Эффективность коллективной работы в фирме «Пенни»

В то время, когда большинство фирм, занимающихся розничной торговлей, вынуждены принимал» удары судьбы, фирмы «Д.К. Пении» процветает. В 1981 г. ее доходы выросли на 44% и составили 387 млн.долл, благодаря росту продаж всего лишь на 4,5%. Продажи достигла уровня 11,9 млрд.долл, что явилосьрази-тельным контрастом с положением дел в фирмах «Кей'Март Корпорейшн» и «Мотгомери Уорд знд Компании», чьи доходы ушита. Многие независимые эксперты приписывают торговый успех фирмы«Пен-ни» ее новому координированному подходу к продаже модной одежды, а также увеличению продаж по каталогам. Другие относят ее успех на счет резкого сокращения накладных расходов, общей тенденции к поддержанию певысокого уровня товарных запасов, а также строгого финансового контроля. Но если спросил» руководителей самой фирмы «Пенни», они, вероятно, отнесли бы свой успех на счет нового стиля управлении, основой которого служит групповое пришлю в выполнение решений. В течение многих лет в кадровой политике фирмы «Пенни» использовался японский опыт. Компания строго соблюдала принцип гарантированной занятости и дружественных взаимоотношений с клиентами в сотрудниками. Теперь, когда эта практика прочно утвердилась икомпании, фирма «Пенни», кажется, успешно внедряет другую фундаментальную концепцию японского бизнеса — управление на основе консенсуса. Чтобы воспитать руководителей, которым по душе новые агрессивные прорывы фирмы «Пенни» и ее выход в новые области, такие как, например, страхование, председатель ее Совета директоров генеральный директор Дональд В.3ейберт предоставляет своим управляющим равные права почта при каждом притяни решений. Его целью является «создание возможностей развития, помогая людям понимать, что происходит на разных уровнях организации». Главная задача Сегодня главная задача фирмы «Пенни» — воспитать руководителей. Зейберт планирует уйти на пенсию через два года, а два других руководителя — Вальтер Д.Неппл, вице-председатель, и Кеннет С Аксельсон, глава финансовой службы, уходит в этом году. Есть прогноз, что «в ближайшие два года фирма «Пенни» не предпримет никаких стратегических действий, так как вся команда ждет их ухода на пенсию». Однако, ввиду использования принципа управления по консенсусу, трудно сказать, кто конкретно составляет «всю команду». Комитет по управлению, состоящий из 14 руководителей высшего уровня, обсуждал и принимал решении касательно таких несоизмеримых областей, как стратегическое планирование, связь с клиентами, кадры и торговля. Во главе ключевых участков бизнеса фирмы «Пенни» стоят постоянные подкомитеты. Что касается конкретных вопросов, таких как прошлогоднее решение отказаться от эксплуатации своих многострадальных магазинов, продающих товары по сниженным ценам, то для их проработки создаются специальные целевые группы.

Имеется даже вновь созданный офис председателя совета директоров, состоящий из Зейберта, Неппла, Аксельсона в Уильяма Р.Хауэлла, исполнительного вице-президента во вопросам торговли. По всей вероятности, к середине 1983 г. только Хауэлл, которому 46 лет, останется в «Пенни». Все 14 членов комитета по управлению регулярно посещают заседания Совета директоров, хотя только 4 из вышеуказанных 14 являются его членами. По словам Зейберта, зто приводит к тому, что более молодые руководители знакомятся со всеми видами деятельности фирмы, а также получают возможность участвовать в принятии решений, которые они же будут выполнять после ухода «старой гвардии». «Если у вас вообще есть совесть, — говорит Зейберт, — тo вы должны вовлекать в принятие решений людей, которым придется жить с результатами ваших решений». Строго говоря, всегда есть риск, когда решения принимаются комитетами. Этот процесс занимает больше времени, а время руководителей стоит очень дорого. К тому же достигнутые компромиссы часто бывают далеки от совершенства. Но не менее часто именно коллективное обсуждение проблем помогает решать наиболее трудные из них Например, подкомитет по экономическим вопросам занимался щекотливым вопросом распределения общефирменных затрат по отделениям. Бухгалтерия хотела, чтобы такие филиалы как «Трифт Драг Компани» я служба страхования компенсировали из доходов свою долю затрат на персонал корпорация, юридическую службу и ревизоров. А филиалы настаивали на том, что они содержат свой собственный персонал и юристов и поэтому должны отчислить на общефирменные расходы значительно меньше. Роберт В. Джилл, 50-ти лет, директор по кадрам и планированию говорит, что подкомитет подходит к решению этого вопроса следующим образом: просит центральные службы корпорации примерно подсчитать затраты времени на обслуживание филиалов. Окончательный план распределения затрат, основанный на этих расчетах, дает меньшие цифры, чем было в первый раз, но большие, чем они сами хотели платить. Тем не менее, осуществление плана проходило легко. Готовность изучать альтернативные варианты, но в пределах заданных лимитов, частично объясняет успешнее использование фирмой «Пенни» этого типа управления. Предстоящие перемены в составе высшего руководства фирмы — это дополнительный фактор в процессе принятия решений комитетами. Действительно, Зейберт охотно признает, что различный возраст членов комитетов характеризует «очевидную попытку обеспечить преемственность планирования». Несмотря на то, что сам факт включения Хауэлла в состав аппарата председателя совета директоров наводит на мысль о том, что он — наиболее вероятный кандидат на пост Зей-берта, Зейберт и Неппл, распределяющие управляющих к руководящим должностям.

