Модель управления изменениями Лэрри Грейнера

Лэрри Грейнер, известный как автор модели жизненного цикла компании, разработал модель процесса успешного управления организационными изменениями. Она представлена на рис. 2 и состоит из 6 этапов. По сути, модель детализирует этапы модели Левина.

Этап 1. Давление на высшее руководство. Первый шаг состоит в том, что руководство должно осознать необходимость изменений. Высшее руководство или другие руководители, имеющие полномочия принимать и исполнять решения, должны хорошо чувствовать необходимость перемен и готовиться к проведению. Это давление может быть оказано внешними факторами, такими как возросшая конкуренция, изменения в экономике и появление новых законодательных актов. Ощущение необходимости перемен может происходить от изменений внутренних факторов, например снижение производительности, чрезмерно возросшие затраты, текучесть кадров, дисфункциональный конфликт и большое количество жалоб.

Этап 2. Посредничество на высшем уровне руководства. Несмотря на то, что руководство придет к выводу о необходимости перемен, оно может не суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Как отмечает Грейнер, «вполне вероятно, что высшее руководство под сильным давлением может иметь тенденцию осмысливать свои проблемы, перекладывая за них ответственность на другого, например «на этот мерзкий профсоюз» или на «это всюду сующее нос правительство». Возможно, возникнет необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного оценить ситуацию. Или можно привлечь в качестве посредников своих сотрудников, но при условии, что они могут считаться беспристрастными и выразить мнение, которое вряд ли обрадует высшее руководство. Ответственные руководители должны осознать необходимость перемен и истинные причины возникновения необходимости. А это часто подразумевает восприятие новых точек зрения.

Этап 3.Диагностика проблемной области. На этом этапе руководство собирает информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения. Согласно Грейнеру, «этот процесс начинается наверху, а затем постепенно спускается к нижнему уровню организационной иерархии». Но если руководство пытается выявить проблему до того, как получит информацию от более низких уровней иерархии, оно рискует построить решения на неадекватной и неправильной информации. Определение области проблемы ведет к осознанию конкретных проблем.

Этап 4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. После того как признано существование проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации. В большинстве случаев руководство должно заручиться согласием на проведение нового курса тех, кто отвечает за его выполнение. Комментируя этот этап, Грейнер говорит: «Всегда имеется искушение, особенно для структур власти, применить старые решения к новым проблемам. Таким образом, возникает необходимость четвертого этапа – это отыскания новых или уникальных решений, которые были бы поддержаны всей структурой власти».

Этап 5. Эксперимент с новым решением. Организация редко берет на себя риск проводить крупные изменения одним махом. Она скорее начнет проводить испытания планируемых изменений и выявлять скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах. С помощью механизмов контроля руководство определяет, в какой степени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление. Руководство, например, может обнаружить, что некоторым людям необходимо дать дополнительные полномочия и подготовку, или нужно создать комитет, который следил бы за выполнением программы, или одна из групп оказывает сильное сопротивление этим нововведениям.

Этап 6. Подкрепление на основе положительных результатов. На этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Этого можно достигнуть, убеждая подчиненных, что изменение выгодно как организации, так и им лично. Как объясняет Грейнер, когда каждый человек получает стимул для того, чтобы изменения прошли успешно, «можно ожидать, что большая часть людей на всех уровнях примет методы, с помощью которых осуществляются эти изменения». Возможные способы подкрепить согласие на новшества – похвала, признание, продвижение по службе, повышение оплаты труда за более высокую производительность, а также разрешение участвующим в проведении изменений на обсуждение того, как проходит процесс, какие возникают проблемы, какие поправки должны быть внесены и т.д.

Участие работников в управлении изменениями. Еще заслуга Грейнера состоит в том, что он рассмотрел ситуации, для которых определил степень участия работников в проведении организационных изменений. Благодаря влиянию школы человеческих отношений, многие ученые рекомендуют использовать участие работников в управлении организационными изменениями. Как отмечают авторы, руководители или штабной персонал имеют тенденцию рассматривать персонал более низких уровней или других, кого затрагивают эти изменения, как людей, не приносящих почти никакой пользы впроцессе принятия решений. При сборе информации нельзя игнорировать опыт низовых руководителей, которых изменения коснутся непосредственно.

Вводя новшества, необходимо привлечь работников к принятию решений в отношении этих нововведений. Это поможет преодолеть тенденцию некоторых представителей штабного персонала и руководителей увлекаться техническими аспектами новшеств и при этом забывать об общечеловеческих ценностях. Однако многие ученые и исследователи в области управления отмечают, что не во всех ситуациях целесообразно использовать высокую степень участия трудящихся в принятии решений. Грейнер определяет три способа распределения власти между различными уровнями организации (рис. 3).

Разделение полномочий. Подход к управлению изменениями с позиций разделения полномочий подразумевает высокую степень участия работников в принятии решений. Руководители и подчиненные совместно определяют изменения, разрабатывают альтернативные подходы к проведению и рекомендуют действия, которые следует предпринять. Также в некоторых ситуациях руководители высшего уровня могли бы определить проблему, а персонал нижних уровней участвовать в обсуждении проблемы необходимых изменений. Разделение полномочий должно эффективным в ситуациях, аналогичных тем, в которых привлекают сотрудников к принятию решений – в исследованиях и разработках, формировании политики и разработке стратегий маркетинга.

Односторонние действия. Такой подход подразумевает использование законной власти для проведения изменений в жизнь. Грейнер считает, что «организационные изменения проводятся в жизнь на основе полномочий в каждой данной должности организационной иерархии. При этом подходе определение проблемы и способа решения осуществляются, как правило, высшими эшелонами власти и направляются вниз по формальным и безличным механизмам контроля». Односторонние действия, возможно, эффективны в ситуациях, где подчиненные восприимчивы к законной власти (военные организации), а необходимость в плюрализме мнений – минимальная.

Делегирование полномочий. Подход с таких позиций к осуществлению организационных изменений соответствует либеральному стилю руководства. Руководство высшего уровня предоставляет подчиненным информацию об изменениях, а затем делегирует полномочия для оценки корректирующих действий и осуществления. Согласно Грейнеру, руководитель «поощряет отдельных членов персонала на формулирование своей личной позиции и... воплощение ее в жизнь по своему усмотрению. Здесь необходимо исходить из предположения, что путем обсуждения конкретных ситуаций люди развивают навыки решения проблем, что поможет проводить индивидуальные и организационные изменения». Преимущество делегирования полномочий состоит в том, что уменьшает возможность будущего сопротивления переменам и создает широкий диапазон мнений по проблеме.