2015-04-30
398
Когда нашим вкладом является безусловная любовь, когда мы живем по основным
законам любви, мы побуждаем других жить по основным законам жизни. Иными словами,
если мы по-настоящему, без всяких условий и скрытых помыслов любим других, мы
помогаем другим чувствовать себя защищенными, спокойными, достойными, мы укрепляем
в них веру в себя, в свою индивидуальность и цельность своей личности. Мы создаем
благоприятные условия для их естественного развития. Мы облегчаем для них задачу жить в
согласии с основными законами жизни – сотрудничеством, внесением личного вклада,
самодисциплиной и цельностью. Мы помогаем им открыть все самое высокое и лучшее, что
в них есть, и реализовать эти качества. Мы предоставляем другим свободу действовать в
соответствии с их внутренними убеждениями, а не реагировать на заданные нами условия
или ограничения. Это вовсе не означает, что мы поощряем вседозволенность или легко
поддаемся влиянию – и то, и другое было бы огромным списанием с нашего Счета. Мы
|
|
|
советуем, отстаиваем, устанавливаем ограничения и определяем последствия. И все же мы
любим, несмотря ни на что. Но когда мы нарушаем основные законы любви – когда мы
делаем этот дар с нагрузкой из скрытых помыслов и условий – тогда мы побуждаем других
нарушать основные законы жизни. Мы ставим других в реактивную, оборонительную
позицию, когда они ощущают потребность доказывать: "Я что-то значу; я независим от
тебя".
На самом деле они не являются независимыми. Они контр-зависимы – это еще одна
форма зависимости, которая находится на самой нижней стадии процесса Постоянного
Совершенствования. Они становятся реактивными, в центре их жизненных интересов
оказывается их враг. Они заботятся о защите своих "прав" и утверждении своей
индивидуальности, а не о проактивном слушании и уважении своих собственных внутренних
убеждений.
Бунтарство растет из сердца, а не из разума. Поэтому возможно только одно решение:
делать вклады – постоянной безусловной любовью.
Был у меня один знакомый, декан очень престижного учебного заведения27. Он многие
годы откладывал деньги, чтобы его сын имел возможность учиться в этом колледже, но
когда время подошло, мальчик поступать туда отказался.
Отец был глубоко озабочен этим обстоятельством. Сам факт окончания его сыном
такого учебного заведения был бы для мальчика огромным благом. К тому же это было
традицией их семьи, три поколения которой прошли через эту школу. Отец умолял,
настаивал, уговаривал. Он пытался также выслушать доводы сына, понять его, при этом все
время надеясь, что тот все-таки переменит решение.
|
|
|
Скрытой нитью через их общение проходило чувство "условной" любви. Желание отца,
чтобы сын посещал колледж, перевешивало ту ценность, которой он наделял его как
личность и как сына. Сын это чувствовал. И это было крайне опасно. Соответственно, сын
боролся за свою индивидуальность и цельность своей личности, все более укрепляясь в
своем решении не поступать в колледж и наращивая усилия по обоснованию этого решения.
После напряженных душевных исканий отец пошел на жертву – решил отказаться от
"условной" любви. Он знал, что сын может сделать выбор, противоречащий его желаниям.
Но, несмотря на это, он и его жена решили, что будут любить своего сына "безусловно",
независимо от его окончательного решения. Это оказалось делом чрезвычайно трудным,
поскольку хорошее образование занимало в их иерархии ценностей очень важное место и
поскольку с самого рождения сына они откладывали деньги и мечтали о том, что он будет
учиться в этом колледже.
Отец и мать прошли через сложнейший процесс переписывания своего сценария, изо
всех сил стараясь постичь суть безусловной любви. Они общались с мальчиком, объясняли
ему, что они делали и почему, и в конце концов сказали сыну, что настал момент, когда они
могут совершенно искренне сказать, что его решение уже нисколько не повлияет на их
чувство глубокой безусловной любви к нему. Они сделали это не для того, чтобы
манипулировать сыном и пытаться "исправить" его. Они сделали это потому, что эти
27 Некоторые детали этой истории изменены во избежание узнавания действующих лиц.