­ Конец страницы 454 ­

¯ Начало страницы 455 ¯

Например, Дзйвид Ф. Миллер, 52 года, директор, курирующий деятельность магазинов фирмы, шляется членом шести из семи постоянных подкомитетов. Однако только один - координационный комитет по закупим и складам магазинов «Пенни» — попадает в круг его непосредственных обязанностей. Аналогичным образом Джилл является не только председателем комитета по кадрам и комитета do экономическим вопросам, во он также принимает участие в заседаниях комитетов по стратегическому планированию и по планированию и осуществлению новшествам. «Это значительно расширило мой кругозор как управляющего, —отмечает Джнлл. — В комитетах собраны разные люди: одни являются специалистами в какой-то конкретной области, другие обладают более широким взглядом на вещи. Там действительно можно многому научиться*. Более тщательное изучение. Решения, принимаемые комитетами, могут существенно отличаться от решении, которые принимаются единолично руководящим «экспертом». Например, был создал специальный комитет для изучения деятельности 1065 мелких торговых точек фирмы «Пенни». Его возглавил директор Миллер, отвечающий за работу магазинов. В комитет также вошлн Ральф Б. Хендерсин, директор, отвечающий за распределение, продажу по каталогам и за обработку данных; Стэнли Д. Путман, директор но вопросам недвижимости, строительства и развития корпорации; Томас Д. Лайонс, директор по особым деловым операциям и Роберт Е. Нортэм, финансист. Комитет рекомендовал создать отдельные команды по торговле и маркетингу, которые сосредоточат внимание исключительно на мелких магазинах. Один из сотрудников фирмы вспоминает, что эта рекомендация исходила не от Миллера. Последний, сосредоточив асе свое внимание на улучшении ассортимента товаров и повышении прибыли в 400 крупных универмагах фирмы «Пенни», воз можно, упустил проблемы более мелких торговых точек.

Аналогичным образом подкомитет по кадровым вопросам разработал новую систему материального стимулирования для руководителей центрального аппарата фирмы, которые не были охвачены премиальной системой, действующей в каждой торговой точке. Сначала Джилл придумал схему, по которой доля прибыли генерального управляющего каждым отделением фирмы автоматически возрастет, если в следующем году фирма увеличит свою прибыль на 33,3%. «Я уже собирался представить ее на рассмотрение Совета директоров, — вспоминает Джклл, — когда другой член моего комитета (не специалист по зарплате) обратил мое внимание на то, что мы должны обусловить повышение прибыли в значительно больших размерах». В противном случае, считал он, генеральный директор, убедившись, что его организация уже обеспечила достижение заданных нормативов, до следующего года может ослабить усилия по снижению себестоимости. Джилл внес в свою схему соответствующие коррективы, и Совет директоров одобрил ее.

