Теории мотивации: Содержательные и Процессуальные

Содержательные – изучают потребности людей и пути их удовлетворения.

Теория Маслоу: пирамида 1. Потребности физиологические. 2. В безопасности(гарантии, труд. договоров). 3. Социальные потребности. 4. Уважении. 5. Самовыражении и самореализации.

Теория Герцберга: Выделяют 2 группы факторов: 1. Регуляторы – это условия отсутствия, которое ведет к неудовлетворенности, но их присутствие не ведет к повышению уровня мотивации (условия труда, взаимоотношения в коллективе, знание политики компании, размер з/п). 2. Мотиваторы – это условия присутствия которое ведет к повышению уровня мотивации (вознаграждения, карьерный рост, изменение з/п, персональная ответственность).

Теория МакКлелланда: Выделяют 3 потребности высшего уровня: 1. Потребность в успехе. 2. Потребность во власти. 3. Потребность в принадлежности.

Процессуальные – рассматривают то как человек распределяет свои усилия и выбирает линию поведения.

Теория ожидания Врума: У человека существует 3 области ожидания: 1. Соотношение затраченных усилий, результат. 2. Соотношение результат вознаграждение. 3. Ценность вознаграждения. Если все 3 области ожидания оправданы, уровень мотивации повышается и на оборот.

Теория Портера – Лоулера: Уровень затраченных усилий, зависит от оценки вознаграждения и оценки вероятности получения вознаграждения. Результаты, достигнутые сотрудником в свою очередь зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характера человека и осознания им своей роли в процессе труда.

Достижение требуемых результатов может повлечь внутренние вознаграждения, (такие как чувство удовлетворения от выполненной работы, уверенность в своей компетентности и самоуважение), а также внешние вознаграждения (похвалу руководителя, премию, продвижение по службе). Удовлетворение — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение является мерой реальной ценности вознаграждения. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Теория справедливости Адамса: Соотношение затраченных усилий, результата и вознаграждение работника должно быть равно соотношению затраченных усилий, результата и вознаграждения других работников.

Теория усиления Скиннера (Бе́ррес Фре́дерик): Поведение человека зависит от подобной ситуации в прошлом. Согласно теории Б. Скиннера, наличие стимулов вызывает определенное поведение человека, в зависимости от последствий которого оно повторяется или нет. Схема: Стимул – Целенаправленное поведение – Результат – Поведение в будущем. Согласно этой модели наличие стимулов вызывает определенное поведение человека.

Если последствия поведения положительны, то работник будет аналогично вести себя в такой же ситуации в будущем, т. е. его поведение повторится. Если же последствия отрицательны, то в дальнейшем он либо не будет реагировать на подобные стимулы, либо изменит характер своего поведения. Многократные повторения одних и тех же результатов приводят к формированию у человека определенной поведенческой установки.

6. Контроль: определение, этапы, виды.

Контроль – это наблюдение и регулирование.

Этапы: 1. Разработка планов, шаблонов, стандартов, образцов и т.д. 2. Сбор, обработка и анализ информации о фактических результатов. 3. Сравнение фактических с плановыми. 4. Выявление отклонений и анализ причин этих отклонений. 5. Корректировочные действия.

Виды: 1. В зависимости от времени проведения: предварительный, текущий, заключительный (итоговый). 2. В зависимости от объекта (финансовый контроль, маркетинговый контроль, контроль продукции качества осуществляет ОТК). 3. В зависимости от субъекта: внутренний (социальный, административный – призван следить за выполнением мероприятий предусмотренных планом), внешний (взаимный).

7. Планирование и организация деятельности фирмы.

Планирование – процесс постановки целей организации и разработка мероприятий по их достижению. Главная цель планирования снижение уровня риска.

Виды: 1. В зависимости от сроков: долгосрочные (10-15 лет), среднесрочные (5-7 лет), краткосрочные (до года), оперативные (повседневные). 2. В зависимости от содержания хозяйственной деятельности (производственный план, финансовый, план снабжения, сбыта, план маркетинга, план НОКР (научно – исследовательских и опытно-конструкторских разработок). 3. В зависимости от организационной структуры (планы структурных подразделений т.е. планы отделов, цехов, служб, филиалов, дочерних компаний и т.д.).

