Культурные различия в сфере делового общения, западная и восточная модели делового общения

Североамер-кая дел-ая кул-ра сравн-но молода. Амер-кие бизн-ны отл-тся высокой дел-ой активностью, большими способностями в борьбе за прибыль, исключительной увер-тью в себе, стойкостью, склонностью к риску. В дел-ых отн-ях на произ-ве доминирует беспрекословное подчинение и жёсткая дисциплина. Амер-цы ревностно отн-ся к соблюдению прав чел-ка, в конф-ых ситуациях чаще всего прибегают к закону, к услугам адвокатов. В неформ-ых взаимоот-ях американцы общаются друг с другом просто. Они достаточно открыты, неск-ко фамильярны даже с людьми, старшими по возрасту и положению, вним-но и бережно отн-тся к своему зд-вью. Амер-кий стиль ведения перег-ов прояв-тся в стремлении обсудить не т-ко общие подходы, но и детали, связ-ые с реал-цией договорённостей. Так же харак-ется достаточным профессионализмом. Редко в амер-кой делегации м-но встретить ч-ка, некомпетентного в во-сах, по кот-рым ведутся пере-ры (соот-нно, амер-цев пугает некомпетентность партнёра). Члены делегации на перег-рах самостоятельны при принятии реш-ий. Амер-цы довольно настойчиво пытаются реал-ть свои цели на перег-рах, любят торговаться., не терпят больших затяжек в ведении перег-ров.

Европейская деловая культура намного старше американской. НЕМЕЦКОЙ дел-ой кул-ре свойственны такие черты, как стремление к порядку, дисцип-ть, пунктуальность, экономность.Главное отличие нем-кой манеры вести дела – степень официальности. Все встречи назн-тся заблаговременно. Весьма неодобрительно воспр-тся внезапные предложения, изменения. Одеваются строго, для женщин в дел-вой одежде исключаются брюки. Не-цы достаточно коммуникабельны, любят повеселиться, развлечься. Для них более вероятно вступление в те перег-ры, в кот-ых они видят возможности нахождения решения. Тщательно прораб-ют свою позицию, в ходе перег-ов любят обсуждать во-сы последовательно, один за другим. Любят приводить факты и примеры, неравнодушны к цифрам, схемам, диаграммам. Ценятся честность и прямота. При заключении сделок будут настаивать на жёстком выполнении принятых обязательств, а также уплате высоких штрафов в случае их невыполнения.

АНГЛИЧАНЕ харак-тся деловитостью, почитанием традиций, вежливостью, законопослушанием. В общении они очень сдержанны и щепетильны. В беседах ценится умение слушать, в деловых отношениях – пунктуальность. В Англии господствует правило «соблюдай формальности». Обращение на «ты» к англ-ну абсолютно немыслимо, так же как и обращение к кому-либо по имени без специального разрешения. Очень строго соблюдают процедуру знакомства. Обмен рукопожатиями принят только при первой встрече. Гов-ть с англ-ном о делах после окончания раб-го дня сч-тся дурным тоном, даже если вы ужинаете со своим деловым партнёром. В меньшей степени уделяют внимание во-ам подготовки к перег-рам Анг-не умеют терпеливо выслушать собес-ка, что, не всегда означает согласие. Грубым поведением сч-ся, когда слишком много говорят, т.е, силой навязывают себя другим. По традиции англичанин сдержан в суждениях, избегает категоричных утверждений, старательно обходит в раз-ре любые личн-ные моменты, т.е. всё то, что было бы расценено как вторжение в частную жизнь. У них высоко развито чувство справедливости, поэтому при ведении дел они исповедуют честную игру.

ФРАНЦУЗЫ, очень галантны, изысканны, стремятся придерживаться этикета, при этом в поведении раскованны и открыты для собес-ков. Они очень ценят интеллект, умение изъясняться, точно формулировать условия контрактов и сделок. Чув-во удовлетворения у фран-ов выз-ет интерес к их кул-ре и языку. В дел-ых отн-ях ценятся личные связи. Многие важные решения прин-тся на дел-вых приёмах (завтраках, обедах, коктейлях и пр.). При проведении перег-ров стараются избегать офиц-ных обсуждений во-сов «один на один», стремятся сох-ть свою незав-ть. В то же время их пов-е мо-т изм-ться самым кардинальным образом, в зав-ти от того, с кем они обсуждают проблему. Большое внимание уделяют предварительным договорённостям. Любят досконально изучать все аспекты и последствия поступающих предл-ний, поэтому переговоры с ними проходят в значительно более медленном темпе. Любые попытки ускорить переговоры могут лишь навредить делу. При обсуждении вопросов, аргументация французов ориентируется на логические доказательства. Они достаточно жёстко ведут переговоры. Фран-кие партнёры м-т перебивать соб-ка, чтобы высказать критические замечания или контраргументы, но они не склонны к торгу. они менее свободны и самостоятельны при принятии окончательного решения. Подписанные контракты – предельно конкретны и не допускают разночтений. В качестве официального языка переговоров предпочитают использовать французский язык.