Необходимость перемен. Внутрифирменные источники информации утверждают, что Джилл мог говорить о таком астрономическом увеличении прибыли в немалой степени благодаря тому, что управление осуществлялось комитетами. Проблемы, возникавшие у фирмы «Пенни" в прошлой деятельности, указывали на необходимость перемен. Невнимание к вопросу контроля товарных запасов ипровалы в работе заграничных отделений и сети магазинов, торгующих по сниженным ценам, привели к тому, что доходы резко сократились, а задолженность существенно возросла. «Там появились ужасные проблемы в оперативной деятельности просто из-за огромного размера предприятий и из-за того, что они занялись не своим делом», сказал Стюарт М.Робинс, специалист по розничной торговле фирмы «Пейн Уэббер Мит-чел Хатчинс, Инк».

Управление с помощью комитетов по улучшению финансового положения фирмы, кажется, действенно. Резко повысилась не только прибыль, но также и доход на акционерный капитал. До этого он упал до 10,6% в 1980 г. с 20,6% в 1963 г., но затем снова пошел вверх и составил 14,7%. Почти таким же путем, как и другие лидеры отрасли розничной торговли, фирма «Пенни» к: концу 1981 г. сократила свои товарные запасы до 1,6 млрд. долл. (в 1979 г. они составляли 1,7 млрддолл.). Задолженность, достигшая в 1979 г. высокого уровня — 2,7 млрд.долл. — была снижена до 2,5 млрд.долл. И, что еще важнее, фирма «Пенни» изменила структуру своей задолженности как раз перед тем, как в прошлом году круто подскочили процентные ставки. Таким образом, это дало возможность сократить до 227 млн.долл. выплаты процентов на ссуды (в сравнении с 254 млн.долл. в 1979 г.). «Действительно, финансовые службы изменили структуру задолженности, но это только часть того, что было сделано, — утверждает Аксельсон. — Все это стало возможным только потому, что все вместе решили: намеченные финансовые показатели должны быть достигнуты и делать это нужно сообща».

Удовлетворенность директоров. На сегодняшний день в фирме «Пенни» работает меньше людей, чем несколько лет назад, и она более эффективна. Многие из ее операций компьютеризированы. Этот шаг дал возможность существенно сократить персонал и освободить управляющих от ежедневной рутины, с тем чтобы они больше времени уделяли планированию. Например, теперь в большинстве магазинов имеются автоматические системы оформления повторных заказов на отдельные позиции ассортимента и полная компьютеризированная картотека товаров.

Несмотря на то, что никаких значительных сокращений и увольнений не произошло (эта явилось бы нарушением давней традиции «Пенни»), фирма сумела сократить общую численность занятых с 211 тыс (1978 г.) до 187 тыс за счет естественных процессов отсева. Больше всего было упразднено конторских рабочих мест. Но фирма также сократила и управленческий персонал: его стало на 400 человек меньше, чем в конце 1978 г. Эта цифра приобретает еще большую значимость, если подумать о дополнительных рабочих местах, требующихся для продажи по каталогам, для обработки данных, а также в магазинах. Например, для обеспечения магазинов отобранным для продажи модным товаром фирме «Пенни» требуются 60 новых товароведов.

­ Конец страницы 455 ­

¯ Начало страницы 456 ¯

Директора филиалов «Пенни" явно удовлетворены. «Комитет управления — действительно эффективный инструмент», говорит Борис Явиц, декан Школы бизнеса Колумбийского университета и член Совета директоров фирмы «Пенни". «Пенни» не смогла бы добиться такой большой прибыли, если бы не коллективный подход в решении проблем товарных запасов, маржи, стоимости ссуд и рефинансирования*. Горячая поддержка Маловероятно, что с уходом последнего из нынешних руководителей концепция коллективного руководства потеряет свою силу. Хотя Неппл и предсказывает, что «некоторые обязанности (в данный момент привязанные к конкретным должностям) скорее всего изменятся», большинство наблюдателей считают, что почти наверняка новое руководство сохранит прежнюю систему управления.

