Внутренняя среда организации

На деятельность организации, кроме внешней, влияет и ее внутренняя среда. Внутренняя среда каждой организации формируется под влиянием переменных, которые оказывают непосредственное влияние на процессы, которые в ней происходят.

Известны разные подходы к структурированию внутренней среды организаций.

Обыкновенно выделяют пять переменных: цели организации, ее структура, технология, рабочие задачи и люди, которые осуществляют выполнение этих задач путем применения соответствующей технологии в пределах существующей структуры с целью достижения поставленных целей.

Вместе с тем существуют представления о внутренней среде организации как совокупности ее структуры (включая разделение труда), ресурсов (в широком понимании, включая трудовые и технологические процессы) и организационной культуры.

Таким образом, основными элементами внутренней среды организации являются:

- цель деятельности организации;

- организационная структура;

- система технологий, которые используются;

- ресурсы;

- кадровый состав и организационная культура.

Рассмотрим эти элементы более детально и установим, каким образом они между собой связаны.

Цели. Процесс управления направлен на достижение целей, стоящих перед организацией и отражающих ее идеальное или желаемое в будущем состояние.

Цели менеджмента организации определяют концепцию ее развития и основное направление деловой активности: это или желаемое состояние объекта управления или конечный результат, который намечается получить за счет соответствующих усилий, ресурсов и в определенные сроки.

Успешное управление организацией возможно при условии, когда цели организации отвечают определенной совокупности требований.

1. Цели должны быть конкретными, понятными исполнителю и однозначно сформулированными.

2. Цели должны быть реальными, достижимыми в данных условиях.

3. Цели должны быть гибкими, способными к корректировке в соответствии с быстро изменяющимися условиями деятельности организации.

4. Цели должны быть известными, близкими для большинства членов организации, признаваемыми как личные.

5. Цели должны быть совместимыми друг с другом во времени и пространстве и отражать совместимость интересов общества, коллективов и индивидов во избежание конфликтных ситуаций.

6. Цели не должны носить разрушительный характер.

Следовательно, вся работа по выработке системы целей организации является важнейшим элементом искусства управления, исходным моментом в деятельности менеджера.

В системе целей организации следует различать общие (глобальные) и специфические (локальные) цели.

В основе системы целе лежит миссия – понятие, отражающее основное предназначение организации в экономике и обществе. Она отражает смысл существования организации, являясь глобальной целью. Сегодня в качестве миссии чаще всего рассматривается удовлетворение тех или иных общественных потребностей.

Локальные цели – это долговременные цели, подчиненные миссии организации. Они отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются на длительную перспективу. К ним относятся общеорганизационные цели, раскрывающие и конкретизирующие содержание миссии.

Общеорганизационные цели могут быть ориентированы, например, на достижение финансовой устойчивости, на обеспечение оптимальной рентабельности, на разработку новых направлений развития организации.

Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном подразделении фирмы, например:

ВИД ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КЛЮЧЕВАЯ ЦЕЛЬ
Маркетинг Выйти на первое место по продаже продукции А на рынке.
Производство Достичь наивысшей производительности труда при производстве всех или отдельных видов продукции; снизить издержки производства.
НИОКР Завоевать лидирующие позиции по разработке и внедрению в производство новых видов продукции.
Финансы Сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов.
Персонал Обеспечить условия для развития творческого потенциала работников и повышения их заинтересованности в работе.
Менеджмент Определить главные области управленческого воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие получение запланированных результатов.

В реальных условиях эти цели должны быть конкретизированы и количественно измерены с помощью соответствующих показателей.

1. По степени важности для организации цели разделяются на стратегические и тактические (текущие).

Стратегические цели ориентированы на решение перспективных масштабных проблем и для их реализации требуются большие затраты (обновление производственной базы, выход на международные рынки, достижение первенства в своей сфере деятельности).

Тактические цели являются промежуточными по отношению к стратегическим, отражают отдельные этапы их достижения.

2. По содержанию цели делятся на технологические, экономические, производственные, административные, маркетинговые, научно-технические, социальные.

К технологическим целям можно отнести компьютеризацию, внедрение гибких, ресурсосберегающих и экологически чистых технологий.

Примером экономических целей является укрепление финансовой устойчивости организации, увеличение прибыльности, повышение рыночной стоимости капитала, ускорение его оборачиваемости.

