Теория «двухфакторной модели» трудовой мотивации Ф. Герцберга

Запись на доске: Ф. Герцберг, к.20÷23.

Широкий резонанс среди ученых и менеджеров вызвала теория «двухфакторной модели» трудовой мотивации Фредерика Герцберга. Он исследовал двести инженеров и бухгалтеров с целью выявления мотивационных факторов и их силы. Служащим задавались два вопроса: «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно хорошо?» и «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?».

В результате исследования отчетливо выявились две группы факторов (к. 20, 21), явно не одинаково влияющие на мотивацию труда. Первую группу факторов Герцберг назвал гигиеническими факторами (соответствуют трем первым уровням пирамиды Маслоу), вторую – мотиваторами (сопоставимы с двумя высшими ее уровнями). Термин «гигиена» употребляется здесь как предупреждение, предотвращение болезни, а не как лечение ее. Сами по себе гигиенические факторы не вызывают удовлетворенности, но их ухудшение порождает неудовлетворенность трудом.

При улучшении гигиенических факторов неудовлетворенность не ощущается, но когда такое улучшение воспринимается сотрудниками как естественное, само собой разумеющееся, то нет и удов­летворенности.

Запись на доске: гигиенические факторы.

К гигиеническим факторам (к. 20-1) относятся:

· отношения с коллегами, начальством и подчиненными (к. 20-3);

· вознаграждение (в случае фиксированной зарплаты) (к. 20-4);

· способности руководителя (к. 20-5);

· физические условия труда (к. 20-6).

Запись на доске: мотиваторы.

Вторую группу факторов составляют мотиваторы (к. 20-2, 21-2), которые непосредственно вызывают удовлетворенность трудом, высокий уровень мотивации и трудовых достижений.

К ним относятся: достижение целей (к. 21-3), признание (к. 21-4), интересное содержание труда (к. 21-5), самостоятельность и ответственность (к. 21-6), профессионально-должностной рост (к. 21-7), потребности самореализации (к. 21-8). Конечно, грани между отдельными гигиеническими факторами и мотиваторами относительны. Так, деньги в форме фиксированной зарплаты относятся к факторам гигиены, в то же время такой мотиватор, как должностной рост, также подразумевает повышение зарплаты.

Для того чтобы не появилась неудовлетворенность трудом, достаточно наличия гигиенических факторов в обычном объеме, по­вышение же производительности труда достигается с помощью мотиваторов.

Ф. Герцберг сделал ряд выводов (к. 22):

1) отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом (к. 22-1);

2) наличие мотиваторов может лишь частично и неполно компенсировать отсутствие факторов гигиены (к. 22-2);

3) в обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивационного воздействия (к. 22-3);

4) позитивное максимальное мотивационное воздействие достигается с помощью мотиваторов при наличии факторов гигиены (к. 22-4).

Модель Герцберга отличается от многих мотивационных теорий тем, что она отрицает простую альтернативность в воздействии различных мотивационных факторов на удовлетворенность трудом. Например, теория человеческих отношений однозначно определяет их взаимосвязи.

Главный практический вывод из теории Герцберга заключается в том, что руководители должны весьма осторожно подходить к использованию различных стимулов, и, когда потребности низшего уровня достаточно удовлетворены, не делать ставку на гигиенические факторы. И им не следует тратить время и средства на использование мотиваторов, пока не удовлетворены гигиенические потребности сотрудников.

В качестве практических рекомендаций для менеджеров можно назвать следующие (к. 23):

1) сотрудники должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы (к. 23-1);

2) им необходимо создать условия для роста собственной самооценки и уважения (психологического роста) (к. 23-2);

3) им следует предоставить возможность самостоятельно составлять расписание своей работы (к. 23-3);

4) они должны нести определенную материальную ответственность (к. 23-4);

5) они должны иметь возможность открытого и приятного общения с руководителями всех уровней управления (к. 23-5);

6) они должны отчитываться за работу на доверенном им участке (к. 23-6).