Шаг № 4. Определение скрытых нужд и интересов

Теперь, когда эмоциональные барьеры устранены, основные правила переговоров установлены и предмет обсуждения определен, вы подготовлены к тому, чтобы сосредоточиться на решающем шаге переговоров - предоставлении и получении информации о том, что вы действительно хотите получить в результате обсуждения. Это означает необходимость выхода за рамки определенных вначале позиций с целью выявления скрытых интересов и причин, желать то, что вы желаете. Для этого имеется несколько способов:

В качестве примера представьте, что компания, на которую вы работаете, занимает жесткую позицию в отношении прихода и ухода с работы служащих. Вы работаете над специальным проектом и считаете, что выполните его лучше, работая дома. Когда вы намекаете на это, ваш шеф говорит вам: «Нет - такова позиция компании». Но затем, если вы начнете более детально разбираться в этом вопросе, вы можете обнаружить, что причины такой политики коренятся в боязни недобросовестного выполнения служащими своих обязанностей в случае предоставления им большей свободы и самостоятельности. Компания хочет также, чтобы, когда звонят клиенты, служащие были у телефона. Знание этих скрытых причин позволит вам предложить альтернативный вариант, который удовлетворит вашего начальника (регистрировать время, затраченное на работу дома, с помощью специальных бланков; предложить работать несколько дополнительных часов для компенсации; попросить предоставить небольшой испытательный срок, чтобы показать, как много дополнительной работы вы можете сделать, и т.п.). У вас будет больше шансов добиться своего, удовлетворяя интересы другой стороны, поскольку тем самым вы будете способствовать выработке взаимовыгодного решения.

Когда вы будете задавать подобные вопросы, делайте это спокойным доброжелательным тоном, так, чтобы человек почувствовал, что вы действительно хотите понять его позицию. При этом не должно создаться впечатление, что вы вынуждаете человека объяснять и обосновывать его позицию. Это может вызвать оборонительную реакцию и даже обиду с его стороны.

Спросить, почему человеку не по душе та или иная позиция.

Другой способ определения скрытых интересов и нужд другой стороны заключается в том, чтобы выяснить, почему человек не остановил свой выбор на том, что вам представляется наиболее разумным и желательным. Спросите его об этом доброжелательно, чтобы ему не могло показаться, что вы его обвиняете в чем-то. Вместо того чтобы спросить «Почему вы не сделали этого?», постройте свой вопрос следующим образом: «В чем причина того, что вы предпочли не делать...? Мне действительно очень хотелось бы знать, что вы думаете по этому поводу». Вы спрашиваете о том же, но тон вашего вопроса более нейтрален и дружествен. Он позволит человеку чувствовать себя более комфортно, давая ответ, который может вам не понравиться, и не занимать при этом защитную позицию.

Представьте, например, что у вас с вашим другом конфликт по вопросу ответственности. Ваш друг пообещал сделать что-то, пока вы отсутствуете, но не сдержал своего обещания. Оказывается, что он не забыл об этом, а просто решил, что не хочет этого делать. Кроме того, он ничего не сказал вам об этом, предоставив возможность самому установить этот факт. Вы можете попытаться установить причину случившегося, не обвиняя друга в безответственности. В той атмосфере, которая поможет вашему другу сохранить свое достоинство и которая свидетельствует о вашей искренней заинтересованности, ваш друг может почувствовать себя более комфортно, сообщая вам истинные причины. Может быть, он посчитал, что вы просите слишком многого: он почувствовал себя обязанным сделать вам как другу одолжение, но затем ощутил внутреннее сопротивление. Следовательно, он не выполнил то, что обещал, сказав тем самым «нет». После того, как истинные причины будут обнаружены, вы можете рассмотреть границы доверия в вашей дружбе, а не факт выполнения или невыполнения какого-то обязательства.

Выполнение этой задачи требует осторожного построении вопросов, внимательного выслушивания ответов, а также вашей собственной открытости и честности.

После того, как вы выявили все причины конфликта и показали, что признаете и понимаете их, вы можете попытаться выбрать из них наиболее существенные для другого человека. Имея информацию об относительных приоритетах, вы имеете базис для формулирования предположений о взаимных уступках. Вы можете сравнить приоритеты другой стороны со своими собственными и постараться найти способы удовлетворения своих, наиболее важных интересов в обмен на уступки в иных, менее значимых для вас вопросах.

