Как получают прибыль

К 1957 году у Рэя Крока было все необходимое для того, чтобы «Макдоналдс» мог одержать верх над конкурентами. Его принципы франчайзинга позволяли предпринимателям работать самостоятельно, без непосильных сборов за патент и без излишней зависимости от поставщиков. Успехи первых франчайзи привлекали многих бизнесменов, желавших вложить свои сбережения в торговлю гамбургерами. Десяткам небольших, но стремившихся работать по-новому компаний сотрудничество с «Макдоналдсом» давало шанс честно заработать на крупных заказах, за которые не надо было платить Кроку комиссионные. Строгая дисциплина в работе «Макдоналдса» гарантировала уровень качества, сервиса и чистоты, какого никогда не было в драйв-ин'ах.

Но в планах Крока существовал один изъян – они не обеспечивали «Макдоналдсу» получения прибыли. Крок несколько романтизировал ресторанный бизнес. Поставщиков он привлекал объемом деловых операций, а потребителей – хорошими гамбургерами за 15 центов. Со своим присущим Старому свету трудолюбием он мечтал создать рестораны, работающие с четкостью сборочного конвейера. Он был полон решимости превратить то, что он застал в Сан-Бернардино, в самую популярную общенациональную сеть ресторанов и в корне изменить работу общественного питания и пищевой промышленности. Но делать деньги – занятие далеко не романтическое. Даже став одним из богатейших в стране людей (после его смерти в 1984 году его состояние оценивалось в 600 миллионов долларов), он никогда не стремился копить деньги. Он никогда не судил о бизнесе по прибылям и убыткам и ни разу не пытался проанализировать финансовый отчет собственной компании.¹²

Поэтому он не задумывался над тем, чтобы превратить «Макдоналдс» в прибыльное предприятие. Крок был слишком благороден по отношению к братьям Макдональд, слишком озабочен успехами своих франчайзи и слишком честен в отношениях с поставщиками. Большую часть доходов компания получала от франчайзи за счет платы за услуги в размере 1,9 % от их выручки. Правда, четверть этой суммы (0,5 %) ей следовало отдавать братьям Макдональд. Крок не требовал большой платы за территориальные лицензии. На первых порах плата за лицензию составляла всего 950 долларов, а после повышения в 1956 году ее стоимость составляла 1500 долларов (с 1961 года она была повышена до 10 тысяч долларов, а в 1994 году составляла 45 тысяч долларов). Крок не так много заработал и на поставке продуктов и оборудования управляющим ресторанами «Макдоналдс». Отдел сбыта его компании «Принс касл» поставлял им «мультимиксеры» по 150 долларов за штуку с небольшой торговой наценкой. Крок принципиально отвергал все обычные способы получения прибыли от франчайзинга, но не выработал никакой приемлемой альтернативы этому.

Несомненно, на «Макдоналдсе» зарабатывали все, кроме самой компании Рэя Крока. Оборот ресторанов составлял в конце 50-х годов в среднем 200 тысяч долларов в год, из которых «Макдоналдсу» доставалось всего 2800 долларов в виде платы за лицензию. Еще 1000 долларов получали братья Макдональд в качестве лицензионного платежа, а ведь средняя операционная прибыль от производственной деятельности франчайзи достигала 40 тысяч долларов в год. Доходы «Макдоналдса» едва покрывали издержки по оказанию минимальных услуг ресторанам, не говоря уже о поддержке работы большой рабочей группы, созданной Кроком. Если бы «Макдоналдс» полагался только на финансовую формулу Крока при том же уровне обслуживания, он не стал бы в 1993 году одной из первых компаний страны по прибылям от розничной торговли с чистым доходом, равным 1 миллиарду долларов, объемом продаж, достигавшим 23,6 миллиардов долларов. Короче говоря, концепция создания «Макдоналдса», разработанная Кроком, в финансовом отношении была несостоятельной.

Источник богатства «Макдоналдса» – это вовсе не Рэй Крок, не братья Макдональд и даже не популярность гамбургеров, картофеля-фри и молочных коктейлей. Скорее «Макдоналдс» получал прибыль от недвижимости и от формулы финансовой политики, разработанной Хэри Дж. Зоннеборном и малоизвестной за пределами компании. Ранее Зоннеборн был исполнительным директором компании «Тэсти фриз», в 1956 году Крок пригласил его к себе. На протяжении десяти лет он работал на «Макдоналдс». Все это время он оставался партнером Рэя Крока, партнером крайне молчаливым и незаметным. В то время как Рэй Крок в американском бизнесе стал легендарной фигурой, Хэри Зоннеборн не был известен практически никому, если не считать узкого круга ветеранов «Макдоналдса». Даже большинство теперешних работников компании не знают, кто такой Хэри Зоннеборн и чем он занимался. Но если бы не его формула финансовой политики, «Макдоналдс» не смог бы успешно противостоять конкурентам и тем более не стал бы могущественной компанией в индустрии быстрого питания. «Хэри в одиночку проводил политику, которая спасла эту компанию и сделала ее ведущим членом лиги, – признал Крок за несколько месяцев до смерти. – Это его идея по-настоящему сделала «Макдоналдс» богатым».

По словам Эла Голина, долгое время работавшего в «Макдоналдсе» консультантом по связям с общественностью, тандем Крока и Зоннеборна был классическим образцом «артиста и режиссера». Крок, колоритная и приветливая личность, символизировавшая в глазах общественности имидж компании, заслонял фигуру Зоннеборна, который, занимаясь чисто финансовой стороной дела, оставался беспристрастным работником, постоянно находившимся за кулисами.

Тем не менее стратегия капиталовложений в недвижимость, разработанная Зоннеборном, дает серьезное объяснение тому, почему «Макдоналдс» сегодня может гордиться своим финансовым положением, которое недостижимо ни для кого в сфере общественного питания. Заслугой Зоннеборна как главного финансиста компании в первое десятилетие ее существования является то, что безупречная система финансовых операций, созданная Кроком и Тернером, стала приносить и высокие прибыли. Этого он добился, когда нашел новый путь получения доходов, не противоречивший принципам Крока – честности в отношениях с поставщиками и франчайзи. Вместо того чтобы облагать франчайзи высокими сборами за предоставление лицензии или «соскребать» проценты с товаров, продаваемых поставщиками франчайзи, Зоннеборн открыл иной способ получать прибыль – сдавать недвижимость в аренду франчайзи.

Этот рецепт получения прибыли, разработанный Зоннеборном, ничем не ущемлял интересы франчайзи «Макдоналдса», прекрасно уживался с концепцией Крока формирования партнерских отношений с ними. Тем самым решалась самая сложная проблема, стоявшая перед руководящим персоналом компании, который набирался Кроком из числа своих друзей по «Роллинг грин кантри клаб», а именно проблема, как найти средства на покупку земли и строительство красно-белых зданий ресторанов «Макдоналдс». Если бы Крок продавал лицензии на крупные территории, как это делали «Вендис», «Бургер кинг» и другие компании, он мог бы привлечь крупных инвесторов, располагавших ресурсами, необходимыми для строительства собственных ресторанов. Передавая лицензии на каждый ресторан в отдельности, Крок мог контролировать качество их работы. Правда, у держателей таких лицензий не было ни 30 тысяч долларов, требующихся для приобретения строительной площадки в полтора акра, ни 40 тысяч долларов на строительство. Большинству из них негде было взять даже кредиты на такие суммы.

Зоннеборн предложил поразительно простое решение. «Макдоналдс» создает отдельную компанию по торговле недвижимостью под названием «Франчайз риелти корпорэйшн», которая будет подыскивать и арендовать строительные площадки у землевладельцев, готовых построить на них рестораны и сдавать их опять же в аренду компании. С этими владельцами заключается арендный договор на 20 лет, а здание сдается франчайзи в субаренду, и с него взимаются комиссионные за услуги по подыскиванию недвижимости.