действия были логическим следствием развития их характеров.
Тогда мальчик не особенно среагировал на их слова, но родители развили в себе
парадигму безусловной любви к сыну до такого уровня, что его реакция уже никак не могла
повлиять на их чувства к нему. Через неделю сын сказал им, что решил не поступать.
Родители были готовы к такому исходу и продолжали выказывать безусловную любовь по
отношению к сыну. Все успокоилось, и жизнь продолжала идти своим чередом.
Спустя короткое время произошла интересная вещь. Теперь, когда мальчик больше не
ощущал необходимости отстаивать свою позицию, он заглянул поглубже в себя и
обнаружил, что на самом деле он хочет получить это образование. Он подал заявление с
просьбой допустить его к экзаменам, потом сообщил об этом отцу, который и в этом случае
продемонстрировал безусловную любовь, полностью принимая решение сына. Приятель был
счастлив, но в разумных пределах, ибо он и в самом деле научился любить без условий.
Бывший Генеральный Секретарь ООН Дат Хаммар-шельд высказал однажды очень
мудрую и прозорливую мысль: "Гораздо благороднее всецело посвятить себя одному
человеку, чем усердно трудиться ради спасения масс".
Я понимаю это так, что можно восемь, десять или двенадцать часов в сутки, пять,
шесть или семь дней в неделю отдавать тысячам людей и проектов, которые находятся "где-
то там", и при этом не иметь глубоких, содержательных отношении со своей собственной
женой, своим сыном-подростком или с коллегой, который работает с вами в тесном
контакте. И для воссоздания этих отношений потребуется большее благородство вашего
характера, большее смирение, мужество и сила, чем это необходимо для того, чтобы
продолжать отдавать свое время всем тем людям и делам.
Вот уже четверть века консультируя разные организации, я все время нахожу
подтверждения справедливости этого высказывания. Многие проблемы организаций связаны
с трудностями в отношениях на самой верхушке – между двумя партнерами, между
владельцем и президентом компании, между президентом и исполнительным директором.
Действительно, для того, чтобы признать существование этих проблем и решить их,
|
|
|
требуется гораздо большее благородство характера, чем для того, чтобы продолжать
старательно трудиться над многими проектами и ради многих людей "где-то там".
Впервые это высказывание Хаммаршельда попалось мне на глаза, когда я работал в
одной организации, где у двух человек были непроясненные ожидания по отношению друг к
другу. Этими двумя были мой ближайший помощник и я сам. Мне просто не хватило
мужества противостоять различию в наших ожиданиях относительно наших ролей, целей и
ценностей, и особенно наших методов администрирования. Поэтому в течение нескольких
месяцев я занимал компромиссную позицию, чтобы избежать того, что могло бы привести к
открытой конфронтации. И все это время в каждом из нас накапливались отрицательные
эмоции.
Прочитав о том, что всецело посвятить себя одному человеку благороднее, чем
старательно трудиться ради спасения масс, я стал вынашивать идею перестройки наших
отношений.
Мне пришлось готовить себя к предстоящему шагу, так как я понимал, что выложить
все начистоту, вскрыть проблему и достичь глубокого взаимопонимания и согласия будет
нелегко. Помню, как меня буквально бросало в дрожь при мысли о предстоящем разговоре.
Он слыл человеком с очень сильным характером, человеком упорным, настойчивым и
уверенным в своей правоте. Но вместе с тем я нуждался и в его силе, и в его способностях. Я
опасался, что столкновение обострит наши с ним отношения и я лишусь его сильных сторон.
Я неоднократно проигрывал в голове предстоящую встречу и в конце концов сумел
настроить себя на принципы и перестать переживать о том, что именно я сделаю и что скажу.