Часто хороший эффект также дает объяснение ваших мотивов, интересов или нужд перед заявлением о своей позиции. В этом случае другой человек будет более восприимчив к вашим словам, поскольку вы подвели его к предмету разговора. Если же вы начнете с определения своей позиции, то это может в некоторых случаях вызвать сопротивление и защитную реакцию у другой стороны. Другой человек увидит, что ваша позиция противоположна его собственной, и у него может возникнуть желание противодействовать или защищаться. Но если вы начнете с того, что лежит в основе ваших чувств или желаний, то это поможет другому человеку взглянуть на ситуацию с вашей точки зрения и быть более восприимчивым к сказанному вами.

В качестве примера можно привести супружеские взаимоотношения. Жена остается дома с маленькими детьми, муж тем временем работает на заводе. Она хочет устроить детей в детский сад и вернуться на работу. При этом она знает, что ее желание вызовет гнев супруга. Он может почувствовать обеспокоенность ее независимостью и озабоченность воспитанием детей в чужих руках. Если она прямо заявит ему о том, чего она хочет, то это легко может привести к скандалу. Она может предвидеть ход событий: она скажет о своем желании; он ответит, что это желание ему не нравится; она будет настаивать, возможно, обвиняя его в эгоизме; так начнется ссора. В отличие от этого, если она облегчит восприятие ее точки зрения, может быть, сказав о том, как хорошо бы иметь больше денег и времени, чтобы заниматься тем, что нравится им обоим, какое благотворное воздействие мог бы оказать на их детей контакт с другими ребятами, как много она хотела бы сделать для мужа, то это может заставить супруга выслушать ее и рассмотреть разумность ее предложения. Это, к тому же, предоставит ему возможность в спокойной, дружественной атмосфере поделиться своими нуждами и интересами. И тогда для отрицательных эмоций оснований будет намного меньше.

Так общее предварительное обоснование своей позиции с использованием конкретных жизненных деталей может способствовать решению проблемы, которое устроит обе стороны.

Описание причин, интересов и нужд для объяснения своей позиции поможет вам сохранить на переговорах спокойную атмосферу, покажет обоснованность вашего подхода и поможет другому человеку взглянуть на ситуацию вашими глазами.

Шаг № 5. Выдвижение альтернативных вариантов.

После выяснения позиций сторон в результате представления на обсуждение своих собственных нужд и интересов, а также получения информации о нуждах и интересах другого человека вы можете перейти к следующей стадии переговоров - разработке различных вариантов удовлетворения этих нужд и интересов. При этом вы можете прибегнуть к методу мозговой атаки. Эту работу можно провести вместе с другим человеком или же самостоятельно, представив ему на рассмотрение ее результаты. Я привожу некоторые основные соображения, которые следует запомнить:

Взвешенное суждение: больше по количеству, а не лучше по качеству.

Теперь вам необходимо разработать максимально возможное количество альтернативных вариантов решения проблемы. На этой стадии не старайтесь оценивать их разумность и обоснованность, так как это может затормозить творческий процесс. Вносите предложения сами и побуждайте к этому противоположную сторону или стороны. Сделайте ударение на том, что сейчас вы хотите иметь как можно больше возможных решений, о реализации которых пока речь не идет. Скажите, что в данный момент уместны даже «безумные» идеи. Скажите, что сейчас не имеет значения, кто выдвинул ту или иную идею, и предложения не будут персонифицироваться. Это даст возможность создать атмосферу раскованности. Скажите, что если идея у вас или у кого-нибудь еще возникнет, то ее необходимо записать, чтобы каждый мог ознакомиться с ней.

