Результаты работы, выводы и рекомендации

1. В рамках анализа организационной структуры предприятия рассмотрен состав структурных звеньев, а также их линейная и функциональная подчиненность.

1.1. Анализ фактической подчиненности показал, что большинство вспомогательных подразделений (паросиловое хозяйство, РММ, электроцех, участок по кранам, участок КИПиА, инструментальное хозяйство) подчиняются Директору по производству не напрямую, а через Главного механика и энергетика.

1.2. Анализ уровня нагрузки на руководителей показал, что среди директоров близкий к среднему уровень загрузки имеют Директор коммерческий, Главный бухгалтер и Директор финансовый. Менее всего загружены Директор по строительству и Директор по кадрам и быту. Наибольшее беспокойство вызывает уровень загрузки Директора по производству.

1.3. В рамках анализа системы управления по функциям проведено описание основных функций и их распределения по структурным подразделениям. При этом не выявлены существенные функции, которые реализуются в практике, не будучи закрепленными за конкретным структурным подразделением или должностным лицом. В то же время возможным источником проблем может являться недостаточный объем и полнота выполнения функций, присущих каждому эффективно работающему коммерческому предприятию. Среди функциональных областей наибольшее беспокойство вызывают инновационная сфера и маркетинговый блок, среди управленческих функций (процессов управления) хуже всего дела обстоят в области анализа и принятия решений.

1.4. В результате анализа взаимного соответствия функций, закрепленных за структурными подразделениями, сделан вывод о наличии противоречий между функциями вспомогательных подразделений и основными производственными функциями. Кроме того, отмечена очевидная разнородность функций, закрепленных за подразделениями, входящими в блок Директора по кадрам и быту.

1.5. При анализе дублирования функций, как возможные источники проблем отмечены сфера материально-технического снабжения, а также ситуация с разделением ответственности в сфере ремонта и эксплуатации производственного оборудования.

1.6. В ходе анализа соответствия между функциями структурных подразделений и их местом в системе линейных связей особое внимание было уделено работе структурных подразделений финансово-экономического профиля. Отдельные подразделения этого профиля (всего их шесть) входят в три различных блока (Главного бухгалтера, Директора по кадрам и быту и Директора финансового). Такое организационное разделение мешает координировать их деятельность в рамках общих задач учетного и экономического плана.

1.7. Выявленные в процессе анализа особенности действующей организационной структуры позволили рекомендовать проведение ряда мероприятий по ее совершенствованию.

• Выделение из производственного блока вспомогательных подразделений.
• Объединение подразделений финансово-экономического профиля.
• Передача функций обеспечения производства в ведение главного инженера.
• Формирование единого блока подразделений, ответственного за развитие.
• Совершенствование системы материально-технического снабжения.

2. Диагностика административно-управленческого персонала проводилась методом т.н. "встречного" тестирования, при котором подчиненные оценивают своих руководителей (тестирование "снизу вверх"), а руководители дают характеристику должностных обязанностей и деловых качеств своих подчиненных (тестирование "сверху вниз").

2.1. По результатам тестирования "снизу вверх" выявлено преобладание в компании коллегиального стиля руководства при недостатке директивности. После введения соответствующих весовых коэффициентов определен показатель навыков руководства и составлен соответствующий рейтинг руководителей. Для увеличения достоверности проведена "встречная" оценка навыков руководства и деловых качеств, определенных по результатам тестирования "сверху вниз".

2.2. Рассчитан потенциал роста руководителей, учитывающий помимо деловых качеств, уровень сложности работ, выполняемых ими в настоящее время. Дополнительное сопоставление полученных результатов с персональными данными показало высокую степень корреляции между оценкой потенциала роста и такими показателями как образование, возраст и стаж работы.

2.3. На основании обобщения проведенных исследований получена интегральная рейтинговая оценка руководителей.

2.4. В дополнение, в рамках определения уровня достоверности оценок "снизу вверх" сделан ряд выводов и предположений об однородности и степени сплоченности отдельных подразделений.

Итоговые рекомендации по совершенствованию системы управления представлены в виде четырех вариантов организационной структуры. Каждый из вариантов сопровождается предложениями по перемещению персонала с указанием конкретных фамилий руководителей, а также комментариями по поводу результатов, которые дает тот или иной вариант реорганизации.

В результате обсуждения предложенных вариантов проведения организационных изменений, был выработан пятый, наиболее приемлемый для всех заинтересованных сторон.