Современная система управления инновациями

Характеризуется гибкостью, комплексностью, ориентацией на разработку перспективной продукции, перестройку организационных форм и функций управления, стимулирует создание и внедрение новшеств и обеспечивает сквозное управление инновационным процессом - от возникновения идеи до ее реализации. Организационно такой механизм предусматривает, что службы и отделы, занимающиеся управлением нововведений, рассредоточены по разным уровням управленческой структуры, а между ними действует отлаженная система взаимодействия

В инновационной деятельности участвуют следующие структурные подразделения предприятий:

ü Специализированные подразделения (советы, комитеты, рабочие группы по разработке технической политики) создаются в крупных фирмах, выпускающих наукоемкую продукцию. Задачей подразделений является определение ключевых направлений инновационного процесса

ü Центральные службы разбития новых продуктов, осуществляющие координацию инновационной деятельности, обеспечивают разработку единой технической политики, контроль и координацию инновационной деятельности, проводимой в различных производственных отделениях.

ü Отделения новых продуктов - самостоятельные подразделения, осуществляющие координацию инновационной деятельности в рамках фирмы в целом, согласование целей и направлений технического развития, разработку планов и программ инновационной деятельности, наблюдение за ходом разработки новой продукции и ее внедрением, рассмотрение проектов создания новых продуктов

ü Проектно-целевые группы по проведению научных исследований, разработке и производству продукции - самостоятельные подразделения, создаваемые для комплексного осуществления инновационного процесса - от идеи до серийного производства изделия

ü Центры развития - самостоятельные подразделения, не связанные с основной деятельностью фирмы. Для них устанавливаются такие показатели хозяйственной деятельности, которые на этапе внедрения новой продукции стимулируют расширение объема продаж и способствуют завоеванию прочных рыночных позиций

ü Отделы НИОКР в производственных отделениях осуществляют поиск и разработку новых перспективных идей, а также их быстрое доведение до стадии освоения производства

ü Венчурные подразделения, организуемые в крупных компаниях на основе создания фондов «рискового капитала». Средства венчурных фондов часто вкладывают небольшие начинающие фирмы, которые впоследствии поглощаются крупными либо между ними устанавливаются долгосрочные связи

ü Специализированные централизованные фонды стимулирования нововведений создающиеся за счет части прибыли фирмы, используются для ускорения внедрения готовой продукции в серийное производство. Из этих средств создаются венчурные фонды

ü Фонды стимулирования нововведений в производственных подразделениях создаются для стимулирования НИОКР прикладного характера, связанных с потребностями подразделения

ü Консультационные и аналитические группы, в функции которых входят прогнозирование развития технологий и спроса на новую продукцию, выбор перспективных идей, определение тематики исследований, координация работ.

Ускорение темпов нововведений привело к сокращению как времени проектирования, так и жизненного цикла продукции. Поэтому, чтобы создать удачные изделия для удовлетворения завтрашних потребностей, разработчики должны развивать инновационное искусство, которое превратит новаторство из случайных озарений в повседневную практику.[63]

Одной компетентности в технических вопросах им недостаточно. Трудности создания нового и неопределенность возможностей на глобальном уровне в сочетании с растущей сложностью техники и технологии приводят к тому, что особую значимость приобретает групповой метод работы. Ни один человек, действующий в одиночку, не в состоянии решить, какое изделие можно считать удачным, когда его следует выпускать и как разрабатывать. На успех в этих условиях может надеяться лишь новаторская и умелая бригада, каждый член которой знаком с основами смежных дисциплин. В связи с этим групповое новаторство и временные творческие коллективы являются необходимым элементом организации инновационного процесса.

Объединение работников в группы позволяет решить ряд задач: максимально использовать творческий потенциал; привлекать работников к процессу управления; развивать чувство ответственности; повышать квалификацию. Особое место в процессе работы кружков и других целевых групп занимает выявление наиболее творческих и инициативных работников - неформальных лидеров.

Выделяют следующие группы: руководители; целевые (рабочие) группы, комитеты.