Я успокоился, обрел душевное равновесие и почувствовал в себе мужество, необходимое для
того, чтобы общение состоялось.
Когда мы наконец встретились для беседы, я, к своему огромному удивлению,
обнаружил, что мой коллега прошел через тот же мучительный процесс, что и я, и тоже был
готов к разговору. С его стороны я не встретил ни жесткости, ни агрессивности.
|
|
|
Тем не менее наши с ним стили руководства серьезно отличались один от другого, и
это оказывало влияние на всю организацию в целом. Мы оба признали существование
проблем, порожденных отсутствием между нами единства. После ряда встреч мы уже могли
совместно бороться с ключевыми проблемами. Мы открыто – одну за другой – выкладывали
их на стол и решали в атмосфере глубокого взаимного уважения. Мы смогли создать
сильную взаимодополняющую команду и построить истинно дружеские отношения, что
позволило значительно повысить эффективность нашей совместной работы.
Чтобы добиться единства, так необходимого для достижения успеха в бизнесе, а также
в семейных и брачных отношениях, необходимы огромное личное мужество и сила
характера. Никакими методами и приемами администрирования невозможно восполнить
недостаток благородства характера, которое так необходимо для развития человеческих
отношений. Главные законы любви и жизни воплощаются нами на самом главном уровне –
на уровне индивидуального общения.
Р-ПРОБЛЕМЫ ЯВЛЯЮТСЯ РС-ВОЗМОЖНОСТЯМИ
Описанный выше эпизод открыл для меня еще одну мощную парадигму
взаимозависимости. Она связана с тем, как мы воспринимаем проблемы. Месяцами я избегал
столкновения с проблемой, видя в ней источник раздражения, непреодолимое препятствие и
мечтая, чтобы она разрешилась сама собой. Однако, как выяснилось, сама эта проблема
создала возможность для строительства глубоких отношений, позволяющих нам работать в
качестве сильной, взаимодополняющей команды.
Я считаю, что во взаимозависимой ситуации всякая Р-проблема является РС-
возможностью – шансом создать такой Эмоциональный Банковский Счет, который
серьезным образом повлияет на взаимозависимые результаты.
Если родители рассматривают проблемы, связанные с детьми, как возможность
построения отношений, а не как источник негативных эмоций и тягостного раздражения, то
это в корне меняет суть взаимодействия "родитель – ребенок". Родители с большим
желанием и даже с радостью будут стремиться более глубоко понять своих детей и помочь
им. Когда ребенок обращается к ним с проблемой, родители вместо того, чтобы подумать:
"О, нет! Только не еще одна проблема!", – опираются на парадигму: "Это хорошая
возможность для меня реально помочь моему ребенку и сделать вклад в наши с ним
отношения!"
Многие
взаимодействия
из
транзакционных
превращаются
в
трансформирующие, и когда дети начинают чувствовать, насколько серьезно родители
относятся к их проблемам и к ним самим, происходит формирование прочных уз любви и
доверия.
Эта парадигма обладает такой же силой и в бизнесе. Одна сеть универмагов, благодаря
этой парадигме, завоевала огромную популярность покупателей. Каждый раз, когда
покупатель обращается в универмаг с какой-либо проблемой, пусть даже с самой маленькой,
его служащие сразу же относятся, к этой проблеме, как к возможности для установления
более тесных отношений с покупателем. Они реагируют на проблему с огромным желанием
помочь покупателю таким образом, чтобы он остался доволен. Они так вежливы, галантны и
услужливы, что большинство покупателей даже не думает о том, чтобы пойти за покупками
в другой магазин.
Признав, что Р/РС-баланс является необходимым условием эффективности во
взаимозависимой реальности, мы можем относиться к своим проблемам, как к возможности
для развития РС.
