2015-06-28
1394
Нематериальные активы современных компаний, составляют основную часть их совокупных активов, поэтому управление именно этими активами становится ведущим фактором развития.
Рассмотрим некоторые стратегии управления знаниями, которые позволяют сформировать интеллектуальный капитал и использовать его в целях повышения эффективности и конкурентоспособности организации.
Стратегии управления знаниями направлены на то, чтобы создать новую стоимость, реализованную в продуктах, людях и процессах с помощью рационального формирования и использования знаний в организациях.
Основная цель стратегий управления знаниями – повышение эффективности использования всех имеющихся ресурсов организации, получение лучших и более быстрых инноваций, улучшение обслуживания клиентов, снижение потерь от неиспользуемых интеллектуальных активов.
Все возможные стратегии формирования и использования знаний в организациях могут быть представлены в виде семи комбинаций из базовых стратегий (рис 3).
 |
Рис 3. Базовые стратегии управления знаниями в организациях
Три из них заключаются в том, чтобы эффективно формировать и использовать знания в рамках одного из видов интеллектуального капитала (индивидуальная компетенция, внутренняя структура и внешняя структура).
Еще три стратегии предполагают достижение позитивного эффекта от взаимодействия между двумя различными видами интеллектуального капитала (индивидуальной компетенции и внутренней структуры, индивидуальной компетенции и внешней структуры, внутренней и внешней структуры).
Последняя, седьмая стратегия строится с учетом одновременного взаимодействия всех трех элементов интеллектуального капитала (эти стратегии условно изображены на рис. 3 в виде стрелок разной формы).
Таким образом, базовые стратегии направлены либо на обмен знаниями в рамках одного вида интеллектуального капитала с целью его увеличения, либо на эффективный перенос знаний из одного вида интеллектуального капитала в другой.
Базовые стратегии в своей основе содержат движение знаний:
1. Между отдельными работниками (в рамках индивидуальной компетенции).
2. Между отдельными элементами внутренней структуры.
3. Между отдельными элементами внешней структуры.
4. Между элементами внешней структуры и работниками организации.
5. Между элементами внутренней структуры и работниками организации.
6. Между элементами внутренней и внешней структуры.
7. Одновременно между всеми видами интеллектуального капитала.
Рассмотрим указанные базовые стратегии более подробно.
Первая стратегия, основанная на формировании и использовании знаний в рамках индивидуальной компетенции, отвечает на вопросы: " Каким образом происходит обмен знаниями между работниками организации, как повышается их компетенция и как она используется в целях повышения конкурентоспособности организации?"
Данная стратегия направлена на:
¾ развитие индивидуальной компетенции работников путем их обучения,
¾ проведения тренингов,
¾ формирования соответствующей корпоративной культуры.
Эта стратегия подробно исследована в работах, посвященных человеческому капиталу, мотивационным системам, обучению в организациях, рассмотрим более подробно лишь два аспекта этой стратегии, а именно 1) обучение персонала и 2) формирование организационной культуры, нацеленной на обмен знаниями между сотрудниками.
Вторая стратегия, основанная на формировании и использовании знаний в рамках внутренней структуры, отвечает на вопрос: " Каким образом используется обмен знаниями между отдельными элементами внутренней структуры организации с целью повышения ее конкурентоспособности?"
К элементам внутренней структуры относятся: информационные системы, базы данных, оргструктуры, авторские права, патенты, ноу-хау, лицензии и пр.
Информационные системы и базы данных заняли значительное место в современных организациях благодаря беспрецедентно быстрому и успешному развитию компьютеров и программного обеспечения. Новые технические средства придают новый импульс росту значимости знаний и интеллектуального капитала.
Таким образом, в рамках второй стратегии можно формировать и развивать внутрикорпоративные информационные системы, осуществлять их наполнение данными о технологических и маркетинговых возможностях, а также о передовом опыте осуществления тех или иных функций.