Группа руководителей состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных; целевые (рабочие) - из лиц, работающих вместе над одним заданием; комитеты - подразделения организации, которым делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Иногда их называют советами, комиссиями.

Целевые группы могут быть организованы как из рабочих, так и специалистов (временные творческие коллективы, кружки и группы контроля качества; проектные, программные группы и т.д.). Целевые группы (временные творческие коллективы), созданные из инженеров и научных работников, отличаются от кружков качества тем, что действуют согласно ранее сформулированной задаче, имеют более сложные цели и всегда носят временный характер. Они могут создаваться на разные сроки - на 2-3 года и более.

Распространена практика формирования целевых групп из ученых, работающих в различных научно-исследовательских подразделениях фирмы. Такие группы, созданные для разработки какой-либо одной важной проблемы, позволяют выйти за рамки существующих отделов и лабораторий, что является важным фактором повышения эффективности научных исследований. Группы создаются как для проработки отдельных организационных или технических вопросов, так и для решения сложных проблем.

На эффективность работы групп влияют следующие факторы: размер, состав, групповые нормы, сплоченность, конфликтность (взаимоотношения), статус и функциональная роль ее членов.

Перед формированием целевой группы (временного творче­ского коллектива) необходимо провести морфологический анализ, в результате которого общая задача разбивается на ряд подзадач, и выявляются возможные альтернативы их решения. Каждая подзадача разбивается, в свою очередь, на этапы.

Чтобы сформировать коллектив исполнителей, нужно располагать перечнем всех подзадач, которые должны быть решены в процессе выполнения задания, а также иметь характеристики каждой подзадачи с определением требований к их потенциальным исполнителям. Кроме того, необходим банк данных по всем возможным исполнителям работы. При разделении поставленной задачи на подзадачи каждый исполнитель должен знать концепцию проектирования всего объекта.

Новой тенденцией является выделение кадровых служб для нужд временных организационных структур, занимающихся внедрением нововведений. Такие кадровые службы также носят временный характер и перемещаются по подразделениям в соответствии со стадиями реализации проекта.

Фактическим организатором работы по привлечению и развитию персонала становится руководитель конкретного инновационного проекта, который воплощает свою идею в жизнь и является лицом, материально заинтересованным во внедрении новшества.

Руководитель подразделения определяет количество исполнителей каждой подзадачи, исходя из того, что один исполнитель выполняет от двух до трех этапов работы. На стадии разработки и реализации идей, выдвинутых целевыми группами, иногда создаются так называемые проектные группы, отличающиеся большими масштабами выполняемых работ и численностью исполнителей.

Практикуется также создание межфирменных целевых и проектных групп. Обычно в их состав включают специалистов из внешних научно-исследовательских организаций. В результате такой кооперации от фирмы могут отделяться инновационные структуры, в которых заняты как члены групп, так и другие научные кадры.[64]

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Федеральный Закон «Об Акционерных обществах»

2. Поршнев А.Г. Управление организацией, М., 2005 г.

3. Трифилова А.А. Оценка эффективности инновационного

развития предприятия, М., 2005г.

4. Трифилова А.А. Управление инновационным развитием предприятия, М.,2003 г.

5. Медынский В.Г., Скамай Л.Г. Инновационное предпринимательство, М. 2002 г.

6. Бовин А.А., Чередникова Л.Е. Управление инновациями в организациях, М., 2006 г.

7. Шемякина Т.Ю. Инновационный процесс: регулирование и управление, М., 2007 г.

8. Аньшина В.М., Дагаева А.А Инновационный менеджмент. Концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития, М., 2007 г.

9. Ковалев Н.Р., Пирожков В.А. Инновационный менеджмент, Екатеринбург, 2006 г.

10. Сурин А.В., Молчанова О.П. Инновационный менеджмент, М., 2008 г.

11. Швандар В.А., Горфинкель В.Я. Инновационный менеджмент, М., 2006 г.

12. Янковский К.П. Введение в инновационное предпринимательство: Нормативно-правовая база инновационной деятельности. Макроэкономические и микроэкономические аспекты. Анализ развития, М.,2004 г.