Схожий с этим план Зоннеборн предлагал еще в годы службы в «Тэсти фриз», но Моранц его отверг. Последний мог позволить себе это, потому что у «Тэсти фриз» был источник дохода, которого не имел «Макдоналдс», – процент с доходов поставщиков от смеси для мороженого, которую они продавали франчайзи. Проблема «Макдоналдса», говорит Зоннеборн, заключалась в том, что «в принципе компания не получала никакой прибыли, поскольку основная часть прибыли от продажи лицензий уходила на покрытие накладных расходов».

Достоинство положения, которое «Макдоналдс» занимал в качестве посредника между владельцем недвижимости и франчайзи, заключалось в том, что он получал прогнозируемую прибыль от сдачи недвижимости в субаренду. Фактически Зоннеборн разработал рецепт получения солидной прибыли – больше той, которую «Макдоналдс» мог бы получить от продажи франчайзи оборудования и продуктов. В своих переговорах с землевладельцами Зоннеборн отвергал их предложения получать арендную плату в виде процентов от выручки ресторанов и настаивал на установлении твердой месячной ставки арендной платы, обычно 500—600 долларов. При сдаче ресторанов в субаренду франчайзи он устанавливал на эту сумму наценку – вначале 20 %, позднее 40 %. Таким образом, за здание, стоившее «Макдоналдсу» 600 долларов в месяц в виде арендной платы, он взимал с франчайзи минимум 840 долларов в месяц. Кроме того, рассчитывая взимаемую с франчайзи ренту, Зоннеборн стал также увеличивать размер платежей процентов с вложения «Макдоналдса» в недвижимость. «Мы разработали невероятную схему субаренды, – говорил с гордостью Зоннеборн. – Она предоставляла нам возможность осуществлять крупные инвестиции в недвижимость».

Пока сданные в субаренду рестораны продолжали работать, они давали «Макдоналдсу» не менее 40 % дохода на вложенные в недвижимость капиталы. Стоимость недвижимости компании была установлена на 20 лет вперед, поскольку в подписанных Зоннеборном арендных соглашениях не было оговорки об изменении ставок. Кроме того, все договоры о субаренде, подписанные с франчайзи, базировались на принципе «сальдо-сальдо», то есть внесение платежей по имущественному страхованию и уплата налогов, которые с течением времени неизбежно должны были возрастать, возлагались не на «Макдоналдс», а на франчайзи. Поэтому все доходы от субаренды сверх фиксированной арендной платы доставались «Макдоналдсу». «Это были уже наши деньги, – говорит Зоннеборн. – Дополнительных расходов уже не требовалось».

Но наиболее примечательной частью этой схемы было то, что 40 %-ная надбавка к плате за аренду являлась всего-навсего минимальной платой, взимавшейся с франчайзи. Благодаря этому «Макдоналдс» мог покрывать свои накладные расходы по обслуживанию ресторанов. Большую часть прибылей компания получала благодаря второй особенности плана получения арендной платы: ставка арендной платы с франчайзи устанавливалась в процентах от объема продаж ресторанов. Первоначально она составляла 5 %, но не ниже заранее установленной суммы. Таким образом, Зоннеборн нашел способ участия «Макдоналдса» в прибылях, получаемых за счет роста объема продаж его заведений. Несомненно, ему удалось с максимальной пользой для себя использовать оба аспекта договора об аренде – не платить процента с оборота владельцам недвижимости и получать этот процент с франчайзи. «Я никогда никому не пытался доказать справедливость этих условий, – говорил Зоннеборн. – Это сделка – вы либо соглашаетесь, либо нет. Я никогда не пытался разъяснять франчайзи, чем обусловливается ставка арендной платы. Арендная плата всегда была арендной платой».

Кроме того, недвижимость, связанная с правами и привилегиями по франчайзингу, стимулировала поступление денежной наличности. Приступив к сдаче недвижимости в субаренду франчайзи, «Макдоналдс» стал требовать с них внесения залога в 7500 долларов, первая половина которого возвращалась через 15 лет, а вторая – по истечении срока франчайзинга, то есть через 20 лет (в 1963 году залог был увеличен до 10 тысяч долларов, а в 1994 году составлял 15 тысяч долларов). Все это время «Макдоналдс» мог пользоваться этими средствами. Через год с их помощью Зоннеборн сделал второй ход в своей игре с недвижимостью, приступив к приобретению собственности. Вначале это включало в себя долгосрочную аренду земельных участков и обладание собственностью на здания, причем одна часть полученной с франчайзи суммы использовалась для внесения залога по аренде, а другая – для оплаты закладных на здание. Правда, к началу 60-х годов Зоннеборн предпочитал получать права полной собственности, покупая землю в рассрочку на 10 лет и финансируя строительство с помощью ипотечных банков.

Это был дерзкий план. «Макдоналдс» получал право собственности на землю и здание, не расходуя собственных средств. Деньги франчайзи он использовал для осуществления первоначального платежа, а остальные деньги занимал у землевладельца и банков. Это было крайнее средство достижения цели, но при успешном функционировании схема Зоннеборна не могла не стать привлекательной. Было ясно, что Кроку достался партнер, который с избытком компенсировал недостаток знания финансовых проблем.

Подход Зоннеборна к бизнесу был чисто финансовым. Для него бизнес означал прежде всего возможность получать прибыль. Он не разделял восторга Крока от работы драйв-ин'ов. Его умение вести переговоры по финансовым вопросам и его стремление удовлетворять интересы всех участников сделки могли найти применение в любой сфере бизнеса. Он получал одинаковое удовольствие от работы в торговле как одеждой, на которую приходится начало его карьеры, так и гамбургерами. По существу, бизнес в области общественного питания он рассматривал только как средство получения прибыли от недвижимости. В этом он представлял собой отличный противовес Рэю Кроку. Ему было присуще желание получать прибыли, которое отсутствовало у Крока. В то время как Крок требовал от франчайзи соблюдения стандартов «Макдоналдса» по качеству, сервису и чистоте, Зоннеборн столь же безоговорочно требовал с них внесения арендной платы, отвечающей качеству их обслуживания компанией. «В бизнесе я никогда не пренебрегал финансовыми вопросами, – объясняет Зоннеборн. – Здесь цель игры – получение прибыли».

Но прибыль была не единственным вкладом, который внесла игра Зоннеборна с недвижимостью в бизнесе компании. Крок и Зоннеборн считали, что, контролируя недвижимость, «Макдоналдс» приобретает такие рычаги для контрля за франчайзи, каких ему не даст ни одно соглашение о франчайзинге. Теперь есть десятки судебных решений, определяющих права франчайзи и полномочия владельцев сети. Однако в 50-х годах система франчайзинга еще не была полностью признана юридически. Что мешало франчайзи снять со здания эмблему «Макдоналдса», переименовать ресторан и отказаться от лицензионных платежей? Какие меры мог принять «Макдоналдс» против упрямых управляющих, не желавших повиноваться его правилам относительно меню или технологии? «В сражениях с такими мятежниками мне казалось, – говорит Зоннеборн, – что контракт с франчайзи не стоит той бумаги, на которой он написан. Я считал, что при возникновении правового спора по такому контракту между крупной корпорацией и частным лицом корпорации никогда не выиграть дела».¹³

Другое дело – договор об аренде. Это проверенный временем правовой документ, и «Макдоналдс» вскоре стал включать пункты о соблюдении своих требований в условия соглашений о субаренде. «Мы настолько прочно увязали аренду с франчайзингом, что любое нарушение лицензионных обязательств могло повлечь за собой прекращение аренды», – объясняет Зоннеборн.

Впоследствии суды отказывались принимать к рассмотрению дела об аренде отдельно от франчайзингового соглашения, и компания начала рассматривать оба документа как части одного пакета. Тем не менее образ мышления Зоннеборна показался крайне привлекательным Рэю Кроку в середине 50-х годов, когда у него возникли такие проблемы с франчайзи из «Роллинг грина» из Калифорнии, большинство которых были владельцами своих заведений и арендовали участки у землевладельцев. По существу, когда Зоннеборн в 1956 году предложил свою схему сделок с недвижимостью, Крок принял ее не столько ради получения прибылей, сколько из-за возможности поставить под контроль франчайзи. «Наконец я нашел способ поставить каждый «Макдоналдс», который мы открываем, под полный контроль, – сообщал восхищенный Крок братьям Макдональд в начале 1957 года, разъясняя план Зоннеборна. – В нем (в договоре о субаренде с франчайзи) говорится, что в случае получения «Франчайз риелти корпорейшн» сообщения от «Макдоналдс систем инкорпорейтед» о каком-либо нарушении требований «Макдоналдса» относительно качества и обслуживания аренда прекращается с уведомлением о том за тридцать дней. Теперь у нас будет кнут для них, и, ей-богу, больше не придется их задабривать. Мы станем приказывать им, а не обхаживать их, умоляя сотрудничать с нами».

