Процессный подход к управлению организацией

Деятельность каждой организации представляет собой цепочку процессов — от маркетинга и планирования до продажи и послепродажного обслуживания. С процессами связаны следующие понятия:

• Параметры процесса —характеристики (информация), по которым владелец процесса и высший руководитель могут судить о том, насколько эффективно выполняется процесс и достигаются ли запланированные результаты.

• Потребитель — пользователь результатов процесса, степень удовлетворенности которого также служит оценкой эффективности процесса.

• Входы процесса — входные объекты (сырье, продукция, комплектация, информация или услуги), которые преобразуются в выходы процесса в ходе выполнения процесса. Часто входы одного процесса являются выходами другого.

• Выходы процесса — продукция, информация или услуга, ради которых существует процесс.

• Сеть процессов организации — объединение взаимосвязанных и взаимосогласованных процессов организации в единую систему.

2.2.1. Типы процессов на предприятии

Процесс — это деятельность отдельного индивидуума, деятельность одного подразделения, деятельность связанных между собой подразделений в рамках реализации общей задачи и деятельность всей организации.

Деятельность организации как процесс представлена на рисунке 7.

По назначению процессы внутри организации можно классифицировать следующим образом:

• производственные процессы, предназначенные для удовлетворения потребностей внешних потребителей;

• организационно-управленческие процессы, цель которых - поддержание эффективной бизнес-деятельности;

• вспомогательные процессы, предназначенные для обеспечения ресурсами других процессов.

По уровням выделяют процессы первого, второго и третьего уровней. Для некоторых предприятий детализация бизнес-процессов может доходить до пяти уровней.

Процессы «первою уровня» в организации связаны с мероприятиями общеорганизационного характера и основными видами деятельности организации. Дальнейшая детализация связана с рассмотрением каждого подпроцесса с точки зрения добавления ценности, влияния на удовлетворенность существующих и потенциальных потребителей, а также удобства рассмотрения подпроцесса как объекта управления.

По структуре процессы в организации можно классифицировать следующим образом (рис. 8):

• вертикальный процесс, отражающий деятельность компании по вертикали и соответствующий ее структуре взаимодействия руководителей,отделов, подразделений и работников компании;

• горизонтальный процесс, который пересекает по горизонтали деятельность компании.

Процессы организации можно разделить на две группы: основные процессы; вспомогательные процессы.

Основные процессы лежат на пути следования продукции. Сначала — это получение маркетинговой информации, далее — разработка проекта, затем — создание материального объекта (детали, товара, программного продукта, услуги и т. д.). В качестве схемы для выделения основных процессов можно воспользоваться схемой жизненного цикла продукции.

В зависимости от особенностей конкретной организации выбираются те процессы, которые есть в этой организации. При этом целесообразно соблюдать следующие правила:

Правило 1. Процессы можно объединять и исключать в зависимости от целей и особенностей конкретной организации. Важна суть дела: через основные процессы проходят производимая продукция и/или услуги и их компоненты (маркетинг, проект, входящие материалы и др.).

Правило 2. Основных процессов должно быть не более 7±2.

Правило 3. При выделении процессов необходимо назначить лиц, ответственных за их результативность (владельцев процессов). Каждый процесс должен иметь только одного владельца.

Правило 4. Чтобы владелец мог влиять на ход процесса и его результаты, ему должны быть предоставлены все необходимые ресурсы и полномочия и установлены показатели эффективности процесса, отражающие ход этого процесса. По этим показателям (в том числе экономическим) владелец должен регулярно отчитываться перед высшим руководителем о результатах своей деятельности.

Кроме основных процессов, в организации существуют еще и вспомогательные процессы. Эти процессы напрямую не контактируют с продукцией и предназначены для обеспечения нормального функционирования основных процессов. К таким процессам относятся:

• процесс подготовки, обучения и аттестации персонала;

• процесс управления документацией. Этот процесс включает разработку, утверждение и ведение документации, регламентирующей деятельность организации и ее отдельных подразделений и обеспечивающей эффективную работу всех процессов;

• процесс/процессы обеспечения (обслуживание оборудования, обеспечение энергоресурсами и производственной средой, обеспечение работы офиса, информационное обеспечение, обеспечение финансовой поддержки, управление окружающей средой, PR-деятельность и т. д.).

При выделении вспомогательных процессов можно воспользоваться похожими правилами.

Правило 1. Функционирование и персонал вспомогательных процессов не работают напрямую с продукцией, составляющей цель деятельности организации, а обеспечивают работу основных процессов.

Правило 2. Количество вспомогательных процессов не должно быть более 5±2.

Правило 3 и правило 4 — точно такие же, как для основных процессов.

Пример выделения основных и вспомогательных процессов для крупной организации приведен на рисунке 9.

2.2.2. Управляемость процессов

В основе управляемости процессов лежат:

• назначение владельца процесса;

• получение владельцем процесса всех необходимых ресурсов;наличие у владельца процесса документированных процедур (методик, инструкций, технологии) выполнения процесса;

• построение владельцем процесса системы сбора объективной информации о ходе процесса, о параметрах продукта и удовлетворенности потребителя;

• принятие владельцем процесса управляющих воздействий (управление ресурсами) для достижения максимальной эффективности процесса.

Упрощенная схема обратных связей в процессе представлена на рис. 10.

Данная схема применима для описания процессов любого уровня. В том случае, если процесс достаточно велик и сложен, а его части выполняют различные должностные лица и сотрудники, огромное значение приобретает правильная и оптимальная организация и согласованность их работ.

2.3. Описание процессов

Три ключевые группы участников каждого процесса были определены еще Дж. Джураном: поставщик, руководитель и потребитель процесса (рис. 11).