Без трепотни

Примерно через год я получил должность менеджера по вопросам коммуникации при исполнительном руководстве (название неблагозвучно и «некоммуникативно» для того, кто сам занимается вопросами коммуникации). В мои новые обязанности входило проведение двух самых больших корпоративных собраний в «Бока‑Ратоне» и собраний членов правления, а также руководство «конюшней» с четырьмя спичрайтерами, которые продолжали заниматься написанием речей для всего исполнительного руководства, кроме Уэлча.

В то время Джек проводил собеседования, подбирая себе спичрайтера. Мне казалось, что я провалил свое первое прослушивание. Тогда я совсем не знал Джека, но постоянно слышал разные истории о том, что это безумец, использующий людей в своих целях.

С другой стороны, я был вполне доволен тем, что мне приходилось писать тридцать‑сорок речей в год для других шишек, руководить работой менеджеров и проведением заседаний, а также заниматься переездом в новый офис в восточном здании. Переход в исполнительное звено был повышением, и мой новый начальник Джойс Хергенхан вручила мне чек с моей первой поощрительной премией и компенсацией. Джек переманил Джойс на работу из компании Consolidated Edison[27]– ConEd, к которой он относился насмешливо, называя ее «продавец попкорна», – и предложил ей должность вице‑президента по связям с общественностью.

Первый шаг, который я сделал на должности менеджера, отвечающего за проведение заседаний, – заручился поддержкой Джека в том, чтобы навсегда покончить с позорными видеофильмами.

Я объяснил ему, что собираюсь установить только один проектор для показа слайдов и один экран – и никаких сногсшибательных видео. Особенно любили произвести впечатление на коллег те, кто работал в направлении реактивных двигателей. Они гордились своими презентациями, непохожими на скучные выступления других направлений компании.

Фрэнк Дойл, начальник моего начальника, сказал однажды задумчиво: «Знаешь, я мог бы целый день смотреть, как эти замороженные индейки врываются в реактивные двигатели. Это интересно. Но я не понимаю, почему они нам это бесконечно показывают. В чем тут смысл?»

Я был с ним согласен.

Вряд ли во всей Америке нашелся бы еще один CEO, подобный Уэлчу, который столь внимательно относился бы к запискам, посылаемым ему. Так, моя записка о видеоцирке, которую я послал ему, вернулась незамедлительно с комментарием о поддержке с его стороны. Джек был большим любителем получать почту, и особенно коротенькие записки, в которых сообщалось то, о чем ему необходимо было знать, или спрашивалось его мнение. Обычно они возвращались с ответом через несколько часов, украшенные характерным для Уэлча небрежным росчерком поверх текста, испещренные подчеркиваниями и восклицательными знаками. Часто после получения записки он сам звонил по телефону.

Проработав несколько лет в таком режиме, мы уже знали: задержка ответа означала, что он чувствовал себя стесненным просьбой, но не хотел категорично отказывать. Если на другой день записка с ответом не возвращалась и не было звонка, а мы знали от секретарей, что он на месте, то нам уже было ясно: этой просьбой Уэлча поставили в неудобное положение.

За два месяца до проведения первого в моей жизни собрания членов правления я был вызван к Джеку, и он сказал: «Чтобы больше не было этой чепухи, которую они привыкли молоть. Пусть говорят только о том, что мы хотим от них услышать. А не тот бред, с которым они выступали раньше в Belleaire».

Через несколько недель я был вызван к нему для внесения в программу изменений и дополнений. Потом я вернулся к себе, чтобы выверить программу и добавить время на дебаты и кофе‑брейки. Мне необходимо было просчитать все так, чтобы закончить программу к 12 часам дня и чтобы игроки – простите, члены правления – смогли сразу после обеда быть в час дня на поле для гольфа, где уже будет поставлен мяч для первого удара.

Шли недели, а у Джека возникали все новые эпизоды или истории для членов правления. Он все время звонил мне или посылал записки с указанием добавить то одно, то другое в программу. Вскоре мы, как в поговорке, пришли к тому, что у нас оказалось десять фунтов речей в пятифунтовой корзинке.

«Мы не можем все это вместить сюда», – сказал я ему. Он что‑то пробормотал. «Если, конечно, – сказал я, – мы не поднимем их всех пораньше из постелей». – «Да‑да, – обрадовался он. – Давайте так и сделаем. Соберем их в 7.30. Это даст нам еще полчаса». Ему понравилась эта мысль. Она была достойна Нобелевской премии, потому что кроме расширения временных рамок программы практически содержала в себе призыв к членам правления: эффективность компании растет, и мы сами тоже будем работать больше.

В то время в правление входили сто двадцать пять человек, и среди них нашлись такие, кто с выражением паники на лице прокрался в зал без десяти минут восемь, моля Бога, чтобы его не заметили.

Такое можно было позволить себе во времена Джонса, но теперь наступило время Джека.