Формирование прогрессивной оргструктуры, ориентированной на интенсивный обмен знаниями внутри организации – одно из направлений реализации второй стратегии. В качестве примера можно привести формирование сетевых организаций, которые часто приобретают черты “оболочечных корпораций”. В этих организациях производство как таковое отсутствует; оно передается другим организациям на условиях субподряда, а внутри корпорации остаются необходимые для любого бизнеса функции: стратегическое планирование, управление финансовыми потоками, маркетинг и частично НИОКР. Основными функциями этих организаций становится НИОКР, системная интеграция, логистика, маркетинг, сбыт и обслуживание. Сетевые организации отказываются от иерархической структуры, в них преобладает проектный принцип построения собственных подразделений. Это скорее интеллектуальный холдинг, занятый не столько непосредственным производством, сколько осуществлением центральных бизнес-процессов и обслуживанием.
Сетевые организации ориентированы на инновации, на риск, на постоянную собственную трансформацию. Они широко используют контрактизацию – передачу вспомогательных функций сторонним организациям. Наличие субконтракторов обеспечивает необходимую гибкость, повышает эффективность за счет узкой специализации и профессионализма. Способность сформировать сеть отношений с внешними контрагентами и бизнес-партнерами – это ключевой фактор успеха многих видов бизнеса. Сегодня взаимоотношения между клиентом и поставщиком строятся преимущественно как двусторонние отношения. Завтра обычным станет сетевое взаимодействие множества поставщиков и множества клиентов.
На предприятиях, организованных по сетевому принципу, действуют новые факторы успеха, иногда столь не похожие на традиционные. Для новых предприятий важно не столько владеть традиционными ресурсами, сколько иметь свободный и эффективный доступ к новым ресурсам – идеям и информации. Для них важны, прежде всего, участие персонала в выработке решений и гибкий контроль. Существенным становится не концентрация и централизация непосредственно производства, а организация эффективного сетевого взаимодействия между всеми участниками производственного процесса.
Еще одна форма реализации второй стратегии заключается в действиях, направленных на увеличение отдачи от имеющихся нематериальных активов. Например, система офисного управления может быть продана другим фирмам. Могут быть проданы также патенты и лицензии. В случае если количество патентов, которыми владеет организация, значительно, весьма полезным становится специальная система управления процессом их продуктивного использования. Во многих организациях вводятся системы управления патентными портфелями.
Третья стратегия, основанная на формировании и использовании знаний в рамках внешней структуры, отвечает на вопрос: "Каким образом используется обмен знаниями между элементами внешней структуры организации?". К элементам внешней структуры, как известно, относятся связи с клиентами, поставщиками, конкурентами, местным сообществом, а также торговые марки и имидж организации.
Третья стратегия направлена на построение эффективных внешних связей организации, которые увеличивают конкурентоспособность, способствуют эффективному использованию ее преимуществ. Данная стратегия опирается на маркетинговые технологии, которые направлены на развитие отношений с поставщиками, работниками, акционерами, местными сообществами и пр.
Исследованию конкретных приемов и управленческих технологий формирования конструктивных и эффективных связей организации с внешними контрагентами посвящены многочисленные и в ряде случаев весьма объемные исследования по теории и практике маркетинга. Центральным моментом этих исследований являются методы и подходы, позволяющие глубже понимать потребности клиента, определять его скрытые потребности, искать нереализованные возможности в обслуживании и на этой основе развивать отношения с клиентами. Можно выделить три аспекта третьей стратегии – формирование имиджа, управление торговой маркой, а также управление взаимодействием отдельных элементов внешней среды организации.
Весьма существенным элементом третьей стратегии являются действия, направленные на развитие положительного имиджа организации. В целях формирования такого позитивного имиджа используются разнообразные специальные PR-акции, а также особым образом координируется вся деятельность, связанная с внешними контактами.
Самостоятельным и важным элементом третьей стратегии является совершенствование торговой марки. В ряде случаев торговая марка составляет значительную долю интеллектуального капитала фирмы.
В ряде случаев третья стратегия связана с организацией взаимодействия между отдельными элементами внешней структуры. В качестве примера можно привести редакционные советы, читательские конференции, которые устраивают издательства, собрания потребителей услуг консалтинговых компаний, ассоциации выпускников вузов и пр.
Как уже отмечалось, отдельные составляющие интеллектуального капитала не аддитивны, т.е. в процессе взаимодействия разных составляющих можно получить положительный эффект, непропорциональный приложенным усилиям. Поэтому один из секретов управления знаниями кроется в эффективном взаимодействии разных видов интеллектуального капитала.
