Проблемы стимулирования и лояльность сотрудников

Для того чтобы избежать второй ошибки, очевидна необходимость: компетенции в психологических аспектах экономического стимулирования. Остановимся на этом несколько подробнее. Механизмы побуждаю­щего действия экономических стимулов не стали еще предметом глубоко­го и разностороннего исследования. Часто даже специалисты смешивают понятия "стимулы" и "мотивы", забывая, что за первыми стоят внешние побудители экономического поведения человека, а вторые представляют собой внутренние побуждения, вырастающие из потребностей. Связь мет жду теми и другими неоднозначна, она опосредуется структурой лично­сти, опытом, мировоззрением субъекта, а также ситуацией. Стимулы, та­ким образом, следует рассматривать как факторы мотивации и как метод формирования мотивов, а сложные задачи диагностики мотивов сочетать с использованием адекватных стимулов для их формирования.

В экономической психологии и социологии труда выделяют прямую мотивацию как заинтересованность в процессе и непосредственном ре­зультате труда и косвенную мотивацию, основным компонентом которой является мотивирующая роль заработной платы. В настоящее время в ча­стных фирмах упор делается на косвенную стимуляцию.

Высокая заработная плата в частной фирме создает у работника чув­ство собственной значимости, ценности, повышает (иногда избыточно) его самооценку. Однако косвенное стимулирование имеет свои пределы. Соблюдение принципа оплаты по труду является необходимым, но недос­таточным условием обеспечения эффективности деятельности и удовле­творенности ею. Если люди с высокой оплатой труда и завышенной само­оценкой собираются в одну группу, неизбежно проявляются эффект соци­ального сравнения, механизм соперничества и борьба за лидерство. Этот процесс может идти довольно долго и болезненно, сопровождаясь образо­ванием конфликтующих групп, срывами в работе.

В этом случае очень важно опираться на максимально объективные и справедливые критерии оплаты труда. Часто критерием хорошей оплаты в фирме для руководителя является сравнение с заработной платой в госу­дарственных структурах, а для работника— соотношение прибыли, полу­чаемой в фирме с помощью его труда, и той суммой, которую он получает.

Изменения в прямой мотивации предполагают воздействие путем убеждения, внушения, психического заражения на личность работника, на его систему ценностей. (Убеждение — метод воздействия на сознание личности через обращение к ее собственному критическому суждению. Внушение — процесс воздействия на психическую сферу человека, свя­занный со снижением сознательности и критичности при восприятии и реализации внушаемого содержания, с отсутствием целенаправленного активного его понимания, развернутого логического анализа и оценки в соотношении с прошлым опытом и данным состоянием субъекта. Зараже­ние — процесс передачи эмоционального состояния на психофизиологи­ческом уровне помимо смыслового воздействия или дополнительно к не­му.) Способами реализации такого воздействия являются агитация, собст­венный пример поведения и деятельности, информирование.

Властная (принудительная) мотивация возникает под угрозой ухуд­шения удовлетворения каких-либо потребностей подчиненного при невы­полнении им предъявленных руководством требований. Способы ее реа­лизации— требование, распоряжение, приказ, угроза, предписание. Од­нако наиболее предпочтительными и действенными являются средства морального поощрения. Позитивные подкрепления особенно действенны, если они используются немедленно, конкретно и искренне.

В силу неопределенности правовой ситуации в отечественном бизне­се сотрудников обычно подбирают из родственников и друзей, а не на конкурсной основе. Это порождает сложности в стимулировании, стан­дартная система поощрений и наказаний претерпевает существенные из­менения по отношению к ним, значительно снижая административные возможности. "Свои" люди находятся, как правило, в плену ожидатель­ных иллюзий, ориентации на "свойские" отношения.

Справедливость — хрупкое и своеобычное восприятие людьми дей­ствительности. Важно его не разрушить. Применяя теорию обмена к ана­лизу межличностных отношений, говорят о чувстве неравноценности или равноценности взаимооотношений.

Выработаны три аксиомы справедливости.

1. Люди оценивают свои взаимоотношения, сравнивая что они вклады­вают и что получают взамен (это происходит осознанно и неосознаваемо).

2. Неэквивалентность вклада и отдачи приводит к возникновению беспокойства, напряжения, которые при переоценке вклада переживаются как чувство вины, а при недооценке — как чувство обиды.

3. Люди, не удовлетворенные своими взаимоотношениями из-за низ­кой отдачи, стремятся восстановить справедливость, уменьшая свой вклад, увеличивая отдачу или даже прекращая взаимоотношения.

Обиженный сотрудник начинает увеличивать перерывы, часто брать бюллетени, непродуктивно использовать рабочее время, хуже выполнять работу. Один из вариантов, используемый обиженным работником, чтобы снять накопившееся чувство обиды и субъективно восстановить справед­ливость, — перестать соблюдать правила информационной безопасности. Поэтому так важно в менеджменте способствовать сохранению чув­ства справедливости у сотрудников. Для этого, в частности, необходимо выяснить, какова "психологическая валюта" конкретного человека, его приоритеты и ожидания в стимулировании. Золотое правило отношений Р.К.Хьюсман и Д.Д.Хэтфилд (1992) формулируют так: «делай для других то, что они хотели бы, чтобы ты сделал для них» (вместо «делай для дру­гих то, что ты хотел, чтобы сделали для тебя другие»)[76].