У меня до сих пор сохранилась программа того собрания. Уже по некоторым названиям тех выступлений можно судить о том, насколько далеко мы сумели отойти от тех дней, когда во главу угла ставилось «видение»: «Какими мы видим изменения в информационных службах»; «Новый инструмент глобальной конкуренции: торговая компания GE»; «Опережающее развитие: GE Credit Corporation»; «Переосмысление бизнеса: двигатели».

Идея заключалась в следующем. Это были собрания с выступлениями и показами, но они задумывались как место обсуждения проблем, самых важных, по мнению Джека, для всей компании. Здесь рассматривались решения, которые уже были предложены или одобрены Джеком. Ни для него, ни для меня не было никаких неожиданностей, потому что каждый выступающий заранее обсудил стиль и содержание выступления с Джеком, а текст выступления был просмотрен нами за неделю‑две до собрания.

Несмотря на мое невежество во многих вопросах бизнеса, я вникал во все, включая крайне важное – стиль выступления. Зная, как Джек ненавидит в выступлениях самоуверенность и самоуспокоенность, я просматривал тексты и, находя в них что‑то, что надо было изменить, показывал Джеку, потому как сам не вправе был этого делать.

На первом для меня собрании в «Бока‑Ратоне» были в основном генеральные директора, человек пятьсот.

Как я полагал, двадцать‑тридцать процентов из присутствовавших были людьми, которых Уэлч не выносил. Они постепенно уходили из компании. К январю 1985 года таких оставалось процентов пятнадцать. Уэлч считал, что с генеральными надо разговаривать просто и прямо.

Были и такие, которых он не хотел вышвыривать, но и терпеть их не мог. В «Бока‑Ратоне» нам раздавали талоны на обед с указанными на них номерами столиков, что было очень разумно и позволяло перемешать между собой уже сложившиеся группы. Джек отказался от такого талона. Он сам сформировал себе столик и выбрал сидящих за ним людей, закрепив за ними места.

Когда я пытался его разубедить в этом, он немного сердито отшил меня, сказав: «Почему я должен сидеть рядом с каким‑нибудь дураком, если мне вдруг достанется место рядом с ним?» И в его взгляде я прочитал: «Ты не понимаешь, что мне позволено делать то, что не позволено тебе?»

При подготовке собраний он требовал, чтобы я передавал его замечания горемыкам‑докладчикам и назначал им время для демонстрации их выступлений прямо перед ним в его кабинете в Фэрфилде. Это касалось не всех, но многих, особенно тех, по поводу кого у него были сомнения, смогут ли они передать суть так, как видит ее он.

Я спускался вниз в вестибюль, чтобы встретить и провести наверх в кабинет Джека этих людей, пытавшихся посоветоваться со мной, когда мы поднимались в лифте: «Мне кажется, что здесь написано все, что он хочет. Как вы думаете, Билл?» – «Да, но не удивляйтесь, если он что‑то изменит».

Когда я приводил кого‑нибудь из них, Джек вставал, приветствуя его вежливо, но с некоторой нервозностью, свойственной ему. «Ну, вы сделали так, как я говорил? Вы показываете, насколько тесно производство связано с лабораторией? Вы добавили это? Хорошо. Почему бы вам сейчас не прочитать это мне?» – И, схватив бумаги с графиками и диаграммами, он садился.

«Жертва» начинала читать свой доклад, в то время как Джек перелистывал бумаги, шумно и время от времени одобрительно комментируя: «Хорошо, хорошо, отлично».

Чтение продолжалось. Временами Джек прерывал его нетерпеливыми замечаниями: «Чарли, здесь у вас все хорошо, но вы потеряли главное. Здесь вы должны сказать так, чтобы было понятно: мы не будем заниматься тем, что было прежде и не работало. Запишите себе…» И Джек диктовал целые предложения и абзацы, потом ему это надоедало, и он начинал сам писать прямо на бумагах, взятых у вспотевшего от волнения Чарли.

Через некоторое время Джек говорил: «Отлично. Наверное, так будет замечательно. Не забудьте здесь сделать акцент. Вот здесь, а не здесь! Никакой завуалированности. Говорите именно этими словами (показывал на то, что написал прямо на диаграмме). Будет великолепно. Спасибо, что пришли. Как Эдна? В порядке?»

Я отводил Чарли, у которого все плыло перед глазами, вниз. И обычно слышал: «Хороший был разговор. Он изменил именно то, что я сам собирался переделать. Теперь так, как надо. А что вы думаете, Билл?» И я отвечал:

«Да, просто здорово. В следующий раз приносите проект мне, а я – ему, так будет лучше. Счастливого пути!»

А мне еще надо было успеть сделать свою работу, прежде чем начнут подъезжать один за другим те, кому было назначено время, со своими докладами, над которыми они будут здесь колдовать.

Джек очень хотел, чтобы те, кто в корпорации занимается исследованиями и разработками – инженеры и ученые, – установили долгосрочные взаимоотношения со своими коллегами из других направлений бизнеса. Уэлч ненавидел принцип «сделай сам», который часто проникает в производственные лаборатории и влечет за собой тяготение к фундаментальным исследованиям вместо того, чтобы направить все усилия «наступательной по своему характеру прикладной науки» на завоевание рыночной ниши.