НАВЫКИ ВЗАИМОЗАВИСИМОСТИ
Познакомившись с парадигмой Эмоционального Банковского Счета, мы готовы теперь перейти к
навыкам Общественной Победы, к навыкам успешной совместной работы с другими людьми. Изучая эти
навыки, мы увидим, как они взаимодействуют друг с другом, создавая эффективную
взаимозависимость. Также мы увидим, насколько глубоко коренятся в нас другие, неэффективные
модели мышления и поведения.
В дополнение к этому мы сможем в еще большей степени убедиться в том, что эффективная
взаимозависимость может быть достигнута только действительно независимыми людьми. Невозможно
достичь Общественной Победы с помощью популярных приемов ведения переговоров, техники
"рефлексивного слушания" или методов "творческого решения проблем", которые принадлежат арсеналу
Этики Личности и искажают жизненно важные основы характера.
Давайте теперь займемся углубленным изучением каждого из навыков Общественной Победы.
НАВЫК 4
ДУМАЙТЕ В ДУХЕ
"ВЫИГРАЛ/ВЫИГРАЛ"
ПРИНЦИПЫ МЕЖЛИЧНОСТНОГО
ЛИДЕРСТВА
МЫ ВВЕРИЛИ ЗОЛОТОЕ ПРАВИЛО
ПАМЯТИ, ДАВАЙТЕ ЖЕ ВВЕРИМ ЕГО И
ЖИЗНИ.
ЭДВИН МАРКЭМ28
Как-то раз меня попросили поработать с компанией, президент которой был весьма
озабочен недостатком сотрудничества между своими работниками.
—Главная проблема, Стивен, состоит в том, что все они очень эгоистичны, – сказал он
мне. – Они совершенно не желают сотрудничать друг с другом. Убежден, если бы они
работали слаженнее, мы бы смогли производить гораздо больше. Не предложите ли вы нам
такую программу развития отношении между людьми, которая могла бы разрешить эту
проблему?
—Так что же является вашей проблемой – люди или парадигма? – спросил я.
—Вот вы и разберитесь! – ответил президент.
И я стал разбираться. И действительно обнаружил эгоизм, нежелание сотрудничать и
взаимодействовать, нежелание подчиняться и оборонительную позицию. Было очевидно, что
полное истощение Эмоционального Банковского Счета привело к возникновению культуры
низкого доверия. И я задал прямой вопрос:
– Давайте взглянем на проблему поглубже. Как вы считаете, почему ваши люди
отказываются сотрудничать? Что им это дает? Какое вознаграждение они за это получают?
– Ничего им это не дает! Нет никакого вознаграждения за отсутствие сотрудничества, –
заверил меня президент. – Вот за сотрудничество действительно полагается вознаграж дение.
– На самом деле? – усомнился я.
На одной из стен президентского кабинета, задернутая занавеской, висела диаграмма.
На ней были изображены несущиеся к финишу скаковые лошади, на морды которых были
прикреплены фотографии лиц здешних менеджеров. А в конце беговой дорожки красовался
туристический плакатик с изображением Бермуд, этакая идиллическая картинка с голубыми
небесами, взбитыми облачками и романтической парочкой, прогуливающейся, держась за
руки, вдоль белого песчаного пляжа.
Раз в неделю президент собирал менеджеров в своем кабинете и твердил о
необходимости сотрудничества:
– Давайте работать вместе! Работая вместе, мы все будем зарабатывать больше, чем
сейчас!
После этого он отодвигал занавеску и тыкал пальцем в диаграмму:
– Ну, кто из вас выиграет поездку на Бермуды? Это было то же самое, что уговаривать
один цветок расти, а поливать при этом другой; то же, что заявлять: "Буду увольнять до тех
пор, пока не улучшится моральный климат!" Президент хотел сотрудничества. Он хотел,
чтобы его подчиненные работали вместе, делились идеями, и чтобы все получали отдачу от
общих усилий. Но при этом он создал ситуацию внутреннего соперничества. Успех одного
28 Маркам, (Чарлз) Эдвин, (1852-1940) – американский поэт. (Прим. перев.)