Организация – это процесс установления взаимосвязей между всеми подразделениями, обеспечение порядка и условий эффективного функционирования. Данная функция на практике осуществляется в 2-х направлениях: 1. Административно – организационное управление – предполагает формирование организационной структуры, обеспечение взаимосвязей между подразделениями, определение прав, распределение обязанностей, ответственности между работниками аппарата управления. 2. Оперативное управление – предполагает организацию мероприятий предусмотренных планом.

8. Существующие модели формирования организационной структуры управления

Модели формирования ОСУ: 1. Бюрократическая – была разработана и предложена в начале 1900-х годов Максом Вебером как идеальная модель которой должна стремиться организация (дисциплина, порядок). Несмотря на то что, модель является широко распространенной она подвергается существенной критике: большой упор на соблюдение правил, стандартов, инструкций ведет к не гибкости, и не способности организации вводить в процесс своей деятельности новые элементы. 2. Адаптивная – появилась в начале 60-х годов, когда внешние условия организации и применяемые технологии менялись очень быстро, а бюрократические структуры не могли быстро реагировать на происходящие изменения, поэтому появились более гибкие организационные структуры управления.

9. Внутренние переменные организации, их краткая характеристика.

Внутренняя среда организации включает в себя основные переменные: 1. Цели 2. Задачи организации. 3. Организационная структура управления (ОСУ). 4. Технологии и персонал.

Цель – это желаемый результат. Функции цели: 1. Служит основой для структурного построения организации. 2. Оправдывает смысл существования организации. 3. Определяет поведение каждого работника в организации. 4. Определяет взаимосвязи организации с внешней средой. Требования к целям: 1. Реальна и достижима. 2. Должна иметь реальные сроки исполнения. 3. Должна быть понятна исполнителям. 4. Должна быть по возможности соизмерима. Процесс постановка целей: 1. Цели организации (общие, официальные). 2. Цели подразделений. 3. Цели работникам. (2.3. Конкретные цели).

Задача организации – эторабота,которая должна быть выполнена подразделениями в конкретные сроки. 3 категории задач: 1. Работа с людьми – это деятельность по взаимодействию руководителя с подчиненными. Особую роль при этом отводят распределению объемов работ, при этом необходимо учесть способности; возможности; характер; опыт образования, а так же приверженность работников к выполнению определенных объемов работ. 2. Работа со средствами, предметами и орудиями труда. Для этого на предприятии существует набор правил в виде инструкций и технологических карт. Руководитель обязан предусмотреть возможность внедрения прогрессивной техники и технологий, рационально организовать рабочие места и оснастить их всем необходимым. 3. Работа с информацией – это процесс получения сведений о состоянии внутр. и внеш. среды организации, информация должна быть полной, ценной, своевременной для этого ее необходимо собрать, обработать, проанализировать и проверить на достоверность.

Структура ОСУ: Постановка целей и задач предполагают формирование ОСУ, которая дает представление о подразделениях, уровнях и звеньев управления, специанализации и соподчиненности. Главная функция ОСУ – это обеспечение контроля и координации.

Технологии – средства или способ преобразования сырья и материалов в готовую продукцию. В основе технологий заложены процессы стандартизации, автоматизации, механизации, компьютеризации и электронизации процессов. Классификация технологий: 1. Единичное и мелкосерийное производство (от1-10 шт). 2. Массовое производство – выпуск идентичных или похожих друг на друга изделий. 3. Непрерывное производство (поточное) – выпуск больших объемов однородной продукции.

Персонал – является в переменной, характеризующий внутреннюю среду организации. Его можно охарактеризовать с психологической точки зрения по 3 аспектам: 1. Поведение работника в организации. На поведение человека оказывает влияние окружения, в первую очередь коллектив и руководитель, чем больше человек чувствует свою принадлежность к группе, тем больше степень его поведение будет совпадать с групповыми нормами. 2. Поведение групп в организации. Может либо содействовать, либо противодействовать достижению целей организации. 3. Поведение руководителя в организации. По стилю руководства менеджер обязан быть лидером. Так же персонал можно охарктеризовать по другим критериям: стаж и опыт работы, образование, уровень квалификации, половозрастной состав и т.д.

