Давайте-ка вспомним: что такое прививка?
Это впрыск в родной организм чего-то постороннего (в чисто медицинских случаях - какой-нибудь зараз... то есть инфекционной культуры), но в очень маленьких дозах.
Слегка переболев и в худшем случае пару дней помаявшись чуть повышенной температурой, наш организм обретает чудесную способность когда-нибудь потом, если вдруг придется вновь встретиться с чем-то подобным, перенести это куда легче.
А на этих страницах мы предлагаем вам и вовсе безболезненную "прививку" культуры экономической. Если здесь вы одолеете немногие и не очень сложные экономические темы в "прививочных" дозах, то вам куда проще будет потом воспринимать и настоящие умные-преумные и толстенные 'КНИГИ.
Польза этой главы в том, что если ваш бизнес-иммунитет спустя годик после одоления этой книги ослабеет, достаточно повторить одну эту "дозу" главу для стимуляции вашей деловой потенции.
Вот "прививка номер раз".
Поскольку освоить экономические знания, о чем мы с вами уже раньше говорили, вроде не так уж и сложно, то, наверное, и достичь на их основе богатства можно и без упорно-изнурительного труда.
|
|
Это и так... и не совсем так.
Конечно, знания помогут обойтись без лишних трудозатрат. Только нужно еще и горячее, и настойчивое(!) желание это богатство заполучить.
И если жгучей жажды богатства у вас пока еще нет, внезапные сокровища могут пойти не на пользу.
Когда человек еще не сформировался и не окреп в экономическом смысле, он просто не сумеет с толком воспользоваться пока непосильными для него возможностями.
Может просто не хватить здоровья или ума, чтоб удержать нажитое.
Поэтому до того, как безудержно богатеть, надо преобразиться в устойчивого и грамотного хозяйственника.
Ведь если строитель будет строить мост, то постарается создать его с хорошим запасом прочности.
Так и в бизнесе: профессионал должен строить свое дело устойчивым, чтобы им можно было гордиться, а не бояться за его судьбу.
"Прививка номер два".
В основе прочности вашего предприятия (как в смысле некоего дела в целом, так и конкретной фирмы в частности) стоят две главные опоры - план развития предприятия и повышение вашего образования.
И обе они тесно связаны друг с другом. Ведь при самом гениальном и предусмотрительном изначальном плане ни одна фирма не остается неизменной. Организация развивается как живой организм.
Меняются производимые ею товары и услуги. Соответственно меняются и люди: одни не успевают за прогрессом и отстают от жизни, а другие перегорают от невостребованности их творческого потенциала...
|
|
Чтобы успевать вовремя отслеживать эти изменения, надо реально представлять себе, как в фирме идут дела. А для этого лучше завести постоянную систему оценки внутреннего! состояния своей компании.
Здесь для кого-то главными критериями послужат лояльность и преданность сотрудников - и тогда следует сделать упор на службу контроля.
А для тех, кому нужно лишь побольше прибыли от каждого, главным звеном станет служба финансов.
Кто-то стоит за свободу внутренней конкуренции сотрудников, идей и проектов, другие же формируют только единые команды, где главное - менеджмент.
"Прививка номер три".
Помочь разобраться в эффективности работы вашей организации помогут по меньшей мере семь критериев оценки деятельности предприятия (для начала, так" и быть, слегка расшифруем их):
1. Действенность - да просто способность развиваться!
2. Экономичность - не тратить лишнего (времени, сил, материалов) понапрасну.
3. Качество - чтобы все выпускаемое было красивым и надежным.
4. Прибыльность - меньше тратить и больше получать.
5. Производительность - вложить не очень много, а выработать ух сколько"...
6. Качество трудовой жизни - чтобы все было хорошо: и лицо, и одежда, и мысли... и валовой доход!
7. Внедрение новшеств - только вот как бы увидеть, что из этого нового пригодится в будущем?..
Эти понятия надо не просто зазубрить, чтобы при случае блеснуть эрудицией на банкете или перед друзьями в сауне. Их надо освоить в применении к вашему конкретному делу -просто буквально по этому краткому списку рассмотреть: а по всем ли пунктам у вас полный порядок?
"Прививка номер четыре".
Надо изначально знать и затем постоянно, по мере изменения, учитывать свои возможности (ресурсы). Иначе ваше предприятие вряд ли сможет набрать нужную скорость развития.
Основных категорий этих возможностей не так ужи много. А для простоты в каждой категории приведем по одному примеру более-менее удачной деятельности весьма известных лиц (можете в пределах этих страниц считать этих людей своими виртуальными сотрудниками).
Пропуски в остальных строках вам придется заполнить самостоятельно - на основании приятных вашему сердцу примеров из истории или деятельности ваших коллег, а также и конкурентов по бизнесу.
Ресурсы, или что уже есть и что еще надо найти?
Организационные возможности:
- Эффективность менеджмента - Ленин создал такую партию, которая вон сколько лет заправляла всеми делами в целой стране.
- Структуры подразделений и их взаимовлияние -
- Планирование и организация производства -
- Системы влияния, контроля и безопасности -
Информационные возможности:
- Структура информации - по инициативе Сталина была создана "Литературная газета" как "предохранительный клапан" для выпуска в народ не вполне официальной информации..?
- Своевременное ее использование и пополнение -
- Контроль достоверности -
- Техника и кадры обеспечения
Кадровые возможности:
- Методы управления персоналом - Орджоникидзе и Хрущев неплохо умели расставлять нужных людей по нужным местам (правда, одного убили, а другого сместили).