менеджера означал поражение для остальных.
Как и многие другие проблемы, возникающие между людьми в бизнесе, в семейных и
прочих отношениях, проблема данной компании была результатом порочности парадигмы.
Президент пытался из парадигмы соперничества получить плоды сотрудничества. А когда
это не сработало, ему понадобилась техника, метод, программа, быстродействующее
противоядие, чтобы заставить подчиненных сотрудничать друг с другом.
Вы не можете изменить плод, не меняя корня. Работать над установками и поведением
– значит всего лишь обрывать листья. Порой мы занимаемся именно этим, вместо того,
чтобы стремиться к личному и организационному совершенствованию абсолютно иным
способом, – развивая системы информации и вознаграждения, что сделало бы
сотрудничество более привлекательным.
Независимо от того, какова ваша должность – президент компании или дворник, – при
переходе от независимости к взаимозависимости вы вступаете в роль лидера. Вы
оказываетесь в позиции человека, влияющего на других людей. А навыком межличностного
лидерства является Навык 4 – Думайте в духе "Выиграл/Выиграл".
ШЕСТЬ ПАРАДИГМ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ МЕЖДУ
ЛЮДЬМИ
"Выиграл/Выиграл" – это не техника; это общая философия взаимодействия между
людьми. Собственно, это – одна из шести парадигм взаимодействия. Альтернативные
парадигмы: "Выиграл/Проиграл", "Проиграл/ Выиграл, "Проиграл/Проиграл", "Выиграл" и
"Выиграл/Выиграл или Не Связываться".
• " Выиграл/ Выиграл"
• "Проиграл/Проиграл"
• "Выиграл/Проиграл"
• "Выиграл"
• "Проиграл/Выиграл"
• "Выиграл/ Выиграл или Не Связываться"
"Выиграл/выиграл"
"Выиграл/Выиграл" – это особый настрой сердца и ума, направленный на постоянный
поиск взаимной выгоды при всех взаимодействиях людей друг с другом. "Выиграл/Выиграл"
означает, что все договоренности и решения обоюдно выгодны, удовлетворяют обе стороны.
При принятии решения типа "Выиграл/Выиграл" обе стороны бывают довольны и
привержены принятому плану действий. Установка "Выиграл/Выиграл" представляет жизнь
ареной для сотрудничества, а не соперничества. Люди в большинстве своем склонны к
полярным оценкам: сильный – слабый, упрямый – безвольный, выигрыш – проигрыш. Но
подобный способ мышления порочен. Он основан на власти и занимаемом положении, а не
на принципе. Установка же "Выиграл/Выиграл" основана на парадигме, в соответствии с
которой всего хватит всем, что успех одного человека не достигается за счет другого и не
исключает успеха другого. Установка "Выиграл/Выиграл" – это вера в существование
Третьей Альтернативы. Это решение не твое и не мое – это лучшее решение, решение более
высокого порядка.
"Выиграл/проиграл"
Одной из альтернатив подходу "Выиграл/Выиграл" является "Выиграл/Проиграл" –
парадигма гонок к Бермудам. Она гласит: "Если я выиграл, то ты проиграл".
"Выиграл/Проиграл" соответствует авторитарному стилю руководства: "Будет по-
моему, а не по-твоему". Люди с установкой "Выиграл/Проиграл" склонны использовать свое
положение, власть, состояние или личные качества, чтобы добиться своего.
Большинство людей программировалось в духе менталитета "Выиграл/Проиграл" с
самого рождения. Первой и самой важной из мощных сил, влияющих на человека в этом
направлении, является семья Когда одного ребенка сравнивают с другим, когда терпение,
понимание и любовь дозируются в зависимости от такого сравнения, тогда мы имеем дело с
менталитетом "Выиграл/Проиграл". Когда любовь зависит от условий и ее требуется
зарабатывать, человек получает скрытое сообщение о том, что сам по себе он ценностью не
является и любви не стоит. Ценность не в нем, ценность существует вовне. Она заключена в
сравнении с кем-то другим или с какими-то ожиданиям.
