей, что помогает устранить узкопрофессиональные взгляды инженеров;
· выявлением слабых звеньев в организационной структуре, проблем коммуникации, закреплении ответственности исполнителей.
Управление на основе бюджетов не должно быть излишне жестким. Менеджер должен сопоставлять свои расходы с планируемой величиной, но если необходимо произвести дополнительные затраты, связанные с улучшением работы подразделения, то бюджет должен быть достаточно гибким для принятия оптимального решения в выполнении той или иной работы. Менеджер должен иметь возможность запросить у руководства разрешение на осуществление дополнительных расходов.
Периодичность составления бюджетов может быть разнообразной и охватывает период от одного года (или менее) до десяти и более лет. Многие компании используют бюджетирование как неотъемлемую часть долгосрочного планирования. Но обычно период бюджетирования составляет один год. Годовой бюджет часто разбивается по кварталам, причем первый из них - по месяцам. В течение года бюджет корректируется в связи с появлением новой информации. В западной практике очень широко применяются непрерывные или скользящие бюджеты (continuous budgets), когда по мере того, как заканчивается месяц или квартал, к бюджету добавляется новый. Этим обеспечивается непрерывное двенадцатимесячное планирование. Выбор периода бюджетирования зависит от бюджетных данных и потребностей предприятия.
Разнообразие форм бюджетов достаточно велико. Необходимо разработать множество поддерживающих бюджетов. Большую часть занимают элементы оперативного бюджетирования, которые фокусируются в проектном отчете о финансовых результатах. Другая часть основного бюджета отведена для финансового управления. Она включает бюджет капитала, денежный бюджет, проект баланса и проект бюджета денежного потока. На схеме не показаны все связи между бюджетами, поскольку показ всех взаимосвязей значительно загромоздило бы схему. Так, например, расходы по процентам в проекте отчета по прибыли влияют на проект бюджета денежного потока.
Процесс составления основного бюджета является основой для принятия решений руководством предприятия, включая ценообразование, установление графика производства, капиталовложений, исследований, перспектив развития, кадровой политики.
Предварительно изучаются все существенные факторы, ожидаемые расходы как прямые, так и косвенные. На основе указанных данных составляется административный бюджет на планируемый год, включая следующие пункты: бюджет продаж, бюджет производства, в натуральных единицах, бюджет материалов, бюджет рабочего времени, смету производственных накладных расходов, бюджет запасов на конец периода, бюджет производственной себестоимости, смета коммерческих и административных расходов.
По сути дела, процесс выработки основного бюджета - это подготовка плановых таблиц, показателей финансовой деятельности. В результате этого процесса выявляются основные неувязки плановых показателей, превышение затрат над возможным их покрытием, в конце концов, места возникновения будущих убытков.
Проект отчета о прибылях и убытках - кульминационный в системе частных бюджетов. В западной практике большинство организаций имеют стандарты по составлению бюджета, которые содержат инструкции и схемы организационных потоков. В большинстве случаев используется программное обеспечение для ускорения процесса бюджетирования.
Традиционное решение в осуществлении бюджетирования включает девять этапов.
Этап 1. Бюджет продаж и выручки. Определение объема продаж обычно является отправной точной бюджетирования. Это связано с тем, что производственная программа и запасы зависят от объема продаж. Этот объем ограничивается имеющимися производственными мощностями. В таком случае она является отправной точкой для бюджетирования. Бюджет продаж разрабатывается в натуральных показателях и по ценам продаж, в итоге определяется сумма продаж по видам продукции.
Этап 2. Бюджет производства. Производственная программа зависит от планового объема реализации и от величины запасов. При этом необходимо учитывать и изменения остатков незавершенного производства. Разработка бюджета ведется в натуральных показателях.
Этап 3. Бюджет основных материалов. Производственная программа является основой для расчета потребности в материалах. Этот бюджет составляется как в натуральных показателях, так и стоимости. Потребность в закупках материалов определяется с учетом запасов на складе на начало планируемого периода, а также переходящие остатки на конец периода.