10. Миссия организации и её роль в повышении эффективности функционирования организации

Миссия – это тип цели направление, в которой организация будет прилагать особые усилия. Миссия содержит в себе следующую информацию: вид продукции, тип рынка, масштаб деятельности, философию компании, рекламный слоган и т.д. Миссия не несет в себе конкретных указаний относительно того что, как и в какие сроки следует делать организации. Так же миссию можно определить, если ответить на 2 вопроса: 1. Кто наши клиенты? 2. Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить? Разработкой миссии занимается высшее руководство, при этом необходим тщательный анализ внутренней и внешней среды организации.

11. Внешняя среда организации, её факторы, и среда прямого и косвенного воздействия.

Критерии, характеризующие состояние внешней среды организации: 1. Сложность внешней среды – это совокупность факторов внешней среды, на которую организация обязана реагировать. 2. Подвижность внешней среды – скорость изменений происходящих вокруг организации. 3. Взаимосвязанность факторов внешней среды – это сила, с которой один фактор внешней среды воздействует на другие. 4. Неопределенность факторов внешней среды – это количество информации о состоянии внешней среды, которой владеет организация и уверенность в этой информации.

Факторы внешней среды делятся на прямого и косвенного воздействия. Прямого воздействия: 1. Поставщики – это организация зависима от поставщиков в след-х вопросах: это цена, сроки, ритмичность поставок, количество, качество, формы расчетов и т.д. 2. Инвесторы - финансовые и нефинансовые компании, банки, акционеры, физические и юридические лица) зависимость проявляется в %, сроках, объемах и др. условия займа. Крупные предприятия, чтобы снизить уровень зависимости от инвесторов создают свои собственные банки, предприятия малого и среднего бизнеса не могут себе этого позволить и при ужесточении условий вынуждены либо искать новых инвесторов, либо заканчивать свою деятельность ликвидацией. 3. Конкуренты – во многом определяют, какой товар и на каких условиях можно предложить рынку. 4. Потребители – во многом определяют сможет ли фирма получить прибыль, совершенствование, работников развитие. 5. Государственные органы. 6. Рабочая сила – несмотря на свойственную рыночной экономики безработицы, существует постоянный дефицит высоких квалификационных кадров, поэтому организации вынуждены либо заниматься поиском подобных кадров, либо вкладывать средства в обучения своих, при этом необходимо предусмотреть переход от краткосрочной системы найма к долгосрочной.

Косвенного воздействия: 1. Состояние экономики. 2. Политические факторы. 3. Социокультурные факторы. 4. Развитие технологий. 5. Международное окружение.

12. Понятие управленческого решения, его виды, подходы к принятию решения.

Решение – это выбор альтернативы.

Управленческое решение – это результат управленческой деятельности.

Принятие управленческого решения является систематизированным и ответственным процессом т.к. руководитель выбирает линию поведения не только для себя, но и для своих подчиненных и несет ответственность не только за принятие, но и за реализацию и последствия.

Виды управленческих решений: 1. Организационное решение. Руководитель принимает решение, выполняя свои должностные обязанности. 2. Рациональное решение. Принимается с учетом прошлого, настоящего и прогнозом будущего. 3. Запрограммированное решение. Принимается в известной ситуации, когда количество альтернатив ограничено. 4. Незапрограммированное решение. Решение более сложное, рискованное, принимается в новой ситуации, большое количество альтернатив. 5. Персональное решение. Руководитель принимает индивидуально при ограничении во времени, либо когда обсуждение проблемы может привести к конфликту. 6. Групповое (коллегиальное) решение. 7. Операционное решение. Принимают руководители низшего и среднего звена. 8. Стратегическое решение. Принимают руководители высшего звена. 9. Интуитивное решение. Не поддается анализу. 10. Исследовательское решение. Принимаются при достаточном количестве времени.