Что может случиться с юными умами и сердцами, такими ранимыми, такими
зависимыми от помощи и эмоциональной поддержки со стороны родителей, если они
сталкиваются с обусловленной любовью? Ребенок вырастает, формируется и
программируется в рамках менталитета "Выиграл/Проиграл".
—Если я буду лучше своего брата, родители будут больше меня любить!
—Родители любят меня меньше, чем сестру. Должно быть, я не такая хорошая.
Еще одним мощным программирующим фактором является общество сверстников.
Сначала ребенку необходима поддержка со стороны родителей, потом со стороны своей
ровни, будь то братья с сестрами или друзья. А все мы знаем, как жестоки могут быть наши
сверстники. Часто они принимают или полностью отвергают что-либо, исходя
исключительно из соответствия собственным ожиданиям и эталонам, чем вносят
дополнительную лепту в программирование по сценарию "Выиграл/Проиграл".
Академический мир усугубляет этот сценарий. Известная всем "кривая нормального
распределения" учеников по успеваемости на самом деле говорит вам, что вы получили
высшую оценку только потому, что кто-то другой получил посредственную. Ценность
индивидуума, таким образом, определяется путем сопоставления его с остальными.
Внутренняя ценность, присущая человеку как таковому, не признается, каждый оценивается
с внешней стороны.
— Ах, как мы рады видеть вас на нашем собрании Ассоциации Родителей и
Преподавателей! Вы должны гордиться своей Кэролайн! Она входит в 10 процентов лучших
учеников!
— О, это меня очень радует!
– А вот у вашего сына Джонни есть проблемы. Он никак не выберется из худшей
четверти.
– Да что вы? Какой ужас! Что же нам делать?
При такой сопоставительной информации в тени остается то обстоятельство, что
Джонни, возможно, использует все восемь цилиндров своего двигателя, в то время как
Кэролайн достаточно лишь четырех из восьми. Однако людей не оценивают по их
потенциалу или степени использования их возможностей. Их оценивают, сравнивая с
другими. И эти оценки становятся носителями социальной ценности человека, они либо
открывают перед ним двери возможностей, либо захлопывают их. В основе
образовательного процесса лежит соревнование, а не сотрудничество. Сотрудничество здесь,
как правило, ассоциируется с подсказками и шпаргалками.
Очередной мощный программист – занятия спортом. В особенности у юношей –
старшеклассников и студентов колледжей. Часто такие занятия развивают парадигму, в
соответствии с которой жизнь является большой игрой, игрой с нулевой суммой, где при
выигрыше одних другие проигрывают. "Выиграть" в спорте означает "побить".
Еще один соавтор нашей программы – закон. Мы живем в сутяжном обществе. Первое,
о чем думают люди, попавшие в тяжелое положение, это о том, чтобы кому-то предъявить
иск, привлечь к суду, "выиграть" за чужой счет. Однако такая агрессивно-оборонительная
позиция ни к творчеству, ни к сотрудничеству отношения не имеет.
Конечно, закон нам нужен, так как без него общество разрушится. Закон обеспечивает
выживание, но он не создает синергию29. В лучшем случае он может привести к
компромиссу. Закон основывается на концепции наличия двух противных сторон. Недавно
возникшая тенденция, призывающая юристов концентрировать внимание на мирных
переговорах, на технике "Выиграл/Выиграл" и использовании частных судов, едва ли сможет
окончательно решить эту проблему противостояния, но явно свидетельствует об осознании
ее существования
Безусловно, в ситуации истинной конкуренции и низкого доверия мышление
"Выиграл/Проиграл" оправданно. Но большая часть жизни не является конкуренцией или
соревнованием. Нам не нужно каждый день своей жизни посвящать соревнованию с женой, с
детьми, с сослуживцами, с соседями, с друзьями. "Кто выигрывает в вашем браке?" – вопрос
нелепый. Если оба супруга не выигрывают, они оба проигрывают.