Однако наиболее существенной выгодой от операций с недвижимостью, бесспорно, была возможность зарабатывать деньги для «Макдоналдса» самым безболезненным путем. Как и любой иной бизнес, франчайзинг должен давать компании прибыль, но в отличие от других предпринимателей владельцев сети часто обвиняют в получении незаработанных прибылей, в частности путем взимания высокой платы за франчайзинг. Доходы сети от поставок франчайзи производимой ею самой продукции считаются полученными за счет коллизии интересов.¹⁴ А те сети, которые берут комиссионные за поставки, организуемые по договоренности с независимыми поставщиками, обвиняют в присвоении скидок, которые сами франчайзи могли бы получить при осуществлении крупных оптовых закупок.

Зоннеборн нашел не только самый прибыльный для сети предприятий быстрого питания метод работы, но и самый честный способ получения прибылей от франчайзинга. «Макдоналдс» не получал прибыли за счет франчайзи, что делало план Зоннеборна безупречным в правовом отношении. В ряде дел о «сделках, осуществляемых с нагрузкой», в 60-х и 70-х годах суды постоянно отклоняли требования сетей к франчайзи о покупке у них продуктов и оборудования на том основании, что такое требование порождает противозаконное столкновение интересов. Но в то же время требование «Макдоналдса» о том, чтобы франчайзи брали недвижимость в аренду у компании, было признано законным. Суды подходили к заключению, что выбор земельных участков и контроль за ними является составной частью управления сетью ресторанов и что контроль сети в этих вопросах естественен и не порождает коллизии между финансовыми интересами сети и франчайзи.

Бесспорно, в «Макдоналдсе» аренда недвижимости создавала гармонию между финансовыми интересами компании и франчайзи, так как по схеме Зоннеборна компания не могла получить большой прибыли от операций с недвижимостью, пока купившие лицензию заведения не достигнут достаточно высокого уровня оборота, после чего франчайзи вместо минимальной ренты начинает платить процент с объема продаж. Вначале размер этой ренты составлял 5 %, а с 1970 года был повышен до 8,5 %. «Макдоналдсу» приходится какое-то время ожидать, прежде чем будет получен существенный доход со своих вложений. Правда, обычно объем оборота ресторанов растет быстро, и процесс ожидания не слишком затягивается.

Таким образом, важным преимуществом контроля за недвижимостью является такой экономический стимул, который дает «Макдоналдсу» поощрять стремление своих франчайзи к достижению рентабельности. В то время как другие франчайзеры добиваются получения высоких прибылей наиболее простым путем – за счет продажи лицензий и открытия новых ресторанов, прибыли «Макдоналдса» по схеме Крока зависели от улучшения работы франчайзи и роста их оборота. Эти побудительные мотивы усиливала программа Зоннеборна по операциям с недвижимым имуществом, поскольку, как только франчайзи начинал вносить арендную плату в процентах, любое увеличение его объема продаж давало компании чистую прибыль. Короче говоря, поклонение Крока магическому КСЧ в конечном счете было экономически выгодным. Председатель правления Тернер объясняет: «Наш доход больше зависел от увеличения объема продаж в существующих ресторанах, чем от строительства новых».

В глазах таких поклонников больших чисел, как Хэри Зоннеборн, операции с недвижимостью были золотой жилой. После того, как «Макдоналдс» стал акционерной компанией, Зоннеборн с удовольствием заявлял специалистам по ценным бумагам, что «Макдоналдс» проводит операции не с продукцией системы быстрого питания, а с недвижимостью. И еще задолго до этого он пользовался этим приемом, чтобы успокоить потенциальных кредиторов, которые не прочь были получить доход от ссуд под недвижимость, но опасались предоставлять кредиты компаниям, которые ведут дела в рискованном бизнесе, связанном с ресторанами системы быстрого питания. Конечно, высказывания Зоннеборна были преувеличением, которое приводило в бешенство Крока. Но беспристрастная оценка с цифрами в руках показывает, что замечание Зоннеборна о недвижимости к истине ближе, чем это был готов признать кто-либо в «Макдоналдсе».

Несомненно, «Макдоналдс» относился к числу тех немногих компаний, которые в 60-70-х годах получили огромную выгоду от бума на рынке недвижимости. Поскольку компания приобрела большинство участков в пригородных районах еще тогда, когда их застройка только начиналась, они достались ей по цене, выгодной для покупателя. Хотя по новым сделкам с недвижимостью «Макдоналдсу», как и всем другим, приходилось платить больше, стоимость его старых участков оставалась на прежнем уровне: либо их взяли в долгосрочную аренду с фиксированной оплатой и предоставлением преимущественного права покупки, либо они принадлежали самой компании. Конкуренты же, которые в 60-х годах не придали значения сделкам с недвижимостью, понесли большой ущерб из-за роста в 70-е годы издержек на арендную плату.

Хотя стоимость недвижимости «Макдоналдса» оставалась относительно стабильной, его доходы от недвижимости резко подскочили из-за инфляции, ведь возросли цены на продовольствие, увеличились объемы продаж ресторанов, а следовательно, и величина арендной платы в процентах. Для компании инфляция 70-х годов, составлявшая десятки процентов, была не бедствием, а благом. Гамбургер, стоивший в 1967 году 15 центов, к 1980 году подорожал более чем втрое. Именно с этих вздутых инфляцией цен «Макдоналдс» получал 8,5 % дохода всех ресторанов.

В высшей степени точный выбор сроков осуществления капиталовложений способствовал достижению цели Зоннеборна – созданию солидного объема недвижимости. В результате ошеломляющего роста цены на землю политика Зоннеборна в конечном счете привела к созданию империи недвижимости, которая стала предметом зависти всех компаний, занимающихся розничной торговлей. В настоящее время «Макдоналдс» владеет 69 % собственности своих ресторанов, расположенных в США, и 35 % за рубежом (остающуюся часть ее компания арендует). В 1982 году чистая балансовая стоимость собственности и оборудования «Макдоналдса» впервые превысила стоимость имущества торговой группы «Сире, Роубак энд компани», что сделало его самым крупным в мире владельцем недвижимости среди компаний розничной торговли. К концу 1991 года чистая балансовая стоимость имущества «Макдоналдса» составила 8,8 миллиарда долларов, а ее рыночная стоимость была еще выше.

Но реальная экономическая ценность недвижимости «Макдоналдса» заключается в получаемом им доходе от арендной платы. Около 39 % чистого дохода компании дают те 29 % заведений, которые он не сдает в аренду франчайзи, а сам управляет ими. Остающиеся 2/3 дохода приносят франчайзи. Почти 90 % прибыли дает сумма арендной платы с ее недвижимости.

Ключом к разгадке достижений Зоннеборна было не само обращение к операциям с недвижимостью, а правильная оценка путей, на которых они стали бы успешно осуществляться. В 1956 году, когда он создал «Франчайз риелти», у «Макдоналдса» было крайне мало шансов на успех операций с недвижимостью. Когда Крок в 1954 году учредил «Макдоналдс», стоимость его акций составляла 1000 долларов, а когда спустя три года компания решила обзавестись собственной недвижимостью, вся ее стоимость составляла всего 24 000 долларов. При таком балансе, естественном для компании, которая сдает в аренду драйв-ин'ы с 15-центовыми гамбургерами, владельцы недвижимости вряд ли стали бы уговаривать банки предоставить им кредит под закладные для того, чтобы строить на своей земле красно-белые рестораны и сдавать их в аренду «Макдоналдсу». А через несколько лет, когда компания стала покупать землю с рассрочкой на 10 лет и строить на ней здания, его шансы самостоятельно получать деньги под закладные вновь уменьшились. Как правило, банкиры избегали финансировать начинающие компании, подобные «Макдоналдсу». Еще меньше энтузиазма вызывало у них финансирование ресторанов, работа которых зачастую оканчивалась банкротством.

