Композиція конкретних стратегій в стратегію компанії

У даному розділі було розглянуто сім конкретних стратегій компаній, які сукупно утворюють цілісну систему. В цій системі кожна конкретна стратегія пов'язана з іншими шістьма прямими і зворотними зв'язками (всього в системі на 1-му рівні декомпозиції стратегії компанії 42 зв'язки). Стратегію компанії слід формувати шляхом композиції конкретних стратегій. Якщо ж стратегія компанії вже визначена, конкретні стратегії виявляються шляхом її декомпозиції (рис.5.17.).Покажемо це на прикладі композиції конкретних стратегій компанії А, версія яких наведена в табл. 5.15.

Рис.5.17. Композиція(декомпозиція) стратегії як компанії

Компанією А(типу фінансово-промислової групи) були вибрані наступні конкретні підприємницькі стратегії: 1) диверсифікація діяльності; 2) поєднання різних стратегій зростання; 3) поєднання різних стратегій задоволення потреб; 4) поєднання різних стратегій розвитку; 5) диверсифікована стратегія конверсії діяльності; 6) силова стратегія конкуренції на товарних ринках у поєднанні з піонерською стратегією; 7) поєднання конкуренції і кооперації в створенні нової продукції і технології.

При формуванні стратегії компанія керується наступними цілями (орієнтирами):

· розширити присутність і зайняти лідируючі конкурентні позиції на внутрішніх товарних ринках і ринках технології;

· здійснити вихід на ті зарубіжні ринки, для яких характерні високі темпи зростання попиту або масовий (високий) стабільний попит на продукцію компанії;

· створити потенціал прибутковості на перспективу, достатній для збереження лідируючих позицій на внутрішньому ринку і для розширення присутності компанії на зарубіжних ринках.

Ці цілі служать орієнтиром для керівництва компанії при виборі конкретних стратегій. На них також слід орієнтуватися при композиції конкретних стратегій в стратегію компанії.

Підприємницька стратегія гіпотетичної компанії. Для досягнення поставлених цілей компанія здійснюватиме діяльність в різних сферах і галузях виробництва, зокрема:

· у сфері промислового і агропромислового виробництва (мається на увазі, що однією з галузей промислового виробництва компанії буде виробництво технологічних систем для агропромислового виробництва);

· у сфері внутрішніх і міжнародних автотранспортних перевезень (з розрахунку, що компанія буде сама проводити вантажні автомобілі і розверне власну мережу їх технічного обслуговування);

· у сфері внутрішньої і міжнародної торгівлі, що виходить за рамки реалізації товарів власного виробництва. Особливу увагу слід звернути на розвиток торгівлі товарами агропромислового виробництва, що перевозяться власним автотранспортом;

· у банківській сфері, зокрема для кредитного обслуговування власних структур компанії і споживачів продукції компанії;

· у сфері лізингу як формі збуту продукції компанії.

Компанії слід орієнтуватися також на розвиток виробництв в наступних галузях:

· створення сучасних технологій агропромислового виробництва в широкому асортименті параметричних рядів технологічного устаткування;

· виробництво продукції по технологічних ланцюгах (від первинної переробки сільськогосподарської сировини до кінцевого продукту). У первинній переробці сировини слід орієнтуватися на кооперацію з сільськогосподарським виробництвом, поставляючи підприємствам технологічне устаткування за схемою комерційної концесії;

· виробництво параметричного ряду вантажних автомобілів і автотранспортних систем загального і спеціального призначення. Особливу увагу слід звернути на спеціалізацію автомобілів для транспортування сільськогосподарської сировини і продуктів її переробки. Цілком ймовірно, що спеціальні автомобілі для сільського господарства стануть об'єктом лізингу, ефективність якого багато в чому залежить від умов експлуатації. В зв'язку з цим перщочергово слід розвернути мережу технічного обслуговування в зонах сільськогосподарського виробництва.

Таблиця 5.16.