GE могла похвастаться большим количеством патентов, получаемых ею каждый год, в чем была заслуга ее исследовательских лабораторий. Но Уэлч считал, что о работе лабораторий можно будет судить тогда, когда в Скенектади у лабораторных корпусов будет выстраиваться очередь автомобилей, на которых со всех штатов, где расположены предприятия GE, будут приезжать наши сотрудники за помощью и решениями, чтобы с помощью новых технических разработок прийти к триумфальным результатам.

Чтобы проиллюстрировать тот тип взаимоотношений, которого он хотел добиться, Джек предложил включить в программу выступление старшего инженера одного из наших предприятий и попросить его рассказать о том, как их взаимодействие с лабораториями исследований и разработок помогает добиться высоких результатов – и выжить.

Когда я встречал этого докладчика в вестибюле, он представил мне своего компаньона, необщительного, ученого вида человека, работавшего у него в лаборатории, которого ни Джек, ни я не приглашали. Он взял его с собой в качестве гарантии безопасности, для оказания ему поддержки там, наверху, в логове дракона.

Джек недоуменно смотрел на ученого, когда того представляли ему, но во время чтения доклада все больше оживлялся, возбуждался и выглядел довольным. Читая текст выступления, инженер время от времени поворачивался к своему компаньону и спрашивал: «Так ведь, Ларри?», или «Ты ничего не хочешь добавить?», или «Ларри больше проводит времени у нас, чем в лаборатории». Уэлч разволновался и объявил, что они оба должны быть в «Бока‑Ратоне» и выступить по очереди.

На самом собрании они выступили потрясающе, хотя и нервничали, но абсолютно четко изложили то, к чему призывал Джек.

В первые дни после той репетиции Джек вдруг начинал посмеиваться и изображать кому‑нибудь, как инженер‑производственник приставал к Ларри, «парню из лаборатории», хватая за руку собеседника. «Это именно тот тип взаимоотношений, которого я добиваюсь между людьми. Не бить баклуши, шатаясь по лаборатории, а быть ближе к производству».

Итак, Джек блистал на первой для него встрече в «Бока‑Ратоне», сидя в первом ряду, подобно Эдгару Бергену, а восемнадцать‑двадцать Чарли Маккарти[28]выходили на сцену со своими речами. Если кто‑то из докладчиков по каким‑то причинам не мог приехать на встречу, Джек мог выступить вместо него! В конце концов, это ведь он был автором этих докладов. В течение двух дней, пока шли выступления, он мог вставать и увлеченно подытоживать каждое из них, практически не прибегая к использованию визуальных средств.

В заключение встречи он ярко и впечатляюще произнес собственную речь.

Сначала пробежался по всей двухдневной программе, касаясь или подчеркивая отдельные моменты в каждом выступлении, чтобы руководители могли их взять себе на заметку, и давая «домашние задания», типа «к октябрю я хотел бы, чтобы все предприятия подробно доложили о расширении взаимодействия с лабораториями исследований и разработок (или с ревизионным комитетом и другими)» или «доложите, какие конкретные количественные результаты получены от этого. Без трепотни».

Затем он продолжил: «Следующее, о чем говорила Глория, это то, что издержки поставщиков можно уменьшить, и она указала, какие меры мы можем предпринять немедленно. Мы должны снизить издержки и стараться это делать впредь. В июле доложите о результатах и поделитесь своими идеями по поводу улучшения работы».

Пятьсот человек яростно записывали. Они делали это сами, хотя у всех у них были спичрайтеры, пространно излагавшие их претенциозное «видение».

Но «Бока» не заканчивалась собранием и домашними заданиями. Через несколько дней после встречи, когда участники разъезжались по всему миру, им вслед уже летели факсы и письма, в которых Джек писал примерно следующее: «Встреча прошла великолепно. Она дала хороший импульс. Я хотел бы подчеркнуть два важных для нас в новом году момента…» Или: «Относительно сокращения издержек прилагаю копию обращения CEO из ежегодного отчета компании Toyota, смысл которого заключается в том, что „мы сократим издержки, потому что до сих пор мы никогда их не сокращали“. Прочтите каждое слово. Это как раз то, с чем у нас есть проблемы. Встреча была великолепной. Нас ждут большие дела. Наша команда лучшая в мировом бизнесе», и так далее.

Иногда эти послания были написаны от руки, чтобы подчеркнуть, что «это мой взгляд, мои мысли, а не чьи‑то». А в конце – завитушкой – «Джек», будто вы не догадываетесь, от кого бы это могло быть.

Такой контроль за проведением собраний можно посчитать прихотью во все вмешивающегося человека, деспота и диктатора. Именно так. Но это и портрет лидера, и описание того, как лидер может взять в свои руки ключевые организационные моменты важнейших встреч и коммуникативные возможности. Он использовал эти встречи как рупор. И у тех, кто бывал на них, не возникало вопроса, чьи мысли и взгляды выражались на этих встречах.