Несмотря на существование таких серьезных препятствий, «Макдоналдс» сумел вызвать у владельцев недвижимости интерес к подписанию договоров об аренде, а у банков и страховых компаний – к предоставлению ссуд под недвижимость за счет «раздвоения личности». С одной стороны, в нем были строгие, внимательные к мелочам управляющие, которых ничто не интересовало, кроме гамбургеров, картофеля-фри и молочных коктейлей. С другой – группа управляющих, имеющих финансовую подготовку, и маклеров по операциям с недвижимостью, которых гамбургеры нисколько не волновали и которые проявляли интерес прежде всего к выгодным сделкам с недвижимостью, а также обладали способностью убеждать фирмы-застройщики и банкиров идти на риск. Публика видела лишь рестораны «Макдоналдс», где торопились вытереть любое пятнышко, а финансовые аспекты заключения сделок и несения рисков оставались за кулисами.

Группа по операциям с недвижимостью была весьма разношерстной. Как ни странно, в нее входил Крок, обладавший уникальной способностью заниматься обеими сторонами деятельности компании. Он заключил не меньше сделок с недвижимостью, чем Зоннеборн, проявляя к поиску партнеров не меньший энтузиазм, чем при поиске франчайзи для торговли 15-центовыми гамбургерами. У Крока было необыкновенное чутье на хорошие земельные участки, и он постоянно искал места для новых ресторанов. Даже после того, как в «Макдоналдсе» появился отдел недвижимой собственности, один из крупнейших в розничной торговле, Крок постоянно занимался поиском новых участков. Его настольной книгой был «Editor and Publisher Market Guide», справочник толщиной в дюйм, в котором были перечислены все американские газеты и описаны демографическая ситуация и состояние торговли в городах, где они издавались. Все сбытовики пользовались этим справочником, решая вопрос об открытии новых филиалов, но мало кто знал его так детально, как Крок. Несколько экземпляров справочника находились на борту его самолета «Гольфстрим», и увидев из иллюминатора небольшой городок, казавшийся подходящим для открытия нового ресторана, Крок сразу обращался к «Путеводителю». Даже в возрасте далеко за семьдесят, давно передав бразды правления Тернеру, Крок по вечерам перелистывал справочник. «Рэй, пожалуй, брал эту книгу даже в кровать», – замечает Уилберн X. Сазерленд, вице-президент «Макдонаддса» по недвижимости. Обнаружив город, в котором можно было бы открыть новый «Макдоналдс», Крок на следующий день звонил Сазерленду с просьбой осмотреть выбранный им участок.

Однако главным в группе «Макдоналдса» по операциям с недвижимостью и финансам был Зоннеборн, который умел изъясняться на языке юристов, банкиров и маклеров по операциям с недвижимостью, играя с этой публикой на равных. Он разбирался в цифрах как банкир, а в контрактах как юрист. И его умение заключать выгодные финансовые сделки во многом помогло «Макдоналдсу» преодолевать огромные трудности на пути приобретения недвижимости. Зоннеборн умел держать под контролем эмоции и никогда не показывал, насколько он заинтересован в том, чтобы найти желающих построить ресторан «Макдоналдс». Этот психологический подход приносил магические результаты. Зоннеборн демонстрировал свое превосходство: пусть владелец собственности будет благодарен тому, что «Макдоналдс» хотя бы заинтересовался его участком. «Хэри был настоящим коммерсантом, – вспоминает Дон Конли. – Он постоянно говорил владельцу, что ему надо еще взглянуть на другие участки поблизости и что хотя этот участок на вид неплох, но есть и получше».

Хотя финансовое положение «Макдоналдса» не позволяло ставить условия владельцам недвижимости, Зоннеборн их ставил. Он решительно отвергал требования относительно оговорок о скользящих ценах или о договоре об аренде на базе уплаты процентов от объема продаж. Те, кто видели его тактику в переговорах, восхищаются его способностью брать верх над партнером, используя самый главный из всех приемов торговли – умение сказать «нет», если его не устраивали требования партнера. Своим уверенным поведением Зоннеборн создавал у владельцев недвижимости и банкиров впечатление, что финансовое положение «Макдоналдса» лучше, чем свидетельствуют его балансовые отчеты. «Хэри вел переговоры с позиции силы, даже если на самом деле его положение было уязвимо», – высказывается Ричард Дж. Бойлен, директор «Макдоналдса» и бывший старший исполнительный вице-президент и руководитель финансов компании.

Впрочем, Зоннеборн умел идти на компромиссы. В самом деле, во многих случаях он делал такие уступки, на какие мало кто согласился бы. Зоннеборн считал, что для растущей компании выгоднее всего осуществлять финансирование своей деятельности за счет денег, взятых взаймы, и ему удавалось одалживать такие суммы, какие не могли получить конкуренты по сфере быстрого питания, потому что он был готов заплатить более высокий процент. По мере роста «Макдоналдса» позиция Зоннеборна на переговорах с банками ужесточалась. Правда, вначале он считал, что проценты – это та область, в которой следует уступать. Зоннеборн редко упускал возможность взять кредит даже под самые тягостные проценты. В 1957 году Крок послал его в Пеорию, штат Иллинойс, где он через одного брокера познакомился с Хэри Бланчардом и Карлом Янгом. Оба они длительное время занимались пивоварением, держали пивные, а незадолго до того создали компанию по выдаче ссуд под недвижимость, которые банки отказывались предоставлять. Зоннеборн встретился с Янгом и вкратце обсудил с ним вопросы аренды земельного участка для ресторана в Пеории, который компания Бланчарда и Янга соглашалась финансировать. Но Зоннеборн сразу же почувствовал, что есть возможность совершить более крупную сделку. «Если вы в состоянии предоставить средства под один ресторан, почему бы вам не взяться за шесть ресторанов? – сказал он Янгу. – Я вам покажу еще несколько участков».

Янг согласился. Осмотрев участки, он и Бланчард решили арендовать все шесть участков и ссудить «Макдоналдсу» средства на финансирование строительства. Зоннеборну крупно повезло. В конце 1957 года в «Макдоналдсе» было всего 39 функционировавших ресторанов, и ни в одном из них ему не принадлежали ни земля, ни здания. Одной-единственной сделкой можно было расширить сеть заведений на 15 % и впервые приобрести долю в строительстве драйв-ин'ов. К тому же Бланчард и Янг были готовы предоставить заем из расчета 7 %, всего на 2 % выше тогдашних коммерческих ссуд под недвижимость. Впрочем, здесь была одна трудность: «Макдоналдсу» нужно было за каждый ресторан выплачивать 40 000 долларов, не считая процентов, а Бланчард и Янг фактически давали ему лишь по 25 000 на каждый из них. 15 000 долларов считались премией за риск, и с учетом этого реальная ставка процента возрастала до 18 %. Эти парни, возможно, действительно были жителями Пеории, но только в чикагских воровских шайках главари брали за долги больше, чем эти ростовщики. Тем не менее Зоннеборн пошел на сделку, поскольку это был первый прорыв «Макдоналдса» к большим деньгам, и он понимал, что, если компания на этот раз выполнит свои обязательства по ссудам под недвижимость, ей легче будет получать новые крупные займы на более выгодных условиях. Нужно будет только решиться сделать первый шаг, связанный с большими расходами.