Система підприємницьких стратегій диверсифікованої компанії в промисловому виробництві і автоперевезеннях (версія для гіпотетичної компанії)

Конкретні стратегії	Диференціація конкретних стратегій по галузях виробництва
Технологічні системи агропромислового виробництва	Продукція агропромислового виробництва	Вантажні автомобілі і транспортні системи	Автоперевезення
1. Стратегія диверсифікації	· Широкий асортимент параметричних рядів систем · Системи, підсистеми, агрегати · НДДКР, виробництво, маркетинг · Мережа техобслуговування	· Широкий асортимент продукції · НДДКР, виробництво, маркетинг · Технологічний ланцюг від первинної переробки до кінцевого продукту	· Параметричний ряд вантажних автомобілів і автотранспортних систем загального і спеціального призначення · НДДКР, виробництво, маркетинг · Мережа техобслуговування	· Внутрішні · Міжнародні
2. Поєднання різних стратегій зростання	Інтенсивне внутрішнє і зовнішнє зростання	Обмежене внутрішнє і зовнішнє зростання	Обмежене зовнішнє зростання	Інтенсивне внутрішнє зростання
3. Поєднання різних стратегій задоволення потреб	· Наздоганяння потреб · Вихід на стратегію еквівалентності потреб і продукції, що випускається	· Еквівалентність потреб і продукції, що випускається · Випередження окремих потреб	· Наздоганяння потреб · Еквівалентність окремих потреб і продукції, що випускається (послуг, що надаються)
4. Поєднання різних стратегій науково-технічного розвитку	· Лідерство в широкому спектрі технологій · Технологічний стрибок у вузькому спектрі технологій	Перехід від стратегії слідування за лідером до стратегії лідерства	· Перехід від стратегії слідування за лідером до стратегії лідерства · Технологічний стрибок в області виробництва спеціального автотранспорту	· Поєднання стратегій лідерства і слідування за лідером · Технологічний стрибок в спеціальних перевезеннях
5. Товарно-ринкова стратегія маркетингу	· Розширення внутрішнього ринку · Проникнення на зарубіжні ринки · Адаптація продукції до вимог ринків	· Розширення внутрішнього ринку · Адаптація продукції до вимог ринку	· Розширення внутрішнього ринку · Проникнення на зарубіжні ринки · Адаптація продукції до вимог ринку	· Розширення внутрішнього ринку · Проникнення на зарубіжні ринки · Адаптація послуг до вимог ринку
6. Поєднання силової і піонерської конкурентних стратегій на товарних ринках	Піонерська стратегія	Силова стратегія домінування на обширному ринку	Поєднання піонерської стратегії (ринок спеціального автотранспорту для агропромислового сектора) і силової стратегії домінування на обширному ринку	Силова стратегія домінування на обширному внутрішньому ринку
7. Стратегія поєднання конкуренції і кооперації при створенні нової продукції і технологій	· Стратегія індивідуалізму або суперництва при створенні систем · Стратегія кооперації при створенні підсистем і агрегатів · Захист від дії рефлексії конкурентів	Стратегія поєднання конкуренції і кооперації	· Стратегія поєднання конкуренції і кооперації · Стратегія індивідуалізму або суперництва при розробці радикальних нововведень	Стратегія поєднання конкуренції і кооперації

В ході реалізації стратегії належить вивчити, приєднання яких інших галузей виробництва до вказаних вище галузей може дати істотний синергетичний ефект.

2. У створенні виробничого потенціалу і розширенні масштабів виробництва доцільно орієнтуватися на поєднання різних стратегій залежно від рівня потенційного попиту і інтенсивності конкуренції на товарних ринках.

У створенні технологій для агропромислового виробництва слід орієнтуватися на інтенсивне внутрішнє і зовнішнє зростання виробничого потенціалу, оскільки агропромислове виробництво потребує докорінної технічної реконструкції. Використовувати для цих цілей ліцензійні технології небезпечно тому, що зарубіжні компанії проводять політику інтернаціоналізації застаріваючих технологій. Найважливіше суспільне значення має також створення нових робочих місць для виробництва вітчизняних технологічних систем.

У виробництві агропромислової продукції слід забезпечити обмежене внутрішнє і зовнішнє зростання, орієнтоване на випуск високоякісних продуктів щоб витіснити з внутрішнього ринку зарубіжних конкурентів, що пропонують продукцію середнього, а деколи і низького рівня якості. Водночас, якщо вдасться створити принципово нові технології і запропонувати нові види продукції, які будуть визнані споживачами, то в цих сегментах ринку можливе інтенсивне зростання.

У виробництві вантажних автомобілів доцільно орієнтуватися на обмежене зовнішнє зростання, зважаючи на приєднання (поглинання) інших автомобілебудівних компаній, що мають достатньо розвинений виробничий потенціал або переважну участь в них. У створенні спеціального автотранспорту для сільськогосподарського і агропромислового виробництва можливе інтенсивне зростання, оскільки галузь слабо насичена спеціальним автотранспортом, внаслідок чого вона несе великі втрати. Крім того, компанія планує зайняти лідируюче становище у внутрішніх перевезеннях в цій галузі.

У розвитку внутрішніх магістральних автотранспортних перевезень можливе інтенсивне зростання, особливо враховуючи низьку конкурентоспроможність залізничного, річкового і повітряного транспорту. Обмеження зростання тут пов'язані, перш за все, з недостатнім розвитком автотранспортної дорожньої мережі, недостатньою пропускною спроможністю автомагістралей і низькою якістю доріг. Тому реалізацію планів компанії слід скоординувати з розвитком автомагістралей і мережі автодоріг в районах сільськогосподарського виробництва.

В розвитку міжнародних автоперевезень доцільно орієнтуватися на обмежене зростання на базі нових магістральних автомобілів власного виробництва.

Слід розробити тактику зовнішнього зростання компанії щодо кон'юнктури ринку активів.

3. У розробці і виробництві нових зразків продукції компанія орієнтується на поєднання різних стратегій задоволення потреб.

У розвитку і створенні технологічних систем для агропромислового виробництва треба здійснити наздоганяння потреб, щоб у міру насичення ринку підтримувати еквівалентність потреб і продукції, що випускається.

Оскільки реалізація стратегії задоволення потреб в агропромисловому виробництві залежить від оснащення підприємств сучасними технологічними системами власного виробництва, необхідна гнучкість стратегії еквівалентності потреб і можливостей. Разом з тим, якщо в створенні тієї або іншої технології вдасться здійснити технологічний стрибок, то представиться можливість в цій сфері виробництва реалізувати стратегію випередження потреб.

У створенні автотранспортних засобів, розвитку вантажних автоперевезень і мережі їх технічного обслуговування компанія повинна орієнтуватися на стратегію наздоганяння потреб, щоб перейти згодом по окремих напрямах цієї діяльності до стратегії еквівалентності потреб і продукції, що випускається (послуг).

4. У стратегії науково-технічного розвитку доцільно також орієнтуватися на поєднання різних стратегій:

· у розвитку технології агропромислового виробництва основною повинна стати стратегія лідерства в широкому спектрі технологій, що забезпечує домінуюче становище компанії на ринку даних технологій. Разом з тим слід здійснювати пошук можливостей технологічного стрибка у вузькому спектрі технологій, що забезпечує перетворення відповідного сектора агропромислового виробництва на створення нових видів продукції і довгострокові конкурентні переваги;

· в розвитку асортименту продукції агропромислового виробництва слід здійснити перехід від стратегії слідування за лідером до стратегії лідерства в окремих технологіях;

· у розвитку спеціального автотранспорту для перевезення агропромислової продукції слід здійснити створення нових технологій збереження параметрів якості продукції в процесах їх контейнеризації, транспортування і розвантаження, забезпечивши цим домінуюче становище компанії на внутрішньому ринку автоперевезень і ринку спецавтотранспорту.

Реалізація такої стратегії зажадає створення в компанії власної системи розвитку виробництва.

