История вопроса

Ситуация с управлением деятельностью крупнейших западных корпораций в конце 80-х годов прошлого века, т.е. того периода, откуда отсчитывает свои дни концепция процессного подхода в менеджменте, характеризовалась следующими моментами:

1. Сложной иерархией подразделений с жесткой централизацией управления;
2. «Функциональностью» структур компаний, т.е. выделением служб по принципу работы на том или ином функциональном участке: закупки, производство, продажи и т.д.

Подобная система имела естественные причины возникновения и существования, позволявшие ей продолжительное время обеспечивать относительно эффективное ведение бизнеса. В качестве таких причин можно выделить:

1. Принцип как можно более детального разделения труда (специализации) с целью повышения его эффективности на отдельном участке, восходящую еще к Адаму Смиту, и вытекающую из этого необходимость существования сложной системы стыковки этих операций по всему производству;
2. Исторически сложившуюся (и, конечно, связанную с причинами, описанными в предыдущем пункте) практику, особенно, в западных странах, подготовки узких специалистов, профессионально выполняющих свои непосредственных обязанности;
3. Количественные, а не качественные и структурные, флуктуации спроса от периода к периоду, вызывавшие:
1. концентрацию бизнеса на массовом производстве и постоянном увеличении объема выпуска однотипных товаров;
2. внимание к внутренним нуждам производства, а не клиента;
3. понимание изменений бизнеса как организационной реструктуризации (по сути, «сжатие – расширение» вслед за спросом), а не совершенствования ведения самого бизнеса.

Но, как известно из теории систем, развитие любой системы содержит в себе диалектическую составляющую. В данном случае это означало, что факторы бурного роста производства и бизнеса вообще постепенно выявили неэффективность существующих «рельсов развития». Основными моментами, вызвавшими переосмысление ситуации, были:

1. Рост, в том числе территориальный, самих корпораций, управлять которыми из одной штаб-квартиры лишь при помощи функциональных рычагов уже не представлялось возможным.
2. Усложнение процессов производства: теперь даже стандартные изделия собирались из тысяч деталей и узлов, поставляемых сотнями подрядчиков из разных регионов и стран, каждый из которых имел свои внутренние традиции, стандарты и процессы.
3. Изменение отношений с клиентами – вероятно, наиболее значимый фактор. Высококонкурентная среда обострила требования покупателей к качеству продукции (поставки): прежде всего, к индивидуальности подхода, срокам проведения сделки и услугам, сопровождающим покупку. Руководители компаний не только интуитивно, но и «долларом» начали понимать, что нужно бороться за клиента через качество и скорость его обслуживания, а не улучшения внутренних производственных процессов как таковых.

И если менеджеры-практики, погруженные в текущую работу, имели возможность осознавать такие тенденции только интуитивно, а улучшения проводить на основании традиционных взглядов на бизнес: путем реструктуризации, функциональной регламентации, найма все более квалифицированного (т.е. узконаправленного) персонала и т.д., то ученые, исследующие основы управления, смогли посмотреть на проблему «революционно».
Термин «реинжиниринг» и сама идеология перестройки бизнеса для ориентации на процессы, а не «успех» функциональных подразделений, связаны с именами двух американских исследователей в области менеджмента: Майкла Хаммера (Michael Hammer) и Джеймса Чампи (James Champy). Именно они в конце 80-х – начале 90-х годов перестали задавать менеджерам и специалистам стандартные вопросы вроде «Насколько эффективно (быстро, дешево) у Вас выполняются те или иные задачи?», а задали в корне иной вопрос: «Зачем Вы вообще производите ту или иную работу?». Результаты своих исследований они в 1993 году опубликовали в книге «Реинжениринг корпораций: Манифест революции в бизнесе».
Выводы, сделанные Хаммером и Чампи, действительно можно было на тот момент назвать революционными. Они утверждали, что:

1. Подавляющая часть операции, производимых на предприятиях, не имела никакого отношения ни к обслуживанию клиентов, ни к увеличению добавленной стоимости продуктов, а только к поддержанию внутреннего функционирования организаций;
2. Специалисты узкого профиля, профессионально выполняющие свои локальные обязанности, понятия не имели о качестве продуктов на выходе всей цепочки операций, частью которой они являлись (проще говоря, не существовало конкретного ответственного лица за конечный результат);
3. Большую часть времени на выполнение заказов клиентов занимали внутренние трансакции: передача информации и этапов работ между отделами, согласование их результатов, многократный контроль и переделки в случаях, когда видение работы одной службы не совпадало с точкой зрения другой и т.д.

В качестве панацеи от этой пагубной ситуации Хаммер и Чампи предложили взгляд на организацию не как на совокупность служб и отделов, а как «фабрику бизнес-процессов». Само понятие «бизнес-процесс» они охарактеризовали следующим образом:
«Под «процессом» мы понимаем набор операций, которые, взятые вместе, создают результат, имеющий ценность для потребителя – например, разработку нового продукта».
На Рисунке 1 изображен новый взгляд на предприятие, основу деятельности которого составляют кросс-функциональные, т.е. пересекающие границы функциональных служб («дымоходов» в трактовке апологетов процессного подхода), бизнес-процессы.

Рис. 1. Процессное предприятие

Отметим, что, разрабатывая свою концепцию, будущие «гуру менеджмента» опирались на практический опыт, существовавший в штабных структурах НАТО, описывавших свои регламенты в терминах процессов по технологии IDEF (о нем – чуть ниже) еще с 60-х годов. Но Хаммер и Чампи качественно развили эту идею для нужд бизнеса.
Помимо термина «бизнес-процесс» исследователи ввели еще одно основополагающее понятие своей концепции – реинжиниринг (в некоторых русских транскрипциях: реинж е ниринг), суть которого заключается в построении деятельности уже существующей и функционирующей организации «с нуля», но уже с ориентацией на процессы, а не отдельные замкнутые функции. Как провозгласили в 1993 году Хаммер и Чампи: «Нужно все начать заново!».

1. Техника построения бизнес-процессов

Для понимания техники построения бизнес-процессов нужно определить ряд терминов:

1. Операция (функция) – простейшее действие, неразложимое на составляющие, на выходе которого образуется некоторый результат.
2. Бизнес-процесс – последовательность логически связанных операций (функций), на выходе которой образуется некоторый результат.

Примечание: Разделение работ на операции и процессы определяется только требуемым уровнем детализации. Для разрешения этого вопроса в конкретных средствах описания бизнес-процессов существует такое понятие, как вложенный процесс: операция, представляемая таковой на одном уровне рассмотрения, при дальнейшей детализации уже сама по себе может являться цепочкой еще более простых операций, т.е. процессом.

1. Процессный подход – взгляд на предприятие как связанное множество бизнес-процессов. Противоположностью ему является структурный (или функциональный) подход, рассматривающий предприятие как совокупность некоторых статических структур, выполняющих определенные функции.
2. Реинжиниринг – перестройка (как правило, достаточно глубокая) организации путем моделирования и внедрения эффективных бизнес-процессов.
3. Инжиниринг – поддержание текущего процессного управления на предприятии и постоянное совершенствование процессов.
4. Вход процесса – ресурсы в любых формах (материальные, человеческие, информационные), возникшие вне данного процесса, но перерабатываемые внутри него для получения желаемого результата.
5. Выход процесса - результат, появляющийся после завершения процесса: продукт, услуга, информация (как внутренние для предприятия, так и внешние).