Методы и стили управления персоналом

1.1. Методы управления персоналом – способы воздействия на коллектив и отдельных работников в целях осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

1.1.1. Прямые методы заключаются в использовании власти для принятия решения и навязывании подчиненным силой власти определенного образа действий с целью заставить их выполнить принятое решение.

1.1.1.1. административно-правовые (предусматривают использование директивного механизма воздействия на объект управления и дисциплинарной и материальной ответственности подчиненного за свои действия. Основу этих методов составляют гражданские нормы, административные права, трудовая дисциплина, а также инструкции, регламенты, конструкторская и технологическая документация, нормы и нормативы, правила техники безопасности, приказы, указания, распоряжения)

1.1.1.2. организационно-распорядительные

1.1.2. Косвенные методы. Косвенный характер этих методов определяется тем, что нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.

1.1.2.1. Экономические методы– это способы воздействия, имеющие в своей основе экономические отношения и экономические интересы людей.

1.1.2.2. Социально-психологические методы воздействуют на исполнителя через систему моральной ответственности и соци­ально-психологических установок, позволяющих изменять в нужном направлении поведение работника.

1.2. Стиль управления — это набор методов и способов действия, к которым наиболее склонен тот или иной руководитель в зависимости от его характера, знаний, опыта, уровня квалификации и др.

1.2.1. Авторитарный. Для этого стиля характерны: деловые краткие распоряжения, запреты с угрозой, неприветливый тон с подчиненными, субъективные похвала и порицание. Позиция руководителя – вне группы, выше группы. Дела в коллективе (группе) планируются руководителем заранее, решения принимаются единолично (что и как делать), голос руководителя – решающий. Подчиненные знают лишь непосредственные, ближние цели, дальние – неизвестны.

1.2.2. Демократический. Руководитель доводит до подчиненных инструкции в форме предложений. Для него характерны: товарищеский тон, уважительное, внимательное отношение к подчиненным. Распоряжения и запреты сочетаются с дискуссиями, похвала и порицание – с советами. Позиция руководителя – внутри группы, коллектива. Мероприятия планируются не заранее, а в группе. Решения принимаются на основе коллегиального обсуждения. За реализацию предложений отвечают руководитель и подчиненный.

1.2.3. Попустительский. Для руководителя характерны: отсутствие похвалы и порицаний, полная устранённость руководителя от дел коллектива, отсутствие сотрудничества. Члены группы работают самостоятельно, руководитель сам является членом группы. Дела в группе идут сами по себе. Руководитель не дает указаний. Разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров подгрупп.

2. Кадровая политика предприятия - система теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы.

2.1. В зависимости от уровня влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию организации:

2.1.1. Пассивная кадровая политика – руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий, экстренному реагированию на возникающие конфликтные ситуации, которые гасятся любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

2.1.2. Реактивная кадровая политика – руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами возникновения конфликтных ситуаций и владеет ситуацией развития кризиса. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.

2.1.3. Превентивная кадровая политика – руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, но не имеет средств влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период.

2.1.4. Активная кадровая политика – руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией.

2.2. В зависимости от степени открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава:

2.2.1. Открытая кадровая политика характеризуется тем, что ор­ганизация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства.

2.2.2. Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.

2.3. Кадровая политика фирмы дифференцируется на состав­ляющие ее элементы.

2.3.1. Политика занятости – обеспечение высококвалифицированным персоналом, создание привлекательных условий труда и обеспечение его безопасности, а также возможностей для продвижения работников с целью повышения степени их удовлетворенности работой

2.3.2. Политика обучения – формирование соответствующей базы обучения, чтобы работники могли повысить квалифика­ционный уровень и тем самым получить возможность своего профессионального продвижения

2.3.3. Политика оплаты труда – предоставление более высо­кой заработной платы, чем в других фирмах, в соответствии со способностями, опытом, ответственностью работника

2.3.4. Политика благосостояния – обеспечение более широ­кого набора услуг и льгот, чем у других нанимателей; социальные условия должны быть привлекательны для работников и взаимовыгодны для них и фирмы

2.3.5. Политика трудовых отношений – установление определенных процедур для разрешения трудовых конфликтов

3. Маркетинг персонала – вид управленческой деятельности, направленной на определение и покрытие потребности в персонале.

3.1. Общие маркетинговые цели:

3.1.1. экономические цели персонал-маркетинга – наиболее эффективное обеспечение организации персоналом с требуемым набором свойств.

3.1.2. психографические цели связаны с исследованием и учетом менталитета трудоспособных граждан, заинтересованных в выгодной продаже рабочей силы, их поведения, мотивации при обмене, а также формированием представлений об организации и ее положительного имиджа товара, чтобы побудить будущих работников принять решение о продаже такого специфического товара, каким является рабочая сила.

3.2. Частные маркетинговые цели:

3.2.1. формирование и проведение конкретной политики в сфере найма и внутрифирменной политики занятости (политика работодателей по поддержанию занятости наемных работников на предприятиях с учетом конкретных социально-экономических условий; обычно проявляется в традиционном сдерживании роста заработной платы, удлинении продолжительности рабочей недели, сокращением программ социального страхования и т. п.)

3.2.2. оперирование на внутрифирменном рынке труда (включая временные переводы на другую работу, гибкие формы занятости, движение кадров, графики согласования работ и сменности)