Заем, полученный от Бланчарда и Янга, определил основные направления финансирования «Макдоналдса». Хотя никому больше не удавалось заставить Зоннеборна платить проценты, близкие к ростовщическим, он не оставлял попыток финансирования роста компании за счет получения широких кредитов. Это сделало «Макдоналдс» компанией, обладавшей наибольшим экономическим влиянием в индустрии быстрого питания. Но благодаря творческому подходу Зоннеборна к финансированию, «Макдоналдс» рос намного быстрее, чем те сети, которые считали делом чести избегать «излишних» долгов. Компания «Уайт касл» начала бизнес на гамбургерах за 30 лет до Крока и пользовалась, как и «Макдоналдс», хорошей репутацией в ресторанном деле. Однако ее рост затруднялся наличием консервативных подходов к финансированию. Несомненно то, что «Уайт касл» не сумела использовать свой удачный старт исключительно из-за резко отрицательного отношения ее основателя Э.У. Билли Ингрэма к кредитам. Еще совсем недавно, в начале 80-х годов, компания «Уайт касл» гордилась своим балансовым отчетом, в котором не значилось ни одного цента долгосрочных кредитов. Однако на другой стороне этого баланса значилась та цена, которую компания платит за финансовый консерватизм Ингрэма: у нее всего 230 ресторанов.

Не меньшее значение, чем готовность делать долги, имела большая группа финансистов, которую Зоннеборн создал в «Макдоналдсе» для реализации своего дерзкого плана операций с недвижимостью. В начале 60-х годов агенты компании по операциям с недвижимостью совершали полеты на трех самолетах «Макдоналдса», осматривая сотни участков. В отличие от группы управления, в которую намеренно подбирались работники, не имевшие традиционного опыта в ресторанном деле, штатная группа по операциям с недвижимостью состояла из в высшей степени опытных финансистов-профессионалов. Шесть из восьми главных специалистов этой группы прежде работали в «Стандард ойл оф Индиана», «Галф» и других крупных нефтяных компаниях, которые в то время занимали лидирующее положение в группе фирм, занимавшихся скупкой недвижимости в растущих пригородах. Тем временем Крок создал еще одну группу из восьми внештатных брокеров, которые тратили большую часть своего времени на поиск участков для «Макдоналдса», причем иногда эти брокеры получали исключительное право на операции с недвижимостью на конкретной территории. Хотя штатные и внештатные брокеры вступали в конфликты между собой, в этих конфликтах их каждый раз полностью поддерживали или Крок, или Зоннеборн. И пользуясь этой поддержкой, они подыскивали для «Макдоналдса» новые участки с такой смелостью, какая редко встречается у начинающих компаний индустрии быстрого питания. Они упорно искали землевладельцев, которые захотели бы построить на своей земле ресторан. Часто на одну заключенную сделку приходилось 20 несостоявшихся.

Зоннеборн создал также отдельную группу финансовых специалистов, проявлявших аналогичную активность в поисках возможностей получения денег под закладную. Обращаясь в банки, они требовали личной встречи в президентами, с апломбом говорили о сделках, которые могут принести банкам высокие проценты под закладные, немалые доходы по долговым обязательствам и компенсационным остаткам на депозитных счетах. Они не упускали ни одного сообщения или знакомства, открывавшего путь к кредитам. В отчаянном поиске ресурсов они нередко шли на риск, имея дело с фирмами-застройщиками, пользовавшимися несколько сомнительной репутацией. Короче говоря, в области недвижимости и финансов «Макдоналдс» ускоренными темпами рвался к цели, намеченной Кроком – расширить сеть ресторанов.

О темпах финансового развития «Макдоналдса» свидетельствует его переход на следующую стадию операций с недвижимостью. Вначале он обращался к владельцам участков с простым предложением застроить участок и сдать его в аренду, которое в самом «Макдоналдсе» называли «арендой под крышу». По такому соглашению владелец получал закладную и на своем участке за 40 тысяч долларов строил ресторан «Макдоналдс», который компания брала в аренду на 20 лет примерно за 700 долларов в месяц. Для владельца риск был довольно большим. «Макдоналдс» был малоизвестен, торговля 15-центовыми гамбургерами была новым делом, а на участке появлялась постройка, для которой трудно было придумать какое-либо иное применение.

Но Зоннеборн и его помощники обратили себе на пользу все, что возможно. Основные усилия в этой области прилагал Крок, стремившийся создавать рестораны прежде всего в пригородах, исходя из ориентации «Макдоналдса» на семейные обеды. «Ищите школы, церкви и новые дома», – поучал Крок свою команду по недвижимости. К счастью, когда работники «Макдоналдса» появились в пригородах, коммерческая застройка там практически не начиналась. Повсюду на главных магистралях имелись свободные участки. Строители жилых домов быстро осваивали пригороды, но торговых заведений там недоставало. Единственными общенациональными фирмами, активно скупавшими землю в пригородах, были нефтяные компании, строившие заправочные станции на каждом большом перекрестке. Там не было никаких магазинов или ресторанов известных фирм – ни «К-Мартс», ни «Севн-Илевн», ни «Пасифик стерео», ни «Мидас Мафлер», ни «Тойз-Ар-Ю». Все магазины находились на расстоянии не ближе десяти миль езды. «Когда участок застроен, его можно считать пропавшим, потому что снос обходится дорого и занимает много времени, – замечает Ричард Шубот, бывший франчайзи «Макдоналдса» в Палм-Бич, который в 60-х годах был брокером по недвижимости и заключил для «Макдоналдса» больше сделок, чем кто-либо другой. – В конце 50-х годов было легче найти свободный участок, потому что для них не было столько различных применений, сколько сегодня».

Имея единственного крупного соперника в приобретении коммерческой собственности, «Макдоналдс» пользовался простым приемом – предлагал владельцам лучшие условия, чем нефтяные компании. Они привыкли к тому, что на аренду желающих мало, и не слишком запрашивали за землю – обычно годовая арендная плата составляла 7 % рыночной стоимости земли и здания. Конечно, нефтяные компании были известны во всем мире, а у «Макдоналдса», кроме будущего, почти ничего не было, поэтому даже крупным землевладельцам нелегко было получить закладные на строительство драйв-ин'ов. Но «Макдоналдс» преодолел это препятствие, предлагая им такие условия, от которых трудно было отказаться – ежегодную арендную плату в размере 10 % рыночной стоимости собственности. «Мы предлагали землевладельцам доход, которого они больше нигде не получили бы, – говорит Шубот. – В них взыграла жадность. Они готовы были перевернуть земной шар вверх дном, только бы добиться финансирования строительства».

«Макдоналдс» стремился также использовать земельные участки, от которых отказались торговцы бензином. Нефтяные компании всегда предпочитали участки на перекрестках, где движение интенсивнее. А обычная планировка «Макдоналдса» – со стоянками перед зданием и по обе стороны от него и с объездной дорогой вокруг здания в виде петли – хорошо подходила для участков внутри квартала, которые были вдвое дешевле угловых. Кроме того, «Макдоналдс» часто предпочитал строиться внутри квартала и потому, что в этом случае подъезд к драйв-ин'у не затруднялся транспортными пробками, как это часто случалось перед светофорами. «Внутри кварталов было гораздо больше участков для аренды, – вспоминает Зоннеборн. – Все они были незастроенными, и единственное, что они приносили владельцам, – это налоги на недвижимость. Пришли мы и предложили им такой доход, какого не мог предложить никто другой».

Еще одним ключом к успеху компании в вовлечении землевладельцев в предпринимательство было решение не ограничиваться усилиями собственных работников, а привлекать брокеров по недвижимости со стороны. Они лучше знали местный рынок недвижимости и инвестиций. Получая за каждую сделку хорошие комиссионные, они имели значительный стимул подыскивать партнеров для «Макдоналдса».

Никто из брокеров не использовал эти возможности так широко, как Дик Шубот, молодой и неопытный брокер из Кливленда, начавший работать на «Макдоналдс» в 1958 году. Прежде чем стать франчайзи компании, Шубот в 60-х годах совершил для нее около 250 сделок с недвижимостью, благодаря которым появилось около четверти всех заведений, построенных «Макдоналдсом» за десятилетие. Он мастерски подыскивал для него участки, работая над этим семь дней в неделю. Он изучил местные рынки даже лучше, чем специалисты «Макдоналдса» по недвижимости, и крайне бесцеремонно вел себя в переговорах с владельцами земли и их адвокатами. Осваивая новые рынки в Огайо и соседних штатах, он начал с широкой аэрофотосъемки, что позволило ему быстро взять на заметку основные автомагистрали, школы и церкви и по ним найти крупные пригороды. Затем Шубот нанимал машину и объезжал район, составляя план кварталов и наблюдая за транспортными потоками. Наконец, он собрал почти библиотеку карт и планов городов, еще при подготовке которых использовалась аэрофотосъемка. Он, конечно, удивлял других брокеров, когда они по телефону предлагали ему участки для «Макдоналдса», а он в ответ излагал им об этих участках такие сведения, каких не было у них самих.

