Пример 2. Запрос: компания — производитель чипсов решила провести тренинг по делегированию для руководителей финансового подразделения

Запрос: компания — производитель чипсов решила провести тренинг по делегированию для руководителей финансового подразделения. Дополнительная информация, полученная в результате анализа потребности в обучении:

• сотрудники бухгалтерий нечетко выполняют распоряжения руководства;
• в компании две бухгалтерии — в Москве и в Подмосковье, где недавно открылся второй завод;
• руководство находится как в Москве, так и в Подмосковье;
• бухгалтерия в Подмосковье подчиняется напрямую и своему руководству, и московскому.

Проблема: двойное подчинение.

Позиционирование проблемы: 2-й уровень (структура).

Решение: выстраивание структуры компании путем организационного консалтинга. До завершения консалтинга обучение в данном подразделении не проводится.

Самый последний уровень (в нашем обсуждении, но не по значению) — система. Здесь уже речь идет о построении бизнеса в целом, о позиционировании компании на рынке и т. д. Например, насколько продумано сочетание именно таких направлений (продуктов) в одной компании, как построена цена, в какой нише она позиционируется и т. д. На уровне системы и структуры обучение может выступать как вспомогательный инструмент, как восполнение недостающих знаний и навыков управления.

Конечно, далеко не все методы решения проблем компании доступны HR-менеджеру. Поэтому бывает полезно довести информацию, которую мы получили в ходе диагностики потребности в обучении, до сведения вышестоящих структур, способных на своем уровне предпринять какие-то действия. HR-менеджер может отвечать только за два-три нижних уровня — от обучения до организации деловой игры.

Если мы не отделим задачи обучения от других проблем, то эффективность вложенных в обучение средств сильно снизится. Однако не бывает компаний, в которых все идеально отлажено, нет управленческих проблем и дело за малым — развить знания и умения персонала. Гораздо чаще встречаются ситуации, когда руководство компании не готово к тому, чтобы начать серьезные изменения, но при этом понимает необходимость повышения квалификации персонала. Можно в таком случае начать обучение, даже если это не самый правильный выход из сложившейся ситуации. При этом необходимо четко зафиксировать, что мы можем изменить, а что — нет. Оговорить зону ответственности за результат и факторы, которые снижают эффективность обучения.

В этом случае вы можете поставить специальную задачу тем людям (тренерам, преподавателям), которые придут обучать персонал: понаблюдать, зафиксировать все проблемы, которые проявятся в обучении. Если в компании есть проблемы, то они обязательно всплывают, когда проходит тренинг.После обучающего мероприятия вы получаете отчет, с которым можете пойти к руководству. Тогда первый шаг изменений в компании может начаться с обучения и тренинг будет одновременно мероприятием, которое позволит вам в дальнейшем аргументировать идеи по изменению других уровней.

Автор: Оксана Юрьевна Свергун,
директор департамента по работе с персоналом холдинга «Металлоинвест».
Источник: www.elitarium.ru