Большая часть жизни является взаимозависимой, а не независимой реальностью.
Достижение большинства результатов, к которым вы стремитесь, зависит от вашего
сотрудничества с другими людьми. А менталитет "Выиграл/ Проиграл" подрывает это
сотрудничество.
"Проиграл/выиграл"
Некоторые запрограммированы иначе – "Проиграл/ Выиграл". Вот высказывания,
отражающие их позицию:
—Я проигрываю, ты выигрываешь.
—Давай, делай со мной, что хочешь.
—Надави на меня еще: все так делают.
—Я неудачник, я всегда проигрываю.
—Я – миротворец и готов на все ради сохранения мира.
Позиция "Проиграл/Выиграл" хуже, чем "Выиграл/Проиграл", поскольку не имеет
критериев – никаких требований, никаких ожиданий, никакого представления о будущем. Те,
кто думает в духе "Проиграл/Выиграл", обычно готовы угождать или ублажать. Они черпают
силу в своей популярности у других людей или в одобрении ими своих поступков. Им
недостает смелости, чтобы выражать свои собственные чувства и убеждения, и они легко
подпадают под влияние сильных личностей.
При переговорах мышление в духе "Проиграл/Выиграл" означает капитуляцию – сдачу
или отступление. Стиль руководства, связанный с таким менталитетом, называется
попустительством. Мыслить в духе "Проиграл/Выиграл" значит быть "отличным малым",
даже если этот "отличный малый" на финише оказывается последним.
Люди типа "Выиграл/Проиграл" обожают людей типа "Проиграл/Выиграл", поскольку
могут жить за их счет. Сильным нравится чужая слабость, так как она позволяет им
добиваться преимущества. Слабость слабых делает сильных еще сильнее.
Но проблема заключается в том, что люди с мышлением "Проиграл/Выиграл" многие
свои чувства хоронят, закапывают в землю. А невыраженные чувства никогда не умирают:
будучи похоронены заживо, они проявляются позже в гораздо более ужасной форме.
Накапливающиеся отрицательные эмоции, глубокое разочарование и крушение иллюзий,
подавляемые менталитетом "Проиграл/Выиграл", часто оборачиваются психосоматическими
заболеваниями, в особенности заболеваниями дыхательной и нервной систем и системы
29 Подробно о синергии будет рассказано в Навыке 6. (Прим. ред.)
кровообращения. Чрезмерный гнев, ярость, неадекватная реакция на незначительное
раздражение и цинизм – таковы другие последствия подавления эмоций.
Если человеку приходится постоянно, из высших соображений, сдерживать свои
эмоции, то это влияет на уровень его самооценки и, в конечном счете, на качество его
взаимоотношений с другими.
Обе эти позиции – "Выиграл/Проиграл" и "Проиграл/ Выиграл" – неэффективны, так
как основываются на слабостях личности. В краткосрочной перспективе позиция
"Выиграл/Проиграл" может приносить определенные результаты, так как она часто бывает
основана на значительной силе и таланте человека, стремящегося к выигрышу. Позиция же
"Проиграл/Выиграл" слаба и хаотична изначально.
Многие руководители, менеджеры и родители подобно маятнику раскачиваются из
стороны в сторону – от пренебрежения интересами другого в стиле "Выиграл/ Проиграл" к
всепрощению в стиле "Проиграл/Выиграл". Когда путаница, дезорганизация, размытость
целей и недисциплинированность становятся невыносимыми, эти люди устремляются на
позицию "Выиграл/Проиграл" и остаются там до тех пор, пока чувство вины не подорвет их
решимости и не оттащит обратно к "Проиграл/Выиграл", где они пробудут лишь до тех пор,
пока гнев и раздражение вновь не потянут их к "Выиграл/Проиграл".
"Проиграл/проиграл"