Тактика Шубота на переговорах основывалась на том высокомерии и наглости, в которых достиг совершенства Зоннеборн. Обнаружив первые признаки интереса со стороны землевладельца, Шубот выдвигал свои жесткие требования. «Я представляю «Макдоналдс», но вы должны заплатить мне комиссионные, – заявлял он владельцу собственности. – Я буду всячески помогать вам довести эту сделку до конца – найду вам подрядчика, договорюсь с вашим банкиром, переговорю с вашим адвокатом. А если вы не хотите платить мне комиссионные, ищите себе другого арендатора». Это был нелегкий разговор для брокера, представлявшего компанию, о которой мало кто слышал. Но «психология абсурда» разоружала партнера и действовала весьма эффективно. «Чтобы заставить их пойти на сделку, я их практически ни во что не ставил», – говорил Шубот.

Шубот приобрел прочную репутацию человека, который сдерживает свои обещания в широком содействии. Когда владелец земли обращался в банк за закладной на строительство ресторана, Шубот шел вместе с ним уговаривать банкира, а если тот не давал займа, Шубот тут же, при банкире, советовал клиенту обратиться в другой банк. Когда городская плановая комиссия не хотела давать разрешение на строительство ресторана «Макдоналдс» одному землевладельцу, сдавшему землю в аренду компании, Шубот появился на заседании комиссии со стенографисткой. «Зачем вы ее притащили?» – спросил Шубота председатель. «Она будет вести записи, – ответил Шубот, – и если вы станете мне мешать, я их использую, когда подам на вас в суд». Разрешение было получено.

Не меньшим оригиналом Шубот был иногда при отборе участков. В 1964 году он представил «Макдоналдсу» подписанное соглашение на аренду участка на южной окраине Итаки, штат Нью-Йорк, который явно не отвечал требованиям Зоннеборна – он был расположен вблизи дороги с интенсивным движением, но поблизости не было ни одного здания, откуда могли бы появиться посетители. Участок находился в пяти милях от Корнеллского университета, на студентов которого было рассчитано будущее заведение. Его отдаленность не компенсировалась и окружающим ландшафтом – вокруг него находилась мусорная свалка.

Зоннеборн забраковал участок, но Крок отменил его решение. Однако когда «Макдоналдс» не мог найти франчайзи и отдел управления компании отвергал предложенный участок, последнее слово было за Зоннеборном. На этот раз он сказал Шуботу: «Могу предложить вам сделку. Берите сами лицензию на заведение в Итаке». К тому времени и сам Шубот стал сомневаться, правильно ли он выбрал участок, но когда он выходил из кабинета Зоннеборна, Крок попросил его зайти и посоветовал: «Покажите ему, на что вы способны. Соглашайтесь».

Шубот так и поступил в надежде, что дороговизна в ресторанах вблизи университетского городка заставит студентов ездить за пять миль в «Макдоналдс». Он рассудил здраво: студенты шли в ресторан толпами. Шуботу пришлось даже нанять специальных охранников с радиотелефонами, чтобы следить за уличным движением вблизи закусочной. На второй год выручка у него превысила полмиллиона долларов – вдвое больше, чем в среднем по компании в середине 60-х годов.

Поиск хороших участков и землевладельцев, готовых построить на них закусочные, был не единственной и даже не самой трудной проблемой, с которой сталкивался Зоннеборн, осуществляя свой план по недвижимости. Еще сложнее было найти деньги для финансирования сделок. В 1956 году, когда Зоннеборн создал «Франчайз риелти», он намеревался арендовать у собственников землю и строения, однако вскоре пересмотрел цены, включив в свой план также право собственности на землю и здания.

При финансовой слабости «Макдоналдса» эта идея казалась еще более нелепой, чем контроль за недвижимостью путем долгосрочной аренды. Чтобы приобрести собственность, компания должна была получить закладные от банков, которые в отличие от землевладельцев были менее склонны идти на риск. «Основная концепция работы банков – одалживать деньги тем, кто в них не нуждается, – говорит Зоннеборн. – Те, кому нужны деньги, – партнеры ненадежные, а банкиры не для того занимаются бизнесом, чтобы давать деньги без твердых гарантий».

Стремясь сломить сопротивление банков, Зоннеборн опирался на землевладельцев, готовых к сделке. Он предлагал им подписать долгосрочный арендный договор с условием, что их земля будет предложена как дополнительное обеспечение по закладным, которые «Макдоналдс» старался получить у банков для финансирования строительства. Зоннеборн понимал, что ни один банк не согласится выдать закладную, обеспеченную только зданием, которое нельзя использовать ни для чего, кроме как под ресторан «Макдоналдс», и что банкиры, помимо всего прочего, не особенно полагались на жизнеспособность компании, торгующей 15-центовыми гамбургерами. Но банкиров можно было уговорить, убедив землевладельцев взять на себя обязательство отказаться от прав на участок, если «Макдоналдс» не сумеет оплатить закладную.

Это было весьма самонадеянное предложение, чтобы не сказать большего. Но, как ни странно, находились землевладельцы, готовые на такой вариант, чтобы получить ту высокую ренту, которую «Макдоналдс» готов был платить. К тому же рестораны «Макдоналдс» работали на зависть успешно. Хотя лишь немногие франчайзи добивались получения прибыли до вычета налогов в размере 50 000 долларов в год и более (таких показателей достигали лишь самые удачливые – Агате в Уокигане, Тейлор в Нью-Ингтоне, штат Коннектикут, Гибсон и Голдстейн в Вашингтоне), в убытке тоже оставались немногие. Единственный случай банкротства – это ресторан Коула и Гэррета в Далласе.

К концу 50-х годов «Макдоналдс» добился немалых успехов – все больше землевладельцев сдавало ему в аренду участки и передавало документы на землю в банки в качестве залога на ссуды, за счет которых строились заведения. Приступив к осуществлению этого плана, Зоннеборн почти сразу сделал следующий шаг, логически вытекавший из него: он начал покупку участков. Сдавая недвижимость в субаренду франчайзи, «Франчайз риелти» требовала у них залога в размере 10 000 долларов, который вскоре был повышен до нынешнего уровня, составляющего 15 000 долларов. Это не только обеспечивало поступление денег в кассу, но и позволило Зоннеборну подумать о покупке земли с рассрочкой на 10 лет, причем полученные с франчайзи наличные можно было использовать для первоначального взноса. Идея была настолько смелой, что могла исходить только от такого отчаянного финансиста, каким был Зоннеборн. Ведь деньги, принадлежавшие франчайзи, использовались для первого взноса за землю, которую тот же франчайзи должен был арендовать у «Макдоналдса». Остальные деньги для уплаты в рассрочку за эту землю в конечном счете брались в долг у землевладельца, который при этом должен был еще и заложить в банке свои права на землю с тем, чтобы «Макдоналдс» мог получить закладную на здание. Империя недвижимости, созданная Зоннеборном, могла поддерживать свое существование, пока компания продолжала торговать гамбургерами. «Все это работало на самом надежном рычаге – на чужих деньгах, – хвалился впоследствии Зоннеборн. – Мы не вкладывали ни гроша».

Но переход к покупке земли поставил «Макдоналдс» перед новой проблемой: вместо землевладельцев ему пришлось искать банкиров. Специалисты «Макдоналдса» по недвижимости и в этом вопросе демонстрировали оригинальность и дерзость. В 1959 году Зоннеборн пригласил на работу ловкого адвоката по сделкам с недвижимостью Джона Юрзиха, которому был всего 31 год, и возложил на него единственную задачу – изыскивать деньги на закладные. Юрзих был опытен не по возрасту. Окончив юридический факультет университета Де Поль в 22 года, он к тому времени уже девять лет работал на рынке недвижимости и научился легко убеждать партнеров по переговорам. Еще до прихода на работу в «Макдоналдс» Юрзих получал от него солидные комиссионные, устраивая для компании закладные от одной из брокерских фирм. Перед Зоннеборном была недвусмысленная альтернатива – помогать Юрзиху обогащаться за счет «Макдоналдса» или взять его в штат.