Четвертая стратегия, основанная на обмене знаниями между индивидуальной компетенцией сотрудников и внешней структурой организации, отвечает на вопрос: "Как сотрудники повышают компетенцию потребителей, поставщиков и прочих контрагентов, а так же, как потребители, поставщики и акционеры, в свою очередь, повышают компетенцию персонала?"
Данная стратегия заключает в себе приемы и методы взаимодействия с потребителями, которые повышают индивидуальную компетенцию сотрудников организации. Это может происходить разными путями, прежде всего, путем прямого контакта с потребителями. Именно поэтому во многих компаниях встает вопрос о повышении доли сотрудников, напрямую контактирующих с клиентами. Любые формы обратной связи, полученные с помощью социологических исследований или путем установления непосредственных контактов, можно использовать с целью повышения квалификации сотрудников и увеличения их готовности ответить на новые запросы потребителей.
Иногда в качестве четвертой стратегии можно выделить действия, направленные на передачу индивидуальной компетенции от сотрудников компании во внешние структуры.
Одной из популярных технологий управления знаниями, получившей в последнее время широкое распространение в мировой практике, стал бенчмаркинг.
БЕНЧМАРКИНГ – особая управленческая процедура, которая состоит в том, что в практику работы организации внедряются технологии, стандарты и методы работы лучших организаций–аналогов. В процессе бенчмаркинга осуществляется поиск организаций (предприятий), которые показывают наивысшую эффективность, обучение их методам работы и реализация передовых методов в собственных условиях. Можно выделить конкурентный и функциональный бенчмаркинг.
Конкурентный бенчмаркинг рассматривает изделия, услуги и процессы работы прямых конкурентов организации.
Функциональный бенчмаркинг рассматривает изделия, услуги, и процессы работы организаций, не являющихся прямыми конкурентами данной компании.
В отечественной практике прошлых лет бенчмаркинг более известен как использование передового опыта лучших предприятий в рамках социалистического соревнования. Однако имеются важные отличия бенчмаркинга, используемого в рыночных условиях, от внедрения передового опыта в рамках соцсоревнования при централизованной экономике.
Отличия этих подходов заключаются в следующем:
1) при соцсоревновании чаще всего навязывались лучшие образцы сверху, а бенчмаркинг проводится на инициативной основе;
2) бенчмаркинг использует передовой опыт не только аналогичных предприятий, но и предприятий из других отраслей и сфер;
3) бенчмаркинг не ищет самых лучших образцов для подражания, ему достаточно использовать опыт деятельности, который по тем или иным параметрам оказался лучше и на этой основе проводить совершенствование собственной деятельности;
4) бенчмаркинг осуществляется, как правило, непрерывно. Каждый раз после внедрения тех или иных новшеств проводится новый поиск лучших образцов для их использования в данной организации.
Пятая стратегия, основанная на обмене знаниями между индивидуальной компетенцией и внутренней структурой, отвечает на вопрос: "Как индивидуальная компетенция сотрудников содействует построению элементов внутренней структуры организации и, соответственно, как можно повысить индивидуальную компетенцию с помощью элементов внутренней структуры?"
Данная стратегия имеет дело в основном с переносом индивидуального знания во внутрикорпоративные системы и закреплением его там с целью широкого использования другими сотрудниками.
В рамках организации неявное знание преобразуется в явное, т. е. в форму документов, закрепленных процедур и т. п. Таким образом, происходит своеобразная конвертация человеческого капитала в структурный. От индивидуальной компетенции к внутренней структуре идет поток знаний, который затем закрепляется в информационных системах. В то же время не все организации и не всегда заинтересованы в направлении потока знаний именно в данном направлении.
Дело в том, что конкурентоспособность любой организации определяется, в том числе и тем, насколько уникальны те ресурсы, которыми она обладает. Чем более уникален ресурс, тем в большей мере у организации остаются возможности сохранять свою конкурентоспособность и монопольное положение на рынке. Если речь идет о таком ресурсе, как знания, которые существуют в виде неявных знаний конкретных сотрудников, то не всегда организация будет заинтересована в том, чтобы перевести эти знания в явную форму, которая поддается тиражированию и свободному переносу. В этом случае фирма может потерять свой уникальный ресурс. Поэтому некоторые фирмы часто заинтересованы оставлять знание в неявной форме, когда его труднее передать.
