Инновационный подход в управлении персоналом. Основные принципы и правила нововведений

Ответ:

Инновация —нововведение, новшество, которое стало предметом освоения и внедрения. Что представляют собой инновации в кадровой работе в настоящий момент?
Прежде всего, это инновационный подход к самому персоналу как таковому. Персонал перестали видеть как серую массу, в каждом сотруднике видят индивидуальность. Такого подхода требует рынок. Нельзя сказать, что кадровые службы всех предприятий уже смогли перестроиться и работают в этом ключе, но явные сдвиги в этом направлении наблюдаются.
Видение каждого сотрудника как индивидуальности дает толчок таким направлениям в работе менеджеров по персоналу, как разработка эффективной системы аттестации персонала, разработка системы мотивации работников, управление деловой карьерой сотрудника и др. Но главное заключается в создании особой инновационной атмосферы в компании. Об это много говорят зарубежные специалисты в области управления, а сейчас к осознанию этой проблемы пришли и российские управленцы.
Инновации в кадровой работе

Для всех современных российских организаций характерна одна общая черта: необходимость перестройки системы управления персоналом в зависимости от требований, предъявляемых рынком.
На предприятиях советской экономики не существовало службы управления персоналом, а был только отдел кадров. Это подразделение занималось, в основном, ведением кадровой документации. Вопросам кадровой политики уделялось недостаточное внимание. Практически отсутствовало понятие развития персонала, продвижения, построения карьеры. В пику этому процветал протекционизм.

Конечно, нельзя говорить, что сейчас управление персоналом в организации достигло идеального состояния, но в целом подход к этому виду управления заметно изменился. Можно обозначить следующие направления внедрения инноваций в кадровую работу:

1. Развитие персонала, управление деловой карьерой.

Сегодня большинство организаций взяло на себя основные функции по обучению своих сотрудников. Многие создали постоянно действующие центры по обучению персонала или установили прочные и долговременные связи с различными обучающими организациями.
Обучение персонала рассматривается как непрерывный процесс, оказывающий непосредственное влияние на достижение организационных целей. Цикл обучения начинается с определения потребностей, которое состоит в выявлении несоответствия между требуемым уровнем квалификации сотрудников и их реальной компетентностью.
На основании потребностей формируется бюджет обучения сотрудников. Кроме того, необходимо сформировать критерии оценки эффективности проводимого обучения. Поскольку затраты на обучение организации рассматривают как капиталовложения в квалификацию сотрудников, организация ожидает от них отдачи в виде повышения эффективности их деятельности. Применяют и интегральную оценку обучения, и оценку эффективности каждой программы в отдельности.
Разработка и реализация программ обучения может осуществляться как самой организацией, так и специализированными компаниями. Кроме того, многие компании привлекают к обучению своего персонала тренинговые компании. Этот вид деятельности стал развиваться в России примерно 10 лет назад и сейчас представляет собой довольно развитое направление. На российском рынке существует достаточное количество тренинговых компаний, которые готовы обучить персонал компаний практически по любому вопросу: от IT-консультирования до личностного роста.

2. Построение систем традиционной и нетрадиционной компенсации.
Характер и величина вознаграждения, получаемого сотрудником за свой труд, оказывает непосредственное влияние на способность организации привлекать, удерживать и мотивировать требуемый ей персонал. Традиционным является метод определения величины заработной платы сотрудника как функции двух переменных—внутренней ценности занимаемого им рабочего места и внешней, рыночной ценности этого рабочего места. Традиционная схема компенсации не лишена определенных недостатков, но ее достоинства перевешивают их. К явным достоинствам традиционной системы компенсации можно отнести следующие характеристики: четкость, простота, высокая степень объективности, низкие издержки по управлению и администрированию, учет рынка труда, особенностей самой организации и каждого отдельного сотрудника. Традиционная система компенсации опирается на должностные инструкции, в которых описаны все функции сотрудника. Традиционная система компенсации предусматривает предоставление сотрудникам различных льгот. Нетрадиционная компенсация включает в себя плату за результаты и плату за знания. Эти меры помогают преодолеть недостатки традиционной системы компенсации. Методы платы за результаты устанавливают прямую зависимость между величиной вознаграждения и результатами работы одного сотрудника, подразделения или организации в целом. Использование таких методов позволяет добиться повышения производительности труда за счет материальной заинтересованности сотрудника. Плата за знания ставит величину вознаграждения в зависимость от приобретенных сотрудником профессиональных знаний и навыков. Такой вид нетрадиционной компенсации стимулирует процесс постоянного профессионального развития. Выбор методов компенсации для каждой конкретной организации определяется целым рядом факторов, среди которых стратегия развития компании, состояние внешней среды, организационная культура и традиции.