Если реакцию Хаузлла можно считать показатель-ной, более молодое поколение руководителей фирмы «Пенни» так же горячо поддерживает коллективное управление, как и более зрелое. Хауэлл отмечает, что при таком подходе конфликтующие мнения постепенно прядут к общему пониманию еще до того, как сверстаются окончательные планы. А это, в свою очередь, позволяет фирме проводить в жизнь намеченные цели более свободно, чем если бы приказы поступали с верхнего уровня организационной иерархии. «Коллективное управление было подсказано нуждами самого дела, и японцы убедительно доказали это, говорит Хауэлл и добавляет — большинство руководителей понимает, в чем в данный момент нуждается орга-

_______________________________________

Источник «Teamwork Pays Off at Forney's», Business Week, April 12,1982, pp. 107-10&

что главный руководитель диверсифицированного предприятия будет обладать знанием всех факторов, влияющих на организацию. Мнения членов комитета относительно всех «за» и «против» в новой и сложной области, особенно если фирма никогда до этого ею не занималась, могут быть чрезвычайно полезны. Примерами таких ситуаций могут служить решения выйти на новый рынок, создать производство новой продукции, приобрести другую компанию или осуществить слияние с ней, найти источники больших кредитов для развития компании и внести существенные изменения в политику фирмы, чтобы удовлетворить социальные или законодательные требования.

2. Когда предлагаемое решение наверняка окажется весьма непопулярным в организации, использование комитета для принятия решения может способствовать ослаблению недовольства в отношении действий конкретных ответственных лиц. Опекунский совет университета часто принимает непопулярные решения, которые, если бы их принял только президент или канцлер, подвергли бы их неприятному давлению со стороны общественности.

3. Когда коллективное принятие решения поднимает дух организации, комитет может привлечь подчиненных к участию в процессе выработки решений. Иногда, если решение навязано сотрудникам сверху, и никто из руководителей не поинтересовался их мнением по этому поводу, это может привести к подрыву морального состояния подчиненных.

4. Когда есть необходимость координировать работу разных подразделений организации, комитет может явиться форумом для высказывания точек зрения руководителей и помочь им понять свое место в общем деле.

5. Когда нежелательно сосредоточивать всю власть в руках одного человека, комитет может распределить полномочия между несколькими лицами. Это поможет организации избежать ошибок в важнейших вопросах и ослабить давление на высшее руководство. Страховые компании часто пользуются этим инструментом для оценки и одобрения капиталовложений, если они сопряжены с крупными суммами и необходимостью использовать консервативную тактику.

Своей печальной известностью неэффективного инструмента комитеты часто обязаны их неправильному использованию. Именно они страдают из-за некомпетентного управления. Ниже мы приводим характерные ошибки по отношению к такой форме управления как комитет и ситуации, где один руководитель добьется большей эффективности, чем группа.

1. Отсутствие четкого описания прав и обязанностей комитета. В этом случае комитет столкнется с теми же проблемами, что и отдельная личность в похожей ситуации. Перед тем как образовать комитет, руководство должно точно решить,

­ Конец страницы 456 ­

¯ Начало страницы 457 ¯

с какой целью он создается: для определения проблемы, для выработки и оценки альтернативных решений, для рекомендации соответствующего курса или для выработки и выполнения решения (для этого комитет должен обладать линейными полномочиями).

2 Неправильно определенная численность комитета. Часто в комитет вводят все новых членов не потому, что они своим опытом действительно улучшат его работу, а для придания большей политической силы. Оптимальная численность < — от 5 до 10 человек. Если в комитете будет меньше 5 человек, то этого может оказаться недостаточно для извлечения выгоды из различия мнений, а комитет, состояний более чем из 10 человек, ограничивает участие каждого в обсуждении вопроса.

3. Потери времени. Норткот К. Паркинсон заметил, что у комитетов наблюдается* тенденция тратить больше времени на понятные всем членам вопросы, чем на те, что отличаются большей сложностью. Это происходит потому, что многие люди не хотят демонстрировать своего невежества, выступая на незнакомую или запутанную тему. Поэтому комитеты иногда ведут бесконечные споры на тривиальные темы, а решения по важнейшим вопросам принимают за несколько минут. Паркинсон называет это законом тривиальности. «Время, затраченное на любой пункт повестки дня обратно пропорционально сумме, которая за ним стоит». Время — ресурс дорогостоящий, и комитеты, которые тратят его на тривиальные вопросы, возможно, не так уж и нужны.

4. Замедленное принятие и выполнение решений. Ни одна группа не в состоянии действовать так же быстро и решительно, как компетентная личность, и это общепризнано. Однако, Президент США не может объявить войну, хотя на ограниченный период ему даны полномочия использовать вооруженные силы для защиты государства любым способом, какой он сочтет нужным.

