Закон Ллойда: обучающаяся компания

Ллойд Троттер, ныне вице‑председатель GE, как‑то на заседании в «Бока» описал «сумасшедший» день (по мнению Джека, это означает «хороший»), когда на одном из его предприятий (все потом обошлось) на какой‑то из производственных площадок произошел экологический выброс.

Ллойд описал все, что он сделал в той ситуации. Кому первому позвонил. Что надо было предпринять в первую очередь. Что он сделал правильно, а что – нет. Что вообще надо делать в таких случаях.

Это называется совместным использованием опыта, накопленного вами за многие годы работы или приобретенного во время преодоления хотя бы одной чрезвычайной ситуации. Таким опытом вы обязаны поделиться с коллегами.

Люди непременно поверят словам человека, имеющего собственный опыт. И если он заявит, что рассказанное будет для них важно и полезно, то они обязательно будут слушать.

Слушают ли вас на собраниях? Начинаете ли вы свое выступление с обещания, что оно будет полезно аудитории? Сдерживаете ли вы это обещание?

Ллойд был в числе выступающих в программе одного из собраний членов правления, где очень скромно представил матрицу, созданную им для управления бизнесом. Она стала известна как матрица Троттера, была внедрена в GE и широко используется по сей день.

Матрица Троттера представляла собой строгое ранжирование целей, стоящих перед руководителями, как на уровне целой организации, так и на уровне отдельной личности. Это своего рода средство для пыток управленцев. Имена успешных менеджеров (обычно таких не более пяти процентов) обведены кружками‑«нимбами». Остальные – прямоугольными рамками (мы называем их «гробы»). Обновление этих матриц происходит постоянно, и они вывешены на всеобщее обозрение.

Никто не хочет надолго быть «похороненным» в прямоугольнике.

Ллойд просто предложил свою матрицу. Многие члены правления, выйдя из зала, позвонили своим – и новость разошлась по всей GE.

Так работает обучающаяся компания. Джек никогда не пользовался такими приемами, но он оценил вклад Ллойда.

Один из вице‑президентов, отвечающий за продажи в отделении пластмасс, как‑то встал и заявил: «Мы едва не потеряли своего самого крупного заказчика – General Motors. Они не захотели покупать у нас пластик для автомобилей, когда мы подняли цены. Мы надавили, а они отказались от наших поставок. Вполне серьезно. К решению этого вопроса были привлечены Джек и другие CEO. Мы метались вокруг; и в итоге нам удалось их вернуть, снизив цены до приемлемого для них уровня. Обе стороны потеряли массу времени и денег, пока не пришли к правильному решению. Все это время мы вели себя глупо и необдуманно.

Далее я хочу сказать, что вы сможете избежать подобных неприятностей, если не допустите простейших – но очень существенных – ошибок, сделанных нами. А если у вас все же возникает подобная проблема с заказчиком по поводу повышения цен на продукцию, я расскажу, как выйти из этой ситуации».

В течение двенадцати минут пятьсот человек записывали все, что говорилось. Большинству из них придется когда‑нибудь поднять цены своим очень важным заказчикам.

И этот человек рассказывает своим коллегам самую суть этого вопроса. И я, не имеющий отношения к производству и бизнесу, спустя двадцать лет отчетливо помню основное содержание этого выступления.

Кто‑нибудь в вашей организации сделал выступление, запомнившееся надолго? На которое ссылались бы, скажем, спустя год?

А вы как руководитель объясняли своим подчиненным, что это очень хорошо, когда кто‑нибудь встает и говорит: «Мы потерпели провал, повели себя неправильно в том‑то. Не допускайте подобного. Для нас это был хороший урок»?

Уэлч не скрывал, что понимает людей, совершающих ошибки; даже умные люди учатся на ошибках. И делятся своим печальным опытом с друзьями.

Дейв Ниссен, один из руководителей бизнеса в GE, создал очень успешную компанию – Global Consumer Finance, проведя ряд сделок по поглощению. (Теперь это GE Consumer Finance.) Джек хотел, чтобы в программе в «Бока» было рассказано о самой технике поглощений; и, какое‑то время поработав с Дейвом, я немного узнал об этом бизнесе.

Мы с Джеком обсуждали программу предстоящего собрания – это было в конце 90‑х, я почти ничего не мог сказать о Ниссене, потому что мало его знал.

– Джек, он замечательный человек.

– Да. Немного чудак. Но человек замечательный. Презентация была потрясающей. Минуту Дейв уделил описанию бизнеса, который создал; речь шла о пятнадцати миллиардах долларов. А потом сказал:

– Мы построили этот бизнес посредством поглощений.

В чем‑то мы поступали умно, в чем‑то глупо. Мне понадобится минут десять, чтобы рассказать, что следует и чего не следует делать при проведении таких сделок. Первое: тщательное обдумывание. Будьте осторожны. (Далее следовало перечисление того, на что следовало обратить внимание.) Второе. Действуйте хитро и умно. Не раскрывайте своих идей. Продумывайте сроки. (И снова перечень важных пунктов.) Третье. Вопросы HR. Проявляйте осторожность. Вот что вам необходимо сделать… А вот этого никогда не делайте…

Все это происходило почти десять лет назад, и может быть, я неточно передал отдельные мысли Ниссена, но я хорошо помню, что, сидя в конце зала, сказал себе тогда: «Вот такими должны быть все презентации».

Я был далек от этой темы, но видел, как около шестисот человек из GE, которым рано или поздно пришлось бы столкнуться с вопросами поглощения бизнеса, стремительно записывали каждое слово.

Знаток, искушенный в этих вопросах, раскрывал своим коллегам то, что им могло пригодиться в будущем.

Больше тысячи глаз и ушей были прикованы к этому спокойному, скромному чудаку, который рассказывал им о вещах, способных повлиять на успешность их бизнеса, карьеру и на их жизнь.

Этот чудак был учителем, членом команды, коллегой по работе и просто замечательным человеком.

В самом начале выступления следует сказать о своем успехе, потратив на это максимум одну минуту; а потом следует восемь‑девять минут говорить о том, почему этот успех оказался возможным. Что вы сделали правильно, а что нет. Все это должно быть в вашем выступлении.