Отл-тся своеобразием дел-ая кул-ра Востока. Так, ЯПОНСКАЯ дел-ая кул-ра опред-тся в 1-вую очередь коллективизмом. Колек-кий хар-р труда во многом обусловливает и стиль принятия управ-х решений «снизу-вверх». Колл-зм прояв-ся в один-вой раб. одежде рядовых сотр-ков и управ-щих, в совместном проведении досуга. Почти все фирмы имеют моральные кодексы, их требования добросовестно выполняются. Яп-цы избегают противоречий и конфликтов, стр-тся к компромиссам. Конф-ты реш-ся не ст-ко с исп-нием юрид-х зак-в и адвокатов, ск-ко посред-вом перег-ров с целью нахождения согласия. В деловой этике очень ценятся трудолюбие, усердие. Отл-ся пунктуальностью. Характерной чертой явл-ся чувств-сть к общ-ному мнению, предельная точность и обязательность. Рукопожатие при знакомстве в Японии не принято. При пров-нии пер-ров большое внимание уделяют раз-ю личных отн-ний с партнёрами. Во время неофиц-ых встреч они стараются по возможности подробнее обсудить проблему. В ходе пер-ров стремятся избегать столкновения позиций. Яп-цы часто демонстрируют внимание, слушая собеседника., это выражается как согласния с излагаемой точкой зрения. Механизм принятия решений у яп-в предполагает довольно длительный процесс. Яп-цы не любят рисковать, и стремление не проиграть может оказаться у них сильнее, чем желание выиграть. Яп-цы чрезвычайно щепетильны и очень ответственно относятся к принятым на себя обязательствам.

КИТАЙЦЫ чётко разграничивают отд-ные этапы перег-ного пр-са: первоначальное уточнение позиций, их обсуждение, заключительный этап. На нач-ном этапе большое внимание уделяется внеш-му виду партнёров, манере их поведения. На основе этих данных делаются попытки определить статус каждого из участников. В дальнейшем идёт ориентация на людей с более высоким статусом, как официальным, так и неофициальным. Окон-ные решения прин-тся кит-кой ст-ной, не за столом пер-ров, а дома. Кит-цы делают уступки, как правило, под конец пер-ров, после того как оценят воз-ти другой стороны. При этом ошибки, допущенные партнёром в ходе пер-ров, умело исп-тся. Большое значение придаёт выполнению достигнутых договорённостей.

В дел-ых отн-ях с АРАБАМИ следует помнить об обяз-ном соблюдении ислам-х трад-й. В месяц рамадан мусс-ну не положено ничего есть с восхода до заката солнца. В первый месяц мусс-кого нового года не следует устраивать приёмы. Все дела пять раз в день прерываются для совершения молитвы, четверг или пятница у мусс-н – день отдыха и служения богу. Запр-тся упот-ть свинину и спиртное. Не стоит с представителями исламского мира заводить раз-р о религии или политике. Необ-мо являться в установленное место вовремя, хотя ваш хозяин может задержаться. Арабам, скорее всего, затруднительно будет иметь дел-ые отн-ния с представительницами женского пола. Из важнейших элементов на переговорах явл-ся устан-е доверия м\у партнёрами. Они предпочитают предварительную проработку деталей обсуждаемых на пер-рах во-сов, а также «торг» за столом переговоров. Всегда стараются оставить за собой возможность продолжить контакты, если на этот раз соглашения достигнуть не удалось (при этом отказ от сделки сопровождается расточением похвал в адрес партнёра и отвергнутого соглашения).

33. Методы набора, отбора и увольнения персонала в организации.