Стиль работы Юрзиха мало чем отличался от стиля Шубота. Он не выпрашивал деньги по закладным, а ставил банкиров в такое положение, что они не смели отказать. Когда он начал поиск денег по закладным, «Макдоналдс» не был новичком в крупных городских банках. Крок уже перевел свои операции и личные счета в Американский национальный банк, после того как «Харрис Бэнк» в Чикаго отказал ему в займе в размере 25 000 долларов, которые требовались ему при учреждении «Макдоналдса». Позднее ему отказал в кредите Дэвид Кеннеди, тогдашний исполнительный директор «Континентал бэнка» и впоследствии министр финансов в правительстве Никсона.

Вместо того чтобы бороться за закладные на несколько ресторанов – эту битву с крупными чикагскими банкирами он заранее считал проигранной, – Юрзих сосредоточил свои усилия на небольших городских банках и сберегательных кассах. Там он просил закладные каждый раз только на один-единственный ресторан, построенный в данном городе. Юрзих исходил из того, что практически все заведения «Макдоналдса» в первое десятилетие действовали в пригородах и небольших городках, и поэтому местные банкиры были экономически заинтересованы поддерживать эти рестораны, каждый из которых давал работу в среднем 35 местным жителям.

Юрзих делал местным банкирам весьма привлекательные предложения. Он знал, что они располагают гораздо большими суммами, чем те, которые они могут ссудить на месте, и что основную часть своих активов они вкладывают в низкопроцентные депозитные сертификаты крупных банков. Поэтому Юрзих стал играть на их стремлении повысить доходы, подобно тому как Шубот соблазнял землевладельцев повышенной арендной платой. «Все они по натуре были немного ворами, – замечает Юрзих, – и я предоставил им возможность стать ворами». Многие из первых закладных Юрзих получил от сберегательных и кредитных банков, которые специализировались на 5 %-ных закладных и были готовы давать коммерческие кредиты под недвижимость под высокие проценты, но редко находили клиентов. Юрзих стал соблазнять президентов сберегательно-кредитных банков 7 % в год по десятилетним закладным, а также комиссионными в размере 5 % только за само предоставление кредита. Некоторые из них соблазнялись приманкой, отбрасывая традиционное недоверие к рискованному ресторанному бизнесу. Многие директора банков были настолько наивны, что соглашались на коварное предложение Юрзиха подготовить текст кредитного соглашения.

Мелких городских банкиров Юрзих завлекал такими же условиями, предлагал им еще и дополнительную премию, а именно обязательство, по которому управляющий «Макдоналдса» станет хранить средства в том банке, который предоставит компании закладную на здание на сумму 40 000 долларов. Юрзих даже показывал банкирам отчетность по депозитам действующих ресторанов – в среднем по 15 000 долларов. Затем он задавал ключевой вопрос: «Разве у вас когда-нибудь были клиенты, готовые треть суммы займа вложить в ваш же банк?»

Стиль поведения Юрзиха действовал не менее эффективно, чем его условия. Как и другие работники аппарата недвижимости, он облетал неболшие города на самолете компании, и уже одно это размывало то общее представление о системе быстрого питания, которое было вначале у многих банкиров. Юрзих являлся в банк в костюме-тройке с большим «дипломатом», набитым цветными фотографиями новых заведений «Макдоналдса», финансовыми отчетами ресторанов и другими доказательствами своей платежеспособности. Он отказывался разговаривать с кем-либо, кроме президента банка. «Мне нужны были кредиты, не предусмотренные уставом банка, а вице-президенты всегда придерживаются устава, – объясняет Юрзих. – Единственный, кто может отойти от него, – это первое лицо банка».

Настаивая на встрече с первым лицом, Юрзих часто вызывал смятение в банках. В Таусонском федеральном сберегательно-кредитном банке в Аризоне представителя «Макдоналдса» встретил исполнительный вице-президент и объяснил ему, что девяностолетний председатель работает не более часа в день и не занимается кредитами. Юрзих уже собирался уходить, когда в банке появился сам председатель, вероятно, желая взглянуть на агента какой-то никому не известной чикагской компании, требующего личной встречи с ним. За обедом престарелый председатель потчевал Юрзиха рассказами о том, как во время революции в Мексике он был банкиром Панчо Вильи и переправлял ему деньги через границу. Вернувшись с обеда, Юрзих заметил, как свирепо глядит на него исполнительный вице-президент, обиженный его высокомерием. Но теперь это не имело значения. Председатель согласился предоставить Юрзиху заем.

Юрзих не останавливался и перед лобовой атакой на партнеров. Когда президент банка в Мобиле, штат Алабама, отверг его предложения, Юрзих стал перелистывать годовой отчет банка. «Это список ваших директоров?» – спросил он. «Да», – ответил банкир. «Прекрасно, – сказал Юрзих. – Я их буду обзванивать». «На кой черт вам это нужно?» – удивился банкир. «Вам мои условия не нравятся, но держу пари, что директора на них согласятся», – ответил Юрзих и направился к выходу. Но президент вернул его, и через несколько минут они договорились о закладной.

Это была необычная тактика, но она объяснялась тем, что «Макдоналдс» был не состоянии добиться кредитов обычным путем. Юрзих и другие агенты «Макдоналдса» по недвижимости предъявляли балансовый отчет компании только тогда, когда на этом настаивали банкиры или землевладельцы. Держали они себя на высоте, но финансовые данные компании выглядели весьма скромно. Это было серьезным препятствием при ведении переговоров о предоставлении кредитов. При внушительных цифрах сбыта чистые доходы компании были практически нулевыми из-за громадных расходов на развитие системы. И даже в конце 50-х годов операции с недвижимостью были далеки от того, чтобы хоть немного подпитать хилые активы «Макдоналдса». В начале 1958 года, когда Зоннеборн приступил к поиску средств для покупки недвижимости, эти активы оценивались всего в 24 000 долларов. За год до того прибыли составили 26 000, но большая часть их была получена от новых франчайзи в виде единовременной платы за лицензии. В предшествующем году компания понесла убытки в размере семи тысяч долларов. У «Макдоналдса» было всего 38 ресторанов, и в большинстве из них он не контролировал недвижимость. Компания намечала открыть 50 новых ресторанов в 1958 году и поставить под контроль недвижимость во всех или большинстве из них через аренду или прямое владение. Стоимость этой недвижимости должна была составить около 3,5 миллиона долларов. Никто не рискнул бы держать пари даже на доллар против тысячи, что на такой слабой финансовой базе «Макдоналдс» сумеет добиться столь внушительного прогресса. Как ни удивительно, компания справилась с этой сверхзадачей, и в последующие два года ей удалось ускорить темпы строительства новых заведений. К концу 1960 года у нее было 228 работавших ресторанов, в которых за исключением 56 заведений она контролировала недвижимость. К этому времени стоимость недвижимости, принадлежавшей «Макдоналдсу» или арендуемой им, достигла 16 миллионов долларов.

Таких высот удалось достичь не только благодаря дерзости команды Зоннеборна или энтузиазму Рэя Крока. Когда «Макдоналдс» приступил к реализации плана по приобретению недвижимости, ему пришлось иметь дело с упрямыми и недоверчивыми инвесторами и финансистами, у которых можно было добиться уступок лишь до известного предела. Чем больше Зоннеборн занимался вопросами недвижимости, тем яснее становилось ему, что необходимо искать помощь корпораций и других крупных инвесторов, готовых финансировать одновременно 10 или более ресторанов. Финансирование единичных заведений при поддержке землевладельцев и банков отнимало чересчур много времени и задерживало расширение сети «Макдоналдса».