Затем, когда вы будете иметь большой список идей, из которых необходимо выбрать наилучшую, вы можете просмотреть этот перечень. Тогда вы сможете решить, какие из них осуществимы или какие их сочетания могут быть эффективными. Вы можете рассматривать различные варианты решения проблемы как набор карт разного достоинства. Вы можете выбрать те, которые вы хотели бы выложить на стол, рассмотреть карты других участников переговоров и, возможно, решить, какие из них следует оставить для выработки оптимального варианта. Если вам трудно определить, чьи карты должны остаться, то начните с отбрасывания явно неподходящих. Затем сократите список, отмечая неосуществимые возможности. Когда по своей величине он станет приемлемым для дальнейшей работы, вы можете более внимательно рассмотреть каждую позицию. В конце концов, вы сведете его к нескольким вариантам, которые, с точки зрения всех участников, могут вылиться во взаимовыгодное решение вопроса.

Не торопиться при выборе оптимального варианта.

Рассматривая различные варианты решения, вы можете поддаваться искушению быстро найти оптимальный. Все может быть хорошо, если он устраивает все стороны. Однако, если у вас есть некоторые сомнения или если создается впечатление, что решение - слишком поспешное, чтобы удовлетворить всех, то лучше затратить время на обсуждение иных вариантов.

Шаг № 6. Согласие по наилучшим взаимовыгодным вариантам.

Предлагая устраивающие вас решения, опишите те выгоды, которые может получить от них другой человек. Это может способствовать сохранению в ходе дискуссии атмосферы конструктивизма. Другой человек поймет, что вы учитываете его интересы, и будет поступать таким же образом. В то же время, такой подход поможет вам выработать на основании своих предложений взаимовыгодное решение и отмести те варианты, которые не устраивают одну из сторон. В конце концов, это не будет выигрыш за счет проигрыша другой стороны. Вы находитесь не в замкнутом пространстве, в котором выгода одного всегда оборачивается убытком для другого. Такое может случиться, например, с продавцом и покупателем, когда чем большую цену назначает продавец, тем больше покупатель должен платить. При разрешении же конфликта выигрыша можно добиться на нескольких уровнях, поскольку люди приходят на переговоры со многими интересами и нуждами. Например, служащий может пожертвовать выигрышем в зарплате, предпочитая занять лучшее положение в фирме; это можно рассматривать, как выгоду и для служащего (удовлетворение интересов, связанных с престижностью должности), и для фирмы (особенно, если предвидятся трудные времена и будет необходимо экономить).

Помогите другому человеку чувствовать себя комфортно, соглашаясь с вами или уступая вам.

Такой подход позволил сэкономить целый день заседания комиссии по разбору конфликтов. Дело заключалось в следующем: подросток одолжил у друга куртку, а какой-то хулиган из пригорода сорвал ее с него. Парень пообещал забрать у хулигана куртку, но не смог этого сделать. Ситуация была доведена до представления в комиссию, потому что владелец куртки хотел получить ее назад или, по крайней мере, получить компенсацию. Парень, который потерял куртку, колебался очень долго, не расставаясь с надеждой вернуть ее. Когда стало ясно, что реальных шансов на это у него нет, он, наконец, признал (довольно болезненно) свою вину, съежившись при этом на своем стуле. Он сделал то, что ему было очень трудно сделать. Но затем, похвалив его и поддержав, члены комиссии дали ему возможность почувствовать себя в этой ситуации намного лучше. Ему пришлось в чем-то уступить, это правда, но зато он сохранил чувство собственного достоинства. В результате оба парня ушли домой почти друзьями.

Другой способ дать человеку почувствовать себя не униженным уступкой - это высветить те выгоды, которые он за счет этой уступки получает. (Например, он уступает комнату с хорошим видом из окна, но зато получит помещение, более приспособленное к его нуждам.)

Короче говоря, предлагаемая общая модель может быть легко приспособлена к ведению переговоров. Вы начинаете с работы над своими эмоциями и берете их под контроль. Затем вы внимательно выслушиваете другую сторону, ее интересы, нужды и желания и даете при этом понять, что слова другого человека или других людей услышаны вами. Потом вы излагаете собственные желания и интересы, описывая их как можно конкретнее (и честнее). Наконец, вы переходите к стадии сбора интуитивно найденных решений, количество которых не следует ограничивать. После этого вы рассматриваете все возможные варианты, выбирая оптимальный, который удовлетворяет обе стороны. Ваш конфликт будет разрешен, и каждый из его участников будет в выигрыше.