Набор персонала – это главная из задач кадровой службы по привлечению работников, отвечающих определенным требованиям. Для того, чтобы обеспечить организацию профессиональными и квалифицированными сотрудниками, кадровая служба проводит целый ряд мероприятий по набору персонала – это первый из этапов по заполнению вакансий.

Отбор – руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Набор может осущ-ся как из внешних резервов (набор ч\з объявления в СМИ, кадровые агентства, перспективные выпускники уч-х заведений т. д.), так и из внутренних резервов (путем повышения или понижения в должности сотрудников организации). При отборе учитываются образование, квалификация, уровень профф. Навыков, опыт предшествующей работы, личностные кач-ва, психолого-проффесиональная пригодность.

Основные ступени отбора: Предварительный отбор, беседа; Заполнения бланка анкеты, автобиогафя;Беседа по найму – собеседование; Тесты по найму-знания и возможности; Проверка рекомендаций и послужного списка; Мед. Осмотр; Принятие решения о приеме.

Развернутый способ отбора предлагает Х. Маккей: Собеседование претендента с мен-ром кадровой службы, хорошо знающим нужды орг-ции и имеющим возм-ть отказать ряду претендентов; Собеседование с представителями администрации с целью подтвердить способ-ти и квалификационные возм-ти претендентов; Получасовая беседа с заместителем рук-ля орг-ции, к-ый рассказывает претенденту о хар-ре работы; Повторная получасовая беседа с претендентом по телефону, чтобы выяснить умеет ли человек убеждать, излагать без личного контакта; Наведение справок; Беседа в присутствии семьи; Общение в неформальной обстановке; направление кандидата на беседу с кадровой службой конкурентов; Беседа со специалистом высокого уровня в данной обл-ти деят-ти; Встреча претендента с психологом.

Процесс увольнения включает два этапа. Первый - внутренняя готовность уволить. Второй - мотивация, когда нужно ответить на вопрос, почему вы хотите его уволить. При увольнении фирмы нередко пользуются известным формальным правилом "принятый последним увольняется первым", отдающим предпочтение тем, кто проработал в фирме большее число лет. Однако такой подход не учитывает различий в индивидуальной производительности труда работников и сложности их замены по многим ключевым должностям в аппарате управления.

Метод "открытого окна". Компания объявляет, что на строго оговоренный срок действует льготный режим ухода с фирмы. Например, фирма "Дюпон" предоставила право управляющим, начиная со среднего звена, уходить на пенсию, имея не 27 лет трудового стажа, а 22.

Метод "селективного сокращения". Компания собирает заявления тех, кто хотел бы уволиться по льготному режиму. Однако заявления действительны в течение нескольких лет, и администрация сама постепенно осуществляет увольнения, избирательно по подразделениям и лицам, в зависимости от ситуации.

Психологи не рекомендуют проводить процедуру увольнения в последний рабочий день недели, т. к. велика вероятность, что уволенный сотрудник останется в этот день в одиночестве, что м-т привести к случаям суицида. Специалист по кадровому планированию должен владеть также навыками и знаниями психолога для успешного исхода процедуры увольнения.

Развитие человеческих ресурсов является важной составляющей процесса адаптации. Р.ч.р. – это комплексный и непрерывный процесс всестороннего развития личности работника организации с целью повышения эффективности его деятельности. Основная функция менеджера по персоналу состоит в том, что входе ежедневного общения с работниками менеджер является оценивающим консультантом и в определенном смысле наставником. При этом важно иметь в виду, что развитие личности работника должно осуществляться не только по профессиональным параметрам, но и по параметрам межличностных коммуникаций.

Мен-ры, выступающие непосредственными руководителями, несут ответственность не только за достижение производственных задач, но и за состояние морально-психологического климата во вверенных им подразделениях. Понимание всего процесса развития человеческих ресурсов как комплексного явления позволяет объединить все этапы адаптации персонала в организации. Проблема развития человеческих ресурсов актуализировалась в российских компаниях в конце двадцатого века. Необходимость этого была обусловлена тем, что в связи с постоянным усложнением техники и технологии персонал организации не успевал адаптироваться на психическом уровне, даже если адаптировался на профессиональном уровне. То есть, менеджеры уделяли значительное внимание повышению квалификации сотрудников, не задумываясь об их личностном развитии. Такое положение привело к тому, что работники в дальнейшем не были готовы к повышению своей квалификации. Возникла необходимость их личностного развития. Как показала практика, вложение средств в личностное развитие сотрудников окупается их дальнейшей эффективной деятельностью.