3. Формирование корпоративной культуры.
Взаимодействие людей представляет собой механизм передачи культуры в организации. Культура—это совокупность базовых гипотез и ценностей. Для создания и укрепления корпоративной культуры руководство может и должно работать по таким направлениям:
-создание системы ценностей
-разработка стратегии поведения руководителей
-управление персоналом
-согласованность.
-управление конфликтами
-формирование субкультур.

Некоторые подразделения могут предпочесть жить согласно своим традициям и ценностям, это вполне допустимо, если при этом не отвергается полностью корпоративная культура как таковая.
Формирование корпоративной культуры—процесс сложный и многогранный. Слабая корпоративная культура может не только снизить инновационный дух работников, но и привести к серьезному падению темпов роста прибыли компании. Сильная корпоративная культура может действовать двойственно: она также может стать серьезным препятствие на пути всех изменений, которые пытаются проникнуть в компанию, что приведет к превращению компании в достаточно закрытую систему. С другой стороны, сильная корпоративная культура может стать главным оружием в борьбе с конкурентами. Попытки изменить корпоративную культуру в основном направлены на официальные ценности и убеждения, что не всегда правильно.
4. Разработка модели компетенций для конкретной компании ПРИМЕР: молодая российская фирма занимается дистрибьюцией и розничной торговлей парфюмерией. За три года фирма выросла от двух человек в крупный холдинг, состоящий из пяти компаний. Издержками столь бурного роста стали крайне низкая регламентация рабочих процессов, отставание количества работающих в компании сотрудников от ее реальных потребностей, хроническая перегруженность персонала, сбои в работе, резкое ухудшение эмоциональной обстановки и корпоративной дисциплины. Компания пригласила внешних консультантов, которые разработали для нее модель компетенций, включающую в себя такие пункты, как полифункциональность, управление исполнением, организацию технологических цепей, разрешение конфликтов, развитие подчиненных, ориентацию на качество и оперативность внедрения инноваций.
5. Использование компьютерных технологий в управлении персоналом.
Последнее время все большую популярность получают различные программные продукты, которые дают возможность компаниям вести учет персонала во всех его многочисленных аспектах. Это очень удобно, так как облегчает все виды расчетов (текучести, зарплаты и др.), кроме того, это в значительной степени облегчает обмен отчетными данными между управляющим персоналом компаний. ПРИМЕР пожалуй, наиболее известной программой стала «БОСС-Кадровик». Ее разработчиком и производителем является системный интегратор «АйТи». Дизайн системы адаптирован для работы с Microsoft BackOffice.

Принципы разработки управленческих нововведений

Принцип системности. Любое управленческое нововведение представляет собой систему и разрабатывается в виде некой системы, то есть конструируется функциональная структура и определяется состав элементов и связей внедряемого на предприятии новшества. А внедрение нововведения осуществляется в соответствии с календарным планом, который представляет собой совокупность мероприятий и работ, реализация которых позволит ввести систему в действие.Этот принцип означает соблюдение комплексности.

Принцип научности. Создаваемые управленческие новшества должны иметь научное обоснование. В западной научной школе принято разделять экономическую науку и науку о менеджменте.