Шестая стратегия, основанная на обмене знаниями между элементами внешней и внутренней структуры, отвечает на вопрос: "Как осуществляется поток знаний из внешних во внутренние структуры и, наоборот, из внутренних во внешние структуры организации?"
Данная стратегия имеет дело в основном с переносом знаний из сферы взаимодействия с внешними контрагентами организации во внутрикорпоративные системы и закреплением их там с целью широкого использования сотрудниками.
В рамках этой стратегии осуществляются систематические опросы потребителей, формируются базы данных о потребителях и их предпочтениях.
Шестая стратегия используется в целях повышения качества обслуживания потребителей.
База данных о клиентах – это существенный элемент внутренней структуры, один из важнейших ресурсов компании.
Для обеспечения конкурентоспособности некоторые фирмы в процессе обслуживания клиентов передают им дополнительные конкретные сведения, которые служат фактором эффективного использования проданного товара.
Внешняя структура – это не только клиенты, но и конкуренты, поэтому в рамках шестой стратегии встречаются действия, направленные на перенос знаний от конкурентов во все внутренние структуры организации. В частности, в последнее время многие крупные корпорации стали прибегать к такому приему, как создание альянсов с конкурентами для совместного проведения НИОКР. Дело в том, что конкурентные преимущества часто кроются в знаниях, полученных не столько в процессе НИОКР, сколько в информации более тонкого свойства: о конкуренте, о способах организации его бизнеса, о неявных знаниях персонала и пр.
В рамках шестой стратегии осуществляется также сбор данных о продажах с целью рационализации производственного процесса, снижения потерь и оптимизации запасов.
Седьмая стратегия – это стратегия, опирающаяся на движение знаний одновременно между всеми видами интеллектуального капитала.
Одним из проявлений того, что фирма осуществляет седьмую стратегию в полной мере выступает регулярный мониторинг интеллектуального капитала. В настоящее время имеется целый ряд коммерческих предприятий, которые регулярно оценивают свой интеллектуальный капитал.
В ряде случаев организации, имеющие опыт управления знаниями в течение нескольких лет, внедряют у себя интегрированные стратегии, которые имеют дело со всеми элементами интеллектуального капитала одновременно. Одна из таких стратегий – стратегия фирмы Скандия, которую в самой фирме называют Навигатор.
Управленческая технология, выработанная в рамках Навигатора, предписывает каждому подразделению, даже каждому работнику планировать собственную деятельность в соответствии с определенным шаблоном.
Рассмотренные стратегии управления знанием могут эффективно использоваться не только в коммерческих, но и в некоммерческих организациях. Более того, значительная часть некоммерческих организаций имеет прямое отношение к управлению знаниями. Основа их деятельности состоит именно в управлении знаниями. Среди них особо выделяются органы государственного управления. Здесь потенциальная эффективность управления знаниями может оказаться весьма высокой. Однако этот аспект управления знаниями пока еще мало разработан в отечественной и мировой научной литературе. Мало разработаны и технологии управления знаниями в органах государственного управления.
В то же время, концепция обучаемой организации вполне подходит для органов государственного и муниципального управления. В частности, в местных администрациях большую пользу могут принести системы управления знаниями, нацеленные на продуктивное взаимодействие и применение лучшей практики. Методы оценки интеллектуального капитала и стратегии менеджмента знаний могут с успехом использоваться в деятельности органов власти. Однако вопросы применения основных идей и подходов менеджмента знаний в сфере государственного и муниципального управления требуют самостоятельного изучения.
Концепция управления знаниями способна повысить эффективность деятельности не только коммерческих, но и государственных организаций. Многие подходы к управлению знаниями, дающие положительные результаты в коммерческих организациях, применимы и в государственных организациях и региональных органах управления.
Важнейший элемент обучения сегодня - это обучение приемам системного мышления, технологиями совместного решения проблем.
Для многих организаций весьма актуальным является формирование организационной культуры, нацеленной на обмен знаниями.
Рассмотренные выше стратегии управления знаниями позволяют выделить и такое направление совершенствования работы организаций, как формирование информационных систем, позволяющих осуществлять эффективный обмен знаниями и снабжать потребителей необходимыми званиями.