Подходы к принятию решений: 1. Централизованный – большинство управлен-х решен. В организации принимают руководители высшего звена. 2. Децентрализованный – поощряет передачу полномочий по принятию решений на низший и средний уровни управления. 3. Индивидуальный – большая часть решений принимается индивидуально руководителем. 4. Групповой – большая часть решений принимается группой: + больше анализа, суждений, вариантов решений проблемы, решения проще принимаются и осуществляются. 5. Совещательный – решения принимают руководители совместно с ведущими специалистами. Стараются найти компромисс. 6. Демократический – решения. принимает коллектив путем голосования. Недостаток: голосующие могут разделиться на победивших и проигравших, следовательно, может возникнуть конфликт.

13. Алгоритм процесса принятия решения.

Процесс принятия управленческого решения: 1. Определение и диагностика проблемы: Определение симптомов затруднений (ухудшение какого либо экономического показателя), формулировка проблемы и ее причины. 2. Определение критериев и ограничений (ресурсные, законодательные, полномочия). 3. Определение альтернатив (формируется набор альтернатив, происходит это до тех пор пока не появится наиболее оптимальные варианты решения проблемы).4.Оценка альтернатив (выявляются положительные, отрицательные стороны каждого варианта решения проблемы, проводится технико-экономическое обоснование). 5. Окончательный выбор.

Реализация упр-го решения: 1. Объявление решений, 2. Распределение заданий, инструктаж подчиненных и контроль за ними. 3. Обеспечение ресурсами. Оценка результатов. Если решение оценено как эффективное, то в дальнейшем его можно использ-ть в кач-ве положительного управленческого опыта. Если решение оценено как неэффективное возвращаемся к 3-му этапу принятия решения, либо формулируем новый набор альтернатив. В процессе реализации управленческого решения необходима регулярная обратная связь. Возможны корректировочные действия.

14. Руководство в организации и стили руководства.

Руководство – это способ оказывать влияния на других людей.

Стили руководства – поведение руководителей по отношению к своим подчиненным.

Теория Мак-Грегора. Подчиненные ведут себя т.о. как вынуждает их вести себя руководитель. Рассматривает систему руководства с 2-х противоположных позиций каждую, из которой может занять руководитель по отношению к своим подчиненным. Одна позиция теория Х, другая теория У.

Теория Х – основывается на следующих убеждениях руководителя:1. Каждому человеку от природы присуще не желание работать следовательно он стараются избегать затрат труда, где это возможно. 2. Люди стараются избегать любой ответственности.3.Чтобы заставить людей работать на достижение целей организации необходимо применять различные методы принуждения. Такой руководитель ориентируется на удовлетворение элементарных потребностей и использует автократический стиль управления.

Теория Y – основывается на противоположном убеждении. Руководитель придерживается следующих взглядов: 1. Работа не является для исполнителя чем-то особенным. Человек не боится брать на себя ответственность за ее выполнение. 2. Для людей характерен самоконтроль и самоуправление.

Матрица Блейка – Моутона. Рассматривает отношение руководителя к подчиненным к процессу производства. 1 стиль. Производственное (авторитарное) руководство. Руководитель проявляет заботу о производстве, не уделяет внимание людям, считает, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии, у таких руководителей высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект, но при этом отсутствует взаимопонимание с подчиненными. 2 стиль. Социальное руководство. Руководитель много внимания уделяет людям, но при этом не уделяет должного внимания к производству. Такой руководитель уважаем, текучесть кадров не велика, высокий уровень удовлетворенности трудом. Недостаток: производство страдает, подчиненные могут злоупотреблять доверием руководителя. 3 стиль. Производственно – социальное руководство. Руководитель сочетает заботу о людях и производстве, считает, что компромисс во всех случаях является лучшим вариантом решения проблемы. + Постоянство, заинтересованность в успехе компании, минус не способствует развитию всего производства. 4 стиль. Примитивное руководство. Руководитель не уделяет должного внимание не людям, не производству, считает возможным прибегнуть к позиции консультанта, специалиста и т.д. Данный стиль руководства помогает избежать конфликты, создает благоприятные условия для работы при этом деятельность страдает. 5 стиль. Командное руководство. Руководитель уделяет много внимание и людям и производству, активно вовлекает подчиненных в процесс принятия решений, что повышает удовлетворение работников своей работой.