- Система подбора обучения и продвижения -
- Социально-психологические отношения -
Финансовые возможности:
- Обеспеченность финансирования (займы, инвестиции)
министр Столыпин очень неплохо умел денежки считать.
- Структура доходов и расходов -
- Фонды развития, резервы, социальные программы -
- Формирование дополнительных источников -
- Система контроля -
Технологические возможности:
- Технологичность продукции или услуг - Эдисон Т. А. основал чуть ли не первое в мире и едва ли не самое успешное бюро патентов.
- Себестоимость сырья -
- Модернизация техники, связей -
|
|
- Разработка/шпионаж новых технологий -
"Прививка номер пять"(самая полезная).
Определившись со своими возможностями, вам также потребуется учесть, что экономические показатели складываются во взаимосвязи и взаимовлиянии.
Например, расширение рынка сбыта может потребовать привлечения дополнительных кадров, новых затрат на их переподготовку, капитальных вложений, новшеств и т. п.
Разобраться в линиях возможных связей вам поможет следующая нехитрая табличка!
Для чего вся эта схематизация и формализация?
А для полноты понимания настоящего положения вашего предприятия и ясности путей достижения ваших целей.
Беда в том, что глобальные цели своей организации даже вполне грамотные менеджеры зачастую формулируют слишком размыто.
Например, директор говорит: "Хочу, чтобы мои сотрудники работали в два раза эффективнее". И при этом не поясняет, что это значит: должны л и вырасти в два раза прибыли или у компании должно стать вдвое больше клиентов?
Или вообще оставить лишь половцу сотрудников, не уменьшая общего объема работы?..
А дал ее...
Без цели - никуда!
Значит, так: груз на палубе, команда на веслах (и навеселе), лоцман впереди, боцман с дудкой, капитан с трубкой... А куда плыть-то?!..
Цель нужна. И непременно полезная - ну если не судовой страховой компании, то хотя бы богу морей Нептуну, собирающему обильные жертвы среди бестолковых мореплавателей, бесцельно пускающихся в плавание...
Так что прежде чем устремиться даже к самой возвышенной и великой цели, продумайте кратчайший и наиболее -эффективный путь к ней - и тогда,"избежите вы знатных ошибок".
Вспомним, как умели сокращать трудности и упрощать; решения наши великие предки.
Санкт-Петербург, XVIII век. После завершения постройки Зимнего дворца вся Дворцовая площадь была захламлена. Петру доложили, что для ее расчистки нужно нанять подводы на огромную сумму.
И тогда Петр повелел обнародовать указ: "В течение недели всякий может взять все, что угодно, с Дворцовой площади бесплатно".
|
|
...За несколько дней крестьяне из окрестных сел расчистили площадь от строительного мусора.
А когда Московскую царскую библиотеку вдруг захотели перевезти в новое здание, то столкнулись с проблемой перевозки на новое место несметного количества книг!
Тогда читателям сказали: "Книги - в любом количестве! -берете здесь, а возвращаете по новому адресу".
И вся библиотека (ну, почти вся...) была перевезена совершенно безвозмездно. То есть даром.
Поэтому, планируя дела, не ставьте телегу впереди лошади. Сначала четко определите желаемый результат, а уж потом подбирайте наилучшие (самые быстрые, самые экономные, самые безопасные... и т.п.) способы для его достижения.
А для этого хорошо бы не только знать сильные и слабые стороны своей организации (назовем их внутренними факторами), но и почаще сравнивать их с факторами внешними - возможностями рынка и его динамикой.
Определившись со своими внутренними возможностями, оцените текущие параметры и динамику внешней среды. Внешнее окружение разбиваем на:
- микросреду (производители, поставщики, посредники, конкуренты, потребители...)
- и макросреду (политика, демография, научно - технический прогресс, культурное и природное окружение...).
Постарайтесь понять, как именно составляющие внешней среды влияют на общее состояние вашей организации.
Ну и, конечно, постоянно сравнивайте список запланированных задач с перечнем задач выполненных.
Так сказать, "почувствуйте разницу" - и на этом основании либо продолжайте следовать по намеченному пути, либо оперативно корректируйте свои планы.
Все эти в общем-то не слишком сложные, хотя, возможно, и трудоемкие анализы, сравнения и построения со всей очевидностью покажут, что почти на всех этапах выполнения плана развития вы будете непременно сталкиваться с различными противоречиями.
И происходить это будет из-за того, что отдельные люди или целые коллективы, решая задачи сегодняшние, будут по-разному понимать долгосрочные цели развития вашего предприятия.
Или не будут понимать их вовсе.
Примите три простых совета, как избежать обострения таких противоречий на пути продвижения к светлому будущему.
1. Фирма, Чтобы "завтра" было хоть сколько-нибудь эффективным, еще сегодня потребуется жуткая гибкость и невероятно быстрое приспособление к изменяющимся условиям, способность освоения принципиально новых направлений.
Поэтому, не забывая о когда-то составленных планах, придется постоянно подучиваться.
2. Кадры. Людей надо беречь, холить и лелеять.
Поэтому, с одной стороны, сосредоточьте свои усилия на выпуске конкретной продукции или оказании услуг, а с другой - перестаньте отвлекать лучших специалистов на поиск чего-то нового, связанного о возможным риском. Для этого создайте отдельную группу.
Понятно, что все противоречия разрешаются или хотя бы облегчаются только при умелом и гибком руководстве - разумеется, вашем.
" И касается это не только внутренних дел организации, мо и ее внешних отношений с партнерами и клиентами - от соседней по этажу мелкой фирмочки и вплоть до концернов международного уровня.