Производственные цели могут состоять в выпуске определенного объема товаров и услуг, повышении их качества, снижении себестоимости.

Административные цели предполагают, например, достижение высокой управляемости организацией, надежного взаимодействия между сотрудниками, хорошей дисциплины, слаженности в работе.

Маркетинговые цели связаны с завоеванием тех или иных рынков сбыта, с привлечением новых клиентов или покупателей, с продлением жизненного цикла товаров и услуг, достижением лидерства в ценах.

Научно-технические цели ориентируются на создание и внедрение в производство новых и усовершенствование существующих образцов продукции, доведение их до уровня требований мировых стандартов.

Социальные цели сосредоточены на создании благоприятных условий труда, жизни и отдыха работников, на повышении их образовательного и квалификационного уровня, налаживании отношений социального партнерства.

3. По форме выражения можно говорить о целях, выраженных в количественных и качественных показателях.

Система целей организации имеет иерархический характер. Для четкого представления основных задач организации используют метод "дерева целей", в котором каждая низшая цель является средством реализации ближайшей высшей цели. При этом в организации выделяются структурные единицы, ответственные за достижение результатов. Количество и состав структурных единиц зависит от трудоемкости и объема работ по достижению цели: это могут быть микроструктуры (рабочие места или должности), мезоструктуры (отделы, цехи, участки), макроструктуры (самостоятельные подразделения, например, входящие в концерн).

Построение "дерева целей"помогает согласовать деятельность подразделений организации при решении конкретного задания, связанного с ее развитием. Оно позволяет представить полную картину взаимосвязей будущих событий.

Структура.

Для обеспечения достижения целей организации, необходимо соответствующим образом скоординировать деятельность ее элементов (подразделений, отдельных людей), именно для этого организация и выстраивает свою структуру.

Структура организации – это совокупность элементов и взаимосвязей между ними, которая дает возможность наиболее эффективно превращать входные ресурсы в конечный продукт и достигать поставленных целей.

Выбор типа организационной структуры, зависит от многих факторов: целей организации, ее специфики, которая требует выполнения тех или иных видов работ, технологи и, которая используется для преобразования ресурсов в конечный продукт, масштабов деятельности организации.

Структура организации имеет в своей основе разделение труда, т.е. выделение для выполнения определенных видов работ специально подготовленных людей или подразделений. Такое разделение труда назывется специализацией и может касаться работы с людьми (например, мастер), машинами (рабочий) и с информацией (специалист, руководтель). Соответственно виду работ, которые и определяют сущность разделения труда, выделяется та или иная структура: производственная и организационная.

Производственная структура организации представляет собой совокупность и взаимосвязи входящих в нее производственных подразделений.Производственная структура организации обусловлена горизонтальным разделением труда, а именно решением задач, связанных с машинами, оборудованием, инструментами, сырьем и другими средствами производства.

Вертикальное разделение труда отделяет работу по изготовлению продукции от работ по управлению и позволяет создать организационную структуру управления организацией, состоящую из нескольких уровней.

Организационная структура управления – это состав, взаимосвязи и соподчиненность подразделений аппарата управления, выполняющих различные функции по управлению организацией. Она отражает как горизонтальное (по функциональный задачам) так и вертикальное (по уровням Управления) разделение труда.

Производственная структура рассматривается как управляемая, а организационная структура управления – как управляющая подсистема организации. Подразделения производственной и организационной структур образуют функциональные подсистемы, к которым принадлежат маркетинг, управление инновациями, производством, персоналом и т.п.

Технология. Структура организации в значительной мере зависит от того, на какой технологии базируется процесс преобразования ресурсов в готовую продукцию.

Технология – это совокупность определенных последовательных операций, производимых над ресурсами в ходе получения продуктов, способ преобразования входных элементов (материалов, сырья, информации и т.п.) в конечные (продукт, товар, услуга).

Технология представляет собой сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих им технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях.

Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе. Технологии оказывают сильнейшее воздействие на управление и организационную эффективность.

Британская исследовательница управления Д. Вудворд разделила производственные технологии на три категории:

1. Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно или малая серия одинаковых изделий. Суперкомпьютеры, космические корабли, мебель и одежда, изготовляемые по индивидуальным заказам, могут служить примерами использования таких технологий.

2. Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или подобны. Такой тип производства характеризуется механизацией и автоматизацией, использованием стандартных деталей и конвейерным способом сборки. Почти все потребительские товары изготавливаются на основе таких технологий.

3. Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, на котором круглосуточно изготавливается одинаковый по характеристикам продукт в больших объемах. Примерами такого производства могут служить переработка нефти, работа электростанций.

Классификация технологии по Томпсону. Социолог и теоретик организаций Д. Томпсон разработал классификацию технологий с разделением на три категории:

1. Многозвенные технологии характеризуются серией взаимозависимых задач, которые должны выполняться последовательно. Сборочные линии массового производства являются типичным образцом такого вида технологии. Каждая операция по сборке автомобиля должна выполняться в определенной последовательности.

2. Посреднические технологии характеризуются тем, что отдельные подразделения организации имеют относительную самостоятельность в выполнении работ, поскольку они выполняют задачи, которые не пересекаются между собой (например, деятельность отделений банков, которые связывая вкладчиков с заемщиками, привлекают ресурсы с одного источника, но не взаимодействуют друг с другом);.

3. Интенсивная технология характеризуется применением специальных приемов, навыков или услуг для производства товара, а также многосторонними обоюдными связями между исполнителями с целью обеспечения качества выполняемой работы. Например, привлечение для производства многих узких специалистов (консалтинг, инжиниринг).

Многозвенные технологии во многом эквивалентны технологиям массового и некоторым формам непрерывного производства, а интенсивные технологии эквивалентны индивидуальным технологиям. Посреднические технологии, в известной мере, занимают промежуточное место между индивидуальными технологиями и технологиями массового производства.

Ресурсы. Все формальные организации характеризуются наличием определенных ресурсов, которые нужны для их деятельности, в процессе которой организация превращает ресурсы для достижения своих целей как, например, выпуск продукции или же предоставление услуг. К таким ресурсам принадлежат: люди (человеческие ресурсы), капитал (финансовые ресурсы), материалы (материальные ресурсы), технология (технологические ресурсы), информация (информационные ресурсы) и т.п.

Ресурсы как фактор внутренней среды тесно связаны с процессами, которые происходят в организации. Для их осуществления нужно иметь все виды ресурсов (персонал, материалы, денежные средства, информацию) в количестве, которое обеспечивает решение поставленных целей и задач. Кроме этих видов ресурсов, большое место занимают т.н. "неосязаемые" ресурсы – особые знания, общественная поддержка, имидж, политика предприятий и пр.

Особенностью данного фактора является его прямая связь с внешней средой, которая выступает здесь источником получения всего необходимого. Отсюда понятна связь между состоянием ресурсного обеспечения и качеством процессов, которые происходят в организации. Она очевидна через такие параметры, как например, общий уровень образования в стране, состояние здоровья населения, технологическое развитие, системы и размер оплаты труда и т.п.

Кадровый состав и организационная культура. Стержнем внутренней среды организации являются человеческие ресурсы.

Существует три аспекта рассмотрения персонала как внутренней переменной организации:

а) поведение отдельных людей;

б) поведение людей в группах;

в) поведение руководителя в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп.

Культура организации – это совокупность разделяемых членами коллектива организации ценностей, убеждений, традиций и норм, которые влияют на поведение отдельных индивидов и групп, а соответственно и на процессы, которые происходят в организации, и результаты совместной работы.

Внутренние факторы обычно называют социотехническими подсистемами организации, потому что они имеют социальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные).

Все внутренние факторы взаимосвязаны и взаимообусловлены. Изменение одного из них в определенной степени влияет на все другие. Совершенствование одной переменной, например, такой как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения отрицательно сказываются на другой переменной, например, людях.

Внутренние факторы определяются самой организацией и могут быть изменены менеджером. Анализ внутренних факторов среды организации производится с целью выявления тех изменений, которые произошли внутри организации в результате реализации её предыдущего стратегического плана.

Оценка внутренних факторов организации производится разными методами, но наиболее часто используют методы анализа жизненного цикла продукта, продуктово-портфельной матрицы, матрицы анализа конкурентов и пр. Для оценки изменений во внешней и внутренней среде, которые следует учесть при разработке стратегии, применяется SWOT-анализ. Количественная оценка влияния этих факторов осуществляется на базе балльной экспертной шкалы.


Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:  




Подборка статей по вашей теме: