Исчисление времени, основанное на потоке

Вероятнее всего, в вашей компании в настоящий момент принята традиционная модель исчисления времени. Предполагается, что выполненная работа соразмерна числу оплаченных рабочих часов. Когда сотрудники заполняют свои журналы по этой схеме, они не делают различия между часами, затраченными на осмысленную работу, и часами простого раздражения. Поэтому они сообщают информацию о времени работы тела, но не мозга.

Что ещё хуже, данные по отдельным задачам используются при вычислении заработной платы. Это побуждает работников стремиться к тому, чтобы общее количество зафиксированных документально часов всегда было более или менее сопоставимо с определённым заранее количеством часов в расчёте на неделю, независимо от того, сколько сверхурочных или недоработанных часов на этой неделе было. Окончательная сводка официальных выдумок может быть приемлемой для отдела финансов: она эквивалентна ответу «здесь» на перекличке. Но для любой оценки производительности или анализа затрат эти записи слишком ущербны, чтобы оказаться полезными.

Феномен потока и погружения даёт нам более реалистический способ моделирования затрат времени на задачи разработки. Имеет значение не время присутствия, но время работы в полную силу. Час в потоке даёт реальные результаты, но десять шестиминуток, чередуемые одиннадцатью перерывами, не дают никаких результатов.

Учёт времени в потоке не очень сложен. Вместо того чтобы заносить в журнал часы, люди заносят часы непрерывной работы. Чтобы получить честные данные, следует исключить чувство вины за слишком малое количество часов непрерывной работы. Люди должны быть уверены, что не по их собственной вине им удаётся лишь час или два в неделю поработать не отвлекаясь; скорее, это вина организации, которая не предоставляет им среду, способствующую работе в потоке. Разумеется, такие данные не должны попасть в отдел финансов. Для расчёта зарплаты все равно придётся сохранить механизм учёта часов присутствия.

Схема учёта, фиксирующая часы в потоке вместо часов присутствия, даёт весьма серьёзную двойную выгоду. Во-первых, она фокусирует внимание ваших людей на важности времени потока. Узнав, что каждый рабочий день должен позволять им по меньшей мере два-три часа работать не отвлекаясь, они примут меры, чтобы защитить эти часы. Если они яснее осознают действие отвлечений, то смогут защищаться от случайных вмешательств со стороны коллег.

Во-вторых, эта схема позволяет оценить, насколько разумно тратится время на рабочие задачи. Если предполагается, что завершение продукта требует трех тысяч потоко-часов, у вас есть веская причина полагать, что две трети пути пройдено, если зафиксированы затраты двух тысяч потоко-часов. Подобное заключение, сделанное на основании часов присутствия, было бы глупым и опасным.