5. Компромисс порождает посредственность. Какой бы вопрос ни обсуждался в группе, голосование редко бывает единогласным. Если расхождение во мнениях очень велико, то устраивающее всех компромиссное решение будет характеризоваться наименьшим коэффициентом согласия в группе.

6. Чрезмерные затраты. Если решения принимаются группой, затраты на ее работу намного превосходят затраты на принятие решений одним лицом. Поэтому, перед тем как передавать вопрос на рассмотрение комитета, высшее руководство должно подсчитать, в какие суммы это выльется.

7. Единомыслие. Такое явление как конформизм может помешать комитету критически проанализировать все альтернативные предложения. Группа может с легкостью проявить чрезмерный энтузиазм по поводу одного проекта и чрезмерную осторожность по поводу другого. При таком энтузиазме отдельные лица могут постесняться выразить вслух свои сомнения или поддержку относительно непопулярного проекта, боясь, что коллеги сочтут их «нелояльными членами команды».

Кроме всего сказанного выше, необходимо помнить, что комитеты — это группы, поэтому все характеристики, процессы и проблемы групп относятся также и к ним.

РЕЗЮМЕ

1. Группа — это двое или более людей, взаимодействующих друг с другом таким образом, что каждый из них одновременно и оказывает влияние на другого, и испытывает его влияние.

2. Два типа формальной организации —это командная группа (руководитель и его непосредственные подчиненные) и комитет, или целевая группа.

3. Неформальная организация — это спонтанно возникшая группа людей, регулярно взаимодействующих для достижения какой-то определенной цели. Развитие

­ Конец страницы 457 ­

¯ Начало страницы 458 ¯

неформальных организаций основано на социальном взаимодействии, происходящем в формальных организациях.

4. Хоторнские эксперименты Элтона Мзйо продемонстрировали, что организация — это социальная система. Хоторнский эффект — это условия, в которых новизна дела или дополнительное внимание к нему приводят к искаженному (чересчур благополучному) результату эксперимента.

5. Люди вступают в группы, чтобы обрести принадлежность, помощь, защиту в общение.

6. Первичные характеристики неформальных организаций — это социальный контроль, сопротивление переменам, появление неформальных лидеров и слухи. Модель Хоуманса показывает, что неформальные организации динамично взаимодействуют с формальными организациями, влияют на качество выполнения работы и на отношение людей к труду и к начальству.

7. В число проблем, связанных с неформальными организациями, входят: снижение эффективности, распространение ложных слухов и тенденция сопротивляться переменам. Потенциальные выгоды: большая преданность организации, высокий дух коллективизма и более высокая производительность труда наблюдаются в тех случаях, когда групповые нормы превосходят официально установленные.

8. Чтобы справиться с потенциальными проблемами и овладеть потенциальными выгодами неформальной организации, руководство должно признать неформальную организацию и работать с ней, прислушиваться к мнению неформальных лидеров и членов группы, учитывать эффективность решений неформальных организаций, разрешать неформальным группам участвовать в принятии решений и гасить слухи путем оперативного предоставления официальной информации.

9. Факторы, влияющие на эффективность малых формальных групп: размер, состав, групповые нормы, сплоченность, степень конфликтности, статус и функциональные роли членов группы. Самая эффективная группа — это та, чей размер соответствует ее задачам, в составе которой находятся люди с непохожими чертами характера, чьи нормы способствуют достижению целей организации и созданию духа коллективизма, где здоровый уровень конфликтности, хорошее выполнение как целевых, так и поддерживающих ролей и где имеющие высокий статус члены группы не доминируют.

10. Собрание будет более эффективным, если тот, кто его ведет, заранее определит конкретные цели этого собрания, использует способности всех присутствующих, создаст атмосферу доверия, будет эффективно управлять конфликтами и избегать группового единомыслия.

11. Комитеты создаются для заполнения пробелов в организационных структурах таким образом, чтобы решать задачи, не входящие в компетенцию ни одного из отделов, координировать деятельность отделов и выполнять специальные функции. Постоянные комитеты — это комитеты, существующие перманентно, а специальные комитеты — это временные образования. Комитет с линейными полномочиями не что иное, как «множественный руководитель».

12. Комитеты приносят наибольшую пользу в ситуациях, где принимаемое решение скорее всего будет непопулярным и где групповое решение поднимет дух организации, где необходимо координировать деятельность различных подразделений или когда нежелательно отдавать всю власть в одни руки.