Их нравы

Прошло полгода. Оптимизма у Свенсона значительно поубавилось. С одной сто­роны, он прекрасно представлял себе, что надо изменить, чтобы укрепиться на рынке. С другой — не знал, как вопло­тить в жизнь эти планы. К сожалению, ни одно серьезное начинание Пиеру по­ка не удалось довести до конца. Нет, нельзя сказать, что ничего не делалось: задачи ставились, совещания проводи­лись. И все же постоянно возникали какие-то препятствия. В результате ис­полнение решения откладывалось сно­ва и снова, пока наконец не вытесня­лось с повестки дня новыми вопросами.

Еще в первый месяц работы Пиер за­метил одну деталь: иностранцы-руково­дители живут как будто изолированно от «аборигенов» — менеджеров средне­го звена и технического персонала. Ра­зумеется, главной причиной был языко­вой барьер. Иностранцы в основном общались друг с другом, сведя контакты с российскими менеджерами к мини­муму. «Варяги» осознавали эту проблему и активно изучали русский, но язык Пушкина и Толстого давался упорным скандинавам очень непросто. Общаться помогали две девушки-секретарши, прилично говорившие на английском. Но, к сожалению, они не имели никако­го понятия о производственном про­цессе и не очень стремились в него вникать. И это делало обсуждение тех­нических вопросов весьма и весьма не­простым делом.

А между тем напряженность между иностранными и российскими менед­жерами росла с каждым днем. Решение проблемы Свенсон видел в «больших» собраниях, в которых по его инициати­ве участвовали руководители среднего звена. Пиер успел провести два таких мероприятия и, хотя они не дали ни ма­лейшего результата, возлагал на них большие надежды. Вот и сейчас, почув­ствовав, что обстановка накаляется, он решил: «Самое время собрать всех».

— Коллеги, к сожалению, пока у нас нет единства, которое превращает группу разрозненных людей в команду единомышленников. А значит, нет и на­стоящей корпоративной культуры, — начал он свою речь. — Вы должны почувствовать, что это ваше предприятие, проявлять инициативу, активнее участ­вовать в управлении.

Пиер сделал паузу и посмотрел на собравшихся. Русские менеджеры вни­мательно его слушали, на их лицах было написано одобрение, некоторые даже кивали. Воодушевленный, он продолжил выступление. После собра­ния к Свенсону заглянул директор по маркетингу Кнут Кристенсен, с ко­торым они были на дружеской ноге. Кристенсен считался опытным менед­жером, к тому же работа в Польше не прошла для него даром, и Пиер ценил его мнение.

— Ну как, думаешь, будет эффект? — поинтересовался Пиер. — Может, на этот раз достучались?

Да они каждый раз кивают и со­глашаются, — грустно усмехнулся Кнут. — Вот только время идет, а ниче­го не меняется. И вообще, не могу по­нять, почему они все время говорят «да»? А инициативы как не было, так и нет, согласись?

— Меня больше беспокоит, что рус­ские изо всех сил стараются разделить ответственность — с тобой, со мной, да с кем угодно. — Пиер помрачнел. — Вот вчера один начальник цеха полу­чил задание от Шелла, директора по производству. Так вместо того чтобы идти и выполнять, он отправился со­гласовывать его с финансовым дирек­тором, потом и до меня дошел.

— Это у них называется «сходить на­верх посоветоваться», — с грустной иронией заметил Кнут.

— И ведь я предлагал им собрать ра­бочую группу на своем уровне, обсу­дить проблему, самим все решить. Так у них один ответ: да, так и надо сде­лать. А потом, как ни в чем не бывало, снова начинают перекладывать все на чужие плечи. Сколько же отличных идей так и остались нереализованны­ми! Не помню, чтобы в Венгрии было что-то похожее, а ведь тоже Восточ­ная Европа. Это даже не пассивное со­противление, а молчаливый саботаж какой-то!

—Да и самоотдача у русских, прямо скажем, низкая, — согласился Кнут.

—И это при том, что средняя зарпла­та у нас на 20–25% выше, чем на других заводах города. Я специально узнавал, — сокрушался Пиер.

Несмотря на все трудности, бизнес шел хорошо. Сбыт продукции расши­рялся — металлочерепица завоевывала строительные рынки Москвы и Подмо­сковья. Разработанная командой Пиера Свенсона стратегия начала прино­сить плоды. И все же он понимал: рано или поздно период естественного бур­ного роста закончится, а конкуренция ужесточится. И вот тогда командный дух и правильная система управления помогут добиться удвоения капитала. Так было в Венгрии: только вот там по­лучилось, а здесь пока — нет.