Принцип доказанной практической полезности. Если на предприятии работы по организационному развитию осуществляются на постоянной основе, то изучение и анализ передового управленческого опыта должен стать регулярной функцией специального отдела. Любая командировка любого специалиста на другие предприятия должна заканчиваться письменным отчётом, в котором соответствующие новинки должны быть не только описаны по определенному шаблону, но и иметь оценку (заключение специалистов) об их пригодности для применения.

Принцип уникальности предприятия. Уникальные свойства предприятия (кадровый состав, существующие традиции и неформальные правила) определяют возможность или невозможность тиражирования на нем некоторых управленческих нововведений. Поэтому нельзя механически перенести инновацию с одного предприятия на другое (это не колесо автомобиля). Необходима «привязка» к местным условиям. По сути дела, внедрение управленческого нововведения означает изменение системы сложившихся неформальных норм, создание иной корпоративной культуры. Поэтому важное место в разработке управленческих нововведений занимают вопросы обучения и даже воспитания работников. Любая разработка новшества должна сопровождаться внутрифирменной учёбой.

Принцип преемственности. Управленческие нововведения должны, во-первых, сопрягаться с существующими технологиями управления, а, во-вторых, адаптироваться к изменениям внешней среды и дальнейшим изменениям системы управления.

Принцип регламентации. Управленческое нововведение должно функционировать вне зависимости от персонального состава исполнителей, поэтому оно не может быть «штучным» — управленческие технологии, организационные структуры, системы мотивации и т. п. должны регламентироваться стандартами предприятия, инструкциями, положениями о подразделениях, нормативами на ресурсные и временные показатели.

Правила внедрения управленческих нововведений

При внедрении управленческих нововведений надо, чтобы люди восприняли новшества и стали работать по новым правилам. Такие изменения рекомендуется осуществлять, следуя положениям, разработанным социологом Куртом Левиным [13]. Он считал: для того чтобы изменить какую-либо группу людей, будь то этническая община, коллектив предприятия, совет директоров, эту группу нужно провести через три стадии; «размораживание», «изменение» и «новое замораживание».

«Размораживание» подразумевает создание тревожной ситуации. Когда люди почувствуют, что «так больше жить нельзя», они готовы искать выход, воспринимать идеи и предложения по организационным изменениям. Это свойство людей К. Левин использовал для решения крупных задач, стоящих перед США. Так, по заданию правительства он выполнил программу, в результате которой люди стали есть больше чёрного хлеба вместо белого (более вредного для здоровья). Разработал и провёл тренинги в армии США с целью искоренения конфликтов на расовой, религиозной и возрастной почве («дедовщина») и др.

Назначение этапа «размораживание» — создать сдвиг в психологии людей. Показать, что моральные групповые нормы и правила можно изменять. К. Левин экспериментально доказал, что в группе человек легче отказывается от «вредных» или «плохих» привычек или норм, легче воспринимает новое, «прогрессивное» или «правильное»[14]. Именно поэтому на стадии «размораживания» применяются методы группового тренинга, методы коллективного поиска организационных решений («мозговой штурм», «интенсивные проблемные совещания» и т. п.). Кстати, К. Левин является автором первых тренингов, направленных на внедрение изменений в коллективах различных сообществ (компаний, школ, армейских подразделений, этнических групп и пр.).

«Изменение» — центральная стадия процесса, когда и руководство, и сотрудники пробуют практиковать новые отношения, методы работы и формы поведения.

«Повторное замораживание» происходит, когда участники процесса нововведений внедряют в практику изменения, которые апробированы и оценены как эффективные именно для этой компании. На начальных этапах этой стадии совершенно необходимо даже незначительное достижение подчиненных подкреплять с помощью награждений, премий, похвал. Важно помнить, что достижения не фиксируются раз и навсегда, а требуют постоянного дополнительного стимулирования.