Этап 4. Трудовой бюджет. Эти затраты зависят от вида продукции, расценок. Предварительно необходимо обеспечить нормирование рабочего времени на изготовление единицы продукции и определиться со стоимостью одного человека-часа. Бюджет измеряется в трудозатратах и по сумме расходов на оплату труда основных рабочих.
Этап 5. Бюджет производственных расходов. По сути это бюджет накладных расходов, включаемых в производственную себестоимость. Сумма этих затрат зависит от их состава и поведения относительно объема производства. Раздельно определяются переменные и постоянные затраты. Рассчитывается смета затрат в денежном выражении на весь объем трудозатрат.
Этап 6. Бюджет запасов на конец периода. Расчет конечных запасов необходим для производственного бюджета, бюджета материального снабжения, для отчета о прибылях и убытках, а также баланса. Запасы рассчитываются в следующих измерителях: в натуральных единицах, по стоимости продаж и по производственной себестоимости. Последняя рассчитывается в удельном показателе на единицу базовой величины (1 чел/час, 1 кг веса, м, кв.м, и т.п.).
Этап 7. Бюджет производственной себестоимости. Здесь используется информация, собранная на этапах с 3 по 6. В результате расчетов определяется производственной себестоимость реализуемой продукции с учетом остатков готовой продукции на начало и конец планируемого периода.
Этап 8. Бюджет коммерческих и административных расходов. Часть этих затрат зависят от объема продаж, например, комиссионные. Другие, являясь постоянными, учитываются в общей сумме.
Этап 9. Бюджет прибыли. По данным бюджетов, разработанных на этапах 1, 7, 8, составляются проекты отчета о прибылях и убытках. Если желательно, чтобы он был более подробным, то следует подготовить дополнительные расчеты. В результаты составления этого бюджета определяется валовая прибыль, как разница между выручкой и производственной себестоимостью реализованной продукции, и операционная прибыль с учетом коммерческих и административных расходов.
Основной бюджет может быть представлен в качестве плановой модели предприятия. Как только проект бюджета подготовлен, начинается его уточнение в связи с изменением внешних и внутренних условий. С помощью проекта бюджета осуществляется просчет эффективности различных управленческих решений. Здесь значительную помощь и снижение трудозатрат при расчетах оказывает применение компьютерной техники.
Компьютерно-ориентированная модель финансового планирования базируется на основном бюджете и включает математические формулы, определяющие взаимосвязи между показателями, а также учет воздействия внешних и внутренних факторов, влияющих на принятие решений.
Использование целевых систем планирования не вызывает сомнений. При внедрении комплексной модели, охватывающей все стороны деятельности, кроме затрат, необходимо учитывать вероятность результатов прогноза.
Метод учета по центрам ответственности предполагает обратный поток информации от центра ответственности по иерархии к руководству. Информационный поток прослеживается в месячном отчете от нижестоящего звена ответственности с накоплением отчетных данных на каждом вышестоящем уровне. Причем, руководителем подразделения отчет заполняется только по тем статьям, которые он контролирует и на которые он может оказывать непосредственное влияние. Например, начальника цеха не интересует статья расходов “амортизация здания цеха”, поскольку эта часть постоянных расходов, от него независящая.
В отчетах приводятся данные бюджета и отклонения, поскольку на них акцентируется внимание руководителей, Такая форма отчета иллюстрирует управление по отклонениям. Распространенной также является форма отчета с тремя графами, где в третьей показывается отклонение результатов текущего года от предыдущего. Однако нам кажется предпочтительнее развернутая форма отчета, где наряду с показателями бюджета за месяц и нарастающим итогом приводятся фактические данные, абсолютные отклонения и выводятся относительные отклонения в процентах. Такая форма отчета содержит микролинейный анализ по всем статьям расходов.
Бюджет денежного потока. Из группы финансовых бюджетов рассмотрим бюджет денежного потока. Этот бюджет может быть построен несколькими способами.
Наиболее приемлемый для менеджера вид бюджета движения денежных средств - таблица ожидаемых денежных поступлений и платежей. Данная таблица показывает денежный бюджет с разбивкой по кварталам. На практике для улучшения планирования и контроля составляют месячные, а иногда недельные бюджеты. Денежный бюджет помогает избежать нежелательного простоя и дефицита денежных средств. Обычно он имеет следующие разделы:
а) начальный остаток и денежные поступления, которые можно использовать для удовлетворения собственных нужд перед финансированием. Поступления зависят от погашения дебиторской задолженности, продаж за наличные и прочих долгов, таких, как арендная плата;
б) платежи: покупка основных материалов зависит от кредитного периода и платежной дисциплины поставщиков; заработная плата рабочих зависит от периода ее выплаты; прочие затраты зависят от временных и кредитных периодов (заметьте, что амортизация не требует денежного изъятия); прочие выплаты - на долгосрочные инвестиции и основные средства;
с) дополнительные финансовые потребности, которые зависят от того, насколько проектируемые расходы превышают собственные денежные средства (включая ожидаемые текущие поступления). Финансовые планы зависят от соотношения денежных средств, имеющихся в распоряжении, и денежных возможностей. Если имеется излишек, то можно выплатить заем или провести инвестиции. Выплаты денежных средств, относящиеся к выплате процента по займам, обычно показываются в этой части денежного бюджета.
Денежный бюджет показывает модель краткосрочных “самоокупающихся займов”. Кредит является самоокупающимся, если занятые деньги используются для приобретения ресурсов, предназначенных для продажи, и доход от этой реализации служит для возврата кредита. Этот цикл представляет собой движение: деньги-запасы-дебиторская задолженность-деньги.
Для постановки бюджетирования необходимо определить директора по бюджету, комитет по бюджету, написать руководство по бюджету.
Директор по бюджету. Он отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и координацию данных, проверку информации и предоставление отчетов. Директором бюджета обычно назначается главный бухгалтер. Он выступает в качестве штатного эксперта, осуществляет связь между линейными и функциональными отделами.
Комитет по бюджету. Этот комитет обычно служит в качестве консультативной группы. Членами его являются: директор бюджета, начальник финансового отдела, экономист и президент. В некоторых компаниях дополнительно включаются высшие линейные руководители. При комитете могут создаваться комиссии по бюджету продаж или производственному бюджету. Комитет по бюджету заботится о развитии и тщательной проверке стратегических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает разногласия и координирует деятельность компании. Смысл существования этого комитета - в обеспечении престижа и формального оформления бюджетных программ. Комитет по бюджету в основном играет консультативную роль; но его советы обычно очень влиятельны. Руководство по бюджету. К нему относятся набор инструкций, отражающих политику, организационную структуру, разделение ответственности и полномочий. Они служат в качестве свода правил и рекомендаций для составления бюджетных программ. В инструкциях говорится о том, что нужно делать, когда, как и в какой форме. Усилия и время, затраченные на составление руководства, окупаются в дальнейшем.
Список литературы
1. Боголюбов, В.С. Финансовый менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве: учеб. пособие для студ. вузов / В.С. Боголюбов, С.А. Быстров. - М.: Академия, 2008. - 400 с..
2. Грибов, В.Д. Экономика предприятия сервиса: учеб. пособие / В.Д. Грибов, А.Л. Леонов. - М.: КНОРУС, 2010. - 276 с.
3. Иванов Н.Н. Организации сферы услуг как объекты управления. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ. - 2001. – 23с.
4. Тихомиров, Е.Ф. Финансовый менеджмент: управление финансами предприятия: учебник для студ. вузов / Е.Ф. Тихомиров. - 2-е изд, испр. - М.: Академия, 2008. - 384 с.
Задания для самостоятельной работы
1. Информационная база управления.
2. Требования к информации.
3. Бухгалтерский баланс и особенности его структуры в сфере услуг.
4. Отчет о прибылях и убытках.
5. Движение денежных средств организаций сервиса.
6. Классификация пользователей финансово-экономической информацией организации сервиса.
7. Классификация информации.
8. Пользователи информации.
9. Источники информации для управления организацией сервиса.
10. Формы бухгалтерской отчетности организации – показатели и методика составления.
11. Требования к информации в России и за рубежом.
12. Права пользователей информации о финансово-экономическом положении организаций сервиса.
13. Формирование показателей бухгалтерской финансовой отчетности организаций сервиса.