Но, обращаясь за кредитами к корпорациям, Зоннеборн понимал, что балансовый отчет «Макдоналдса» должен выглядеть более внушительно, чтобы производить впечатление на юрисконсультов и бухгалтеров, которые будут его изучать. План Зоннеборна был первой попыткой системы быстрого питания приобщиться к крупной финансовой лиге. Правда, в 1958 году балансовый отчет «Макдоналдса» тянул разве что на лигу юниоров. Без солидных финансовых данных, которые не стыдно было бы предъявить инвесторам, план Зоннеборна по приобретению недвижимости был чистейшей фантазией. И все же он нашел простой выход: разработать новые методы отчетности, чтобы финансовые результаты выглядели солиднее.

Зоннеборн отчаянно стремился показать свою компанию в лучшем свете. Конечно, при совершении первых сделок с недвижимостью ему уже приходилось манипулировать показателями работы ресторана Крока в Дес-Плейнсе – единственной финансовой документацией, которую тогда «Макдоналдс» мог предъявить инвесторам.

Через много лет Зоннеборн признал, что финансовый отчет по этому ресторану был «доработан». «Я занизил расходы и завысил прибыль, – говорит Зоннеборн. – Чтобы совершить подобную сделку (с недвижимостью), нужен действительно хороший финансовый отчет, а в Дес-Плейнсе он был не настолько хорош».

Зоннеборн, разумеется, понимал, что с балансами компании в целом такой трюк проделать невозможно. Но подобно тому, как два повара из одного и того же мяса и картофеля могут сделать совершенно разные на вкус гамбургеры и картофель-фри, два бухгалтера, пользуясь одними и теми же дозволенными законом цифрами, могут составить балансовые отчеты и декларации о доходах, в которых компания выглядит совершенно по-разному – либо лучше, чем на самом деле, либо хуже. Зоннеборну требовался первый вариант, и для этого вместо своих напористых агентов по недвижимости он обратился к услугам закулисного управляющего, знавшего каждую цифру по компании и умевшего использовать их на благо «Макдоналдса». Зоннеборн обратился к Ричарду Дж. Бойлену, юристу и бухгалтеру. Приглашенный на работу в компанию в 1958 году, Бойлен до этого восемь лет работал по контракту в Налоговом управлении США, вначале в отделе подоходного налогообложения, затем в отделе налогов на недвижимое имущество и дарения. Там он приобрел большой опыт в официальной отчетности, оценке и взимании налогов с недвижимости. Вот человек, подумал Зоннеборн, который знает, как улучшить финансовые показатели «Макдоналдса» в рамках, дозволяемых законом.

Придя в «Макдоналдс», Бойлен, используя методику расчетов, применяемую в Налоговом управлении США, за какие-то несколько недель резко увеличил стоимость собственного капитала компании, показываемого в отчетах. Подобно тому, как Налоговое управление, которое считало, что при оценке наследства будущие арендные платежи за принадлежащую покойному недвижимость должны учитываться как часть наследства, Бойлен в своих расчетах исходил из того, что платежи, которые «Макдоналдсу» предстоит получить от франчайзи, входят в текущие активы компании. Поскольку эта сумма примерно в десять раз превышала реальные годовые доходы «Макдоналдса» от лицензий, изобретение Бойлена позволяло волшебным образом увеличить активы в балансовом отчете. Единственная проблема заключалась в том, что в то время концепция капитализации арендной платы не входила в так называемые ОППО (GAAP) – общепринятые принципы отчетности, применявшиеся при составлении отчетов практически любой компании.

Но Бойлен считал, что ОППО неприменимы при оценке недвижимости, которой собирался обзавестись «Макдоналдс». Поскольку взятая им в аренду недвижимость увеличивалась в цене при сдаче в субаренду франчайзи, она становилась источником будущих доходов, величина которых росла с открытием каждого нового ресторана. Бойлену удалось убедить чикагскую компанию «Доути энд Доути», составлявшую отчеты для «Макдоналдса», пойти неизведанными путями – капитализировать арендную плату и включать будущие доходы в активы компании, которые благодаря этому раздулись, как воздушный шар. В 1960 году в балансовом отчете «Макдоналдса» общие активы составили 12,4 миллиона долларов, почти в четыре раза больше, чем в предшествующем году. Большая часть этого прироста появилась в графе отчета, таинственно обозначенной «нереализованный прирост от оценки стоимости активов», в которой были указаны капитализированные поступления арендной платы в сумме 5,8 миллиона долларов.

Почти половина активов компании была представлена цифрой, которую большинство бухгалтеров вычеркнули бы из отчета. К 1964 году, когда «Макдоналдс» готовился провести переучет своего акционерного капитала, он стал заказывать составление отчетов «Артур Янг энд компани», входившей в «большую восьмерку», чтобы не вызывать недовольства на Уолл-стрит. Но респектабельность, которую приносило это имя, влекла за собой также серьезные трудности. «Артур Янг энд компани» даже слышать не желала о капитализации арендной платы, и в 1964 году «Макдоналдсу» пришлось исключить из балансового отчета активы на сумму 17,4 миллиона долларов, фигурировавшие в предыдущем отчете. В результате общие активы компании сократились почти вдвое. Но к тому времени капитализация арендной платы уже сыграла свою роль – балансовые отчеты «Макдоналдса» на протяжении нескольких лет выглядели в глазах кредитных учреждений достаточно внушительно, чтобы Зоннеборн мог осуществить свой план финансирования строительства ресторанов. «Мы приходили к инвесторам, они смотрели в наш балансовый отчет и ничего предосудительного в нем не находили, – вспоминает Бойлен. – Нам надо было найти какой-то способ показать, что мы можем зарабатывать деньги на недвижимом имуществе».

Не менее оригинальные методы отчетности Бойлен применял, чтобы улучшить показатели доходов «Макдоналдса». Хотя «Макдоналдс систем» быстро росла и дела у многих франчайзи шли прекрасно, доходы самой компании были ничтожны из-за того, что расходы на расширение системы неизменно превышали поступления от новых заведений. А в 1958 году, когда «Макдоналдс» занялся сделками с недвижимостью, прибыли не стало вообще. Хотя в тот год объем1 продаж системы вырос более чем в два раза и составил 10 миллионов долларов, чистые доходы «Макдоналдса» не превышали 12 000 долларов, менее половины прошлогодней суммы. «Таким путем намденег не добыть, – жаловался Зоннеборн Бойлену. – Необходимо что-то предпринимать».

Бойлен обратил внимание на быстрый рост расходов на недвижимость. Сократить их оказалось невозможно, но в его силах было сделать их менее заметными в отчетах о результатах хозяйственной деятельности. Следуя правилам ОППО, «Макдоналдс» должен был указать расходы на недвижимость по мере их появления, но Бойлен настаивал на том, чтобы указывать их на девять месяцев позже, именно такой срок требовался для застройки участка. Расходы должны подгоняться под доходы, которые приносят, доказывал он, а расходы на недвижимость не дают никаких доходов, пока не открыто новое заведение. По той же причине Бойлен капитализировал расходы на проценты по займам на недвижимость в течение строительства каждого ресторана и установил срок амортизации этих расходов на период срока действия лицензии, то есть 20 лет. Поскольку в результате использования этих приемов расходы, быстро увеличивавшиеся в результате стремительного роста «Макдоналдса», появлялись в отчетах с опозданием, так называемый застроечный учет Бойлена волшебным образом изменял цифры в отчетах о результатах хозяйственной деятельности – прибыль появлялась там, где ее прежде не было.

Все эти манипуляции противоречили тогдашним правилам отчетности. Но Бойлен убедил «Доути энд Доути» пойти на это, и в 1960 году отчет о доходах и расходах «Макдоналдса» впервые был составлен по методике Бойлена. За этот год в декларации был указан чистый доход в 109 000 долларов, почти в 10 раз больше, чем в 1958 году, и подавляющая часть прироста появилась благодаря новшествам в отчетности. То, что эти методы противоречат ОППО, не волновало Зоннеборна. Он стремился произвести впечатление не на ревизоров, а на финансистов. «Это был самый замечательный трюк, когда-либо применявшийся в отчетности, – замечает Зоннеборн, говоря о капитализации будущих доходов от аренды. – Он ошеломлял и сбивал с толку банкиров, которые ни с чем подобным не сталкивались, и это помогло нам получить несколько займов».

«Макдоналдс», конечно, не скрывал своих методо