Правило «узких врат» [15]. Вот как применял это правило академик А. Г. Аганбегян (по описаниям его учеников[16]): «Многие объемные и значительные проекты начинались в нашем институте со слухов о том, что директор затевает какое-то новое интересное дело (посылает экономическую экспедицию в отдаленные районы Сибири, организует управленческое консультирование на интересном предприятии, создает журнал и т. п.) и набирает для этого команду. В команду берут не всех, а только выдающихся личностей. Кому же не хочется быть среди выдающихся? Сотрудники начинают — всеми доступными им способами — "пробиваться через узкую дверь" в команду специалистов. И попав в нее, работают как трудоголики. Успех дела обеспечен». Между тем ни одному желающему поработать не отказывали. «Узкая дверь» существовала лишь в воображении людей.

Правилом «узких врат» активно пользовалась известный во времена плановой экономике директор Тираспольской швейной фабрики В. С. Соловьёва[17]. Её методы управления коллективом в полной мере можно назвать «идеологическими», то есть основанными на создании, как сейчас говорят, корпоративной культуры. Любое нововведение на фабрике начиналось с создания творческой группы, попасть в которую было престижно, а работать — интересно. Само участие в инновациях являлось стимулом для работников, ведь зарплата на фабрике, как и в целом по стране, была низкой.

Второй аспект правила «узких врат» заключается в ограничении вариаций будущего новшества, в следовании общему замыслу с самого начала внедрения нововведения. Ведь, по исследованиям специалистов, если в начальный момент нововведений сотруднику, особенно квалифицированному, предоставить свободу в выборе методов его работы, а оптимальный метод действий ему будет предложен позже (например, в виде инструкции), то он будет значительно отклоняться от предложенного метода, следуя собственному. Если с самого начала предложить оптимальный метод действия (или близкий к нему), то вариация применяемых методов в конце процесса будет незначительной.

Правило «подъема по лестнице». Его можно сформулировать так: новые методы работы следует вводить быстро, чередуя периоды интенсивного внедрения (несколько дней, в крайнем случае — недель) с периодами стабильной работы по новым методам («площадками отдыха»). Исследования социологов показывают, что при этом показатели эффективности и качества работы улучшаются быстрее, сильнее и на более долгий срок.

Правило «повторения». При внедрении новых методов работы необходимо предусматривать соответствующее обучение и тренинги (повторения), поскольку после достижения максимального значения результативность нововведений часто даже снижается. Чтобы закрепить достигнутый уровень, необходимо на этой стадии проводить обучение и тренировки сотрудников, закрепляя приобретенные навыки (с использованием правила «узких врат»).

Правило «предварительного прогрева». При проведении изменений необходимо доказать людям, что привычные им методы работы уже не пригодны для решения новых задач. Если же попытаться внедрять новые методы работы без предварительного разрушения установившегося порядка, существует серьезный риск отрицательного воздействия прежних знаний и навыков.

Правило «усталых, но довольных» (правило «высокого стиля»). Формулируя цели нововведений для сотрудников, их следует устанавливать немного выше, чем ожидаемый результат. При этом цели должны быть реалистичными — ни слишком легкими, ни невыполнимыми, но такими, чтобы при их достижении возникало чувство победы и желание брать на себя новые обязанности. В управленческой практике известен лозунг: «Высокие цели рождают великие дела». Опытный директор всегда ставит перед коллективом большие задачи, справедливо полагая, что лучше на 80% выполнить задачу по удвоению объемов реализации продукции, чем на 100% — задачу 10%-го прироста.

Напротив, заниженные ожидания могут приводить к низкой эффективности работы, вызвать потерю доверия и скептицизм в отношении нововведений.

Правило «счастливой семерки». Это важнейшее эмпирическое правило можно сформулировать так: на практике все, что так или иначе связано с коммуникацией между людьми или переработкой информации отдельным человеком, целесообразно разбивать на 7+2 компонента; если не спланировать такое разделение, оно может произойти самопроизвольно, причем, чем выше сложность коммуникаций или переработки информации, тем ближе к нижнему пределу должно быть число компонентов

Правило «обратных связей». Успех нововведений во многом определяется эффективностью обратных связей между руководителями и исполнителями: своевременная информация об успехах необходима, чтобы делом убедить людей еще лучше работать; своевременная информация о неудачах позволяет их оперативно проанализировать и скорректировать процесс, что поможет не разочаровывать людей.