5. Викладені конкретні стратегії визначають товарно-ринкову стратегію маркетингу. У цій стратегії необхідно поєднувати субстратегії розширення існуючих ринків і проникнення на нові ринки, гармонізовані із стратегіями діяльності, зростання і науково-технічного розвитку компанії. В ході реалізації стратегії компанії належить здійснити зміну технологічній спеціалізації ряду виробництв і адаптувати ряд проектів до вимог ринку.

6. У конкуренції на ринку технологій і спеціального автотранспорту для агропромислового сектора компанія повинна орієнтуватися на піонерську стратегію, пропонуючи нові технологічні і транспортні системи, перетворюючі технології агропромислового виробництва і перевезень. Така стратегія конкуренції адекватна стратегії лідерства в науково-технічному розвитку цієї продукції.

У конкуренції на ринках продукції агропромислового виробництва, вантажного автотранспорту і автотранспортних перевезень варто дотримуватися силової стратегії домінування на обширному ринку, приваблюючи споживача відносно низькими цінами і добротністю товару.

7. При створенні нової продукції і технології слід використовувати стратегію поєднання конкуренції і кооперації з розробниками аналогічної продукції або її частин. При виконанні радикальних і особливо перетворюючих розробок переважно орієнтуватися на мотиви індивідуалізму або суперництва з конкурентами і одночасно здійснювати заходи захисту від можливої дії рефлексії.

Разом з тим, доцільна кооперація з розробниками окремих підсистем або агрегатів, що мають високий науково-технічний і виробничий потенціал і здатними забезпечити випереджаючий рівень розробок.

Система підприємницьких стратегій повинна бути доповнена організаційними і трудовими стратегіями, які генетично підпорядковані підприємницьким стратегіям і повинні бути направлені на їх реалізацію. Слід особливо відзначити, що підприємницькі стратегії повинні мати соціальну орієнтацію. В протилежному випадку підприємницькі і трудові стратегії будуть суперечити один одному і реалізація підприємницьких стратегій зустріне опір зі сторони організації і персоналу.

Список використаної та рекомендованої літератури

1. Акофф Р. Планирование в больших экономических системах /Пер. с англ. Б. Рубальского; Под ред. И. А. Ушакова. – М: Сов. радио, 1972.

2. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента /Пер. с англ.; Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И.Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

3. Брели Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов: Пер. с англ. – М.: Олимп–бизнес, 1997.

4. Велесько Е.И., Быков А. А., Дражек 3. Стратегическое управление: практика принятия системных решений: Учебное пособие. – Минск: Тэхналогія, 1997.

5. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы /Пер. с англ. –М.: Инфра–М, 1996.

6. Дойл П. Менеджмент: стратегия и тактика / Пер. с англ.; Под ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 1999.

7. Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы/Пер, с англ. – М.: Экономика, 1991.

8. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. – М.: Прогресс, 1982.

9. Ковтун О.І. Стратегія підприємства. Навчальний посібник. –Львів: Новий Світ – 2005,2007.

10. Круглов М. И. Сложные системы и их анализ. — М.: Институт управления народным хозяйством, 1975.

11. Круглова Н. Ю., КругловМ. И. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов. — М.: Издательство РДЛ, 2002.

12. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/ Пер. с англ.– М.: Дело Лтд, 1992.

13. Мізюк Б.М. Стратегічне управління підприємством: Підручник. – Львів:Магнолія Плюс, 2006. – 392 с

14. Портер М.Е. Стратегія конкуренції. – К.: Основи, 1998.

15. Степанов М.В. Стратегия хозяйственного поведения корпораций США.– М.: Наука, 1990.

16. Стерлин А.Р., Тулин И.В. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США (опыт развития и новые явления). – М.: Наука, 1990.

17. Стратегическое моделирование и прогнозирование/ Под ред. Гранберга А.Г. – М.: Финансы и статистика, 1995.

18. Стратегическое планирование / Под ред. Э.А. Уткина. – М.:ТАНДЕМ, 1998.

19. Стратегическое управление / Под ред. Попова С.А. – М.: ИНФРА, 1999.

20. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: искусство разработки и реализации / Пер. с англ. – М.: Банки и биржи,1998.